企业的用人之道PPT课件
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【培训课件】企业用人的道与术共147页文档
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
【培训课件】企业用人的道 与术
机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
企业用人原则PPT课件
企业用人原则
用人第三原则：勇担责任，主动暴露问题
• 企业所表现的员工，永远的都是那些勇于 承担责任的员工，因为他们有自信，有魄 力，能带动团队中其他成员共同成长。上 级放心，下属拼命，勇于承担责任的员工 始终是企业的的亲睐儿和时代的弄潮儿。
• 用人第三原则，就是员工勇于承担责任， 同时勇于主动暴露问题，尽快将问题解决， 而不是越积越多，最后变成巨大的包袱。
企业用人原则
• 这样的员工，就事论事，不回避不逃避，勇于面 对现实和困难，直面挑战，带领团队中其他成员 实现逆境突围。当遭到问题或者困难时，主动及 时暴露出来，拒绝遮遮掩掩，分析问题并且快速 解决问题，同时总结，反省和提高，提高自己的 学习能力和解决问题的能力，这样的员工只会越 走越顺。
企业用人原则
• 二、是时间的观念强，每天做好自己的 《工作日志》，按时保质的完成上级布置 的各项工作，不拖延时间，不敷衍工作。
企业用人原则
• 三、是高度的企业归属感和强烈的荣誉感， 为了团队的利益，可抛弃自己的私利，牺 牲小我，成就大我，将全身心全面融入到 团队中去。
企业用人原则
用人第二原则：专心工作
• 对于绝大部分人来说，我们的聪明才智是 一般；所以，我们也很难做到“三心二 用”，所以，对待工作，我们必须专心、 专注。简单的说，用人第二原则就是“专 心工作”。
二用”，工作是需要我们用心，专心才能
完成的。企业ຫໍສະໝຸດ 人原则• 其次，定岗定员，各负其责。每个员工都 有自己最核心的，最专心的，也是唯一的 工作。在自己的岗位上，员工就必须发挥 自己的所有的聪明才智，做好自己的本职 工作。如果一项工作同时多人负责，那么 最后必然结果就是谁也不负责，事情越做 越遭。
企业用人原则
• “专心工作”是好员工必备的一项素质。 大体来说，员工专心工作表现在以下三点：
用人第三原则：勇担责任，主动暴露问题
• 企业所表现的员工，永远的都是那些勇于 承担责任的员工，因为他们有自信，有魄 力，能带动团队中其他成员共同成长。上 级放心，下属拼命，勇于承担责任的员工 始终是企业的的亲睐儿和时代的弄潮儿。
• 用人第三原则，就是员工勇于承担责任， 同时勇于主动暴露问题，尽快将问题解决， 而不是越积越多，最后变成巨大的包袱。
企业用人原则
• 这样的员工，就事论事，不回避不逃避，勇于面 对现实和困难，直面挑战，带领团队中其他成员 实现逆境突围。当遭到问题或者困难时，主动及 时暴露出来，拒绝遮遮掩掩，分析问题并且快速 解决问题，同时总结，反省和提高，提高自己的 学习能力和解决问题的能力，这样的员工只会越 走越顺。
企业用人原则
• 二、是时间的观念强，每天做好自己的 《工作日志》，按时保质的完成上级布置 的各项工作，不拖延时间，不敷衍工作。
企业用人原则
• 三、是高度的企业归属感和强烈的荣誉感， 为了团队的利益，可抛弃自己的私利，牺 牲小我，成就大我，将全身心全面融入到 团队中去。
企业用人原则
用人第二原则：专心工作
• 对于绝大部分人来说，我们的聪明才智是 一般；所以，我们也很难做到“三心二 用”，所以，对待工作，我们必须专心、 专注。简单的说，用人第二原则就是“专 心工作”。
二用”，工作是需要我们用心，专心才能
完成的。企业ຫໍສະໝຸດ 人原则• 其次，定岗定员，各负其责。每个员工都 有自己最核心的，最专心的，也是唯一的 工作。在自己的岗位上，员工就必须发挥 自己的所有的聪明才智，做好自己的本职 工作。如果一项工作同时多人负责，那么 最后必然结果就是谁也不负责，事情越做 越遭。
企业用人原则
• “专心工作”是好员工必备的一项素质。 大体来说，员工专心工作表现在以下三点：
用人之道培训课件(PPT 73张)
• 四、知人善任 知人善任
• 什么叫知人善任？知人善任，首在于知人，其次是善任。 知人当中首在于知己，其次在知彼，人贵有自知之明， 这个是很难，确实很难。 • 而刘邦却恰恰做到了这一点，而且他也非常清楚地知道， 一个领导最重要的才能是什么，如何调动部下的积极性， 下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性 格，有什么特征，有什么短处，放在什么位置上最合适。 • 这个也是一个领导最大的才能，事必躬亲的领导绝非好 领导，作为一个领导，要做好的掌握一批人才，把他们 放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自 己的积极性和作用。刘邦深谙此理，用韩信带兵，张良 出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，刘邦也因此而成 为他这个集团的一个核心。
第三讲 驭才爱才
•
一、 借鉴现代科学方法，实现选拔、使用人才 的民主化、科学化。
• 借鉴现代科学方法，努力使对人才的考核和测评定量化、具体化、 制度化，建立科学的考核、考试和测评体系及方法，实现选拔人 才的民主化、科学化。 • 敢于用才善于用才 破除论资排辈的习惯思维。常规不破，人才 难得。邓小平同志曾指出，论资排辈是一种习惯势力，是一种落 后的习惯势力。 • 必要的台阶和资历，是干部积累领导经验所需要的。但千万不能 搞形式主义，千篇一律，应该是讲台阶而不唯台阶，论资历而不 唯资历。 • 在选择人才问题上，既要尊重人才成长的一般规律，又要把握优 秀人才脱颖而出的特殊规律。 • 破除求全责备的狭隘偏见。黄金无足赤，白璧有微瑕。人才之所 以为人才，不是因为他们没有缺点和弱点，而是因为他们在某些 方面出类拔萃。
• 二、用人要疑，疑人要用
• 张瑞敏认为：“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思 想产物，是传统文化的糟粕，是对市场经济的反动是导 致干部放纵自己的理论温床。 • 用人不疑，疑人不用，千百年来被奉为用人要则，几乎 是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。 • “用人不疑，疑人不用”是一种封建、封闭、缺乏辩证 态度，与实际、与当代相脱节的用人观。这不过是一句 自欺欺人的谎言。 • 一些企业经营者大肆使用令自己放心的人，有的更是使 用自己的家族亲信，而对他们的工作不予过问，自以为 这是对其“不疑”，而等到事情办糟甚至企业倒闭后才 懊悔不已。另有些管理者对某些人才存有偏见，便错误 地施行“不用”的原则，这是用人不成熟的表现。
经典人资课件《企业用人之道》.pptx
企业如何选人
慧诚先锋用人标准
忠：忠则诚，既忠诚。忠于企业、以诚待人， 强烈的责任感和使命感是创造佳绩的基石
企业如何选人
惠普：看推荐人怎么说
惠普既重视你的潜力，更注重你的能力，所以 惠普除了一般的招聘程序，还需要求职者提供 两个比较了解你的推荐人——可以是客户、同 事
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平 竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才； 三是合理流动，动态管理
企业如何选人
西门子：企业家类型的人物
百年老店西门子被誉为“企业家的摇篮”。事 实上，西门子寻找的正是“企业家类型的人 物”，他们对未来的“企业家们”的基本要求 是：良好的考试成绩、丰富的语言知识、广泛 的兴趣、强烈的好奇心、有改进工作的愿望， 以及在紧急情况下的冷静沉着和坚载顽强。
企业如何选人
企业如何选人
宝洁：八项基本原则
宝洁公司对人才重要性是这样理解的：如果你 把我们的资金、厂房及品牌留下，把所有的人 带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走 我们的资金、厂房及品牌，留下我们的人，10 年内我们将重建一切
宝洁公司对人才素质的要求归结为八个方面
企业如何选人
宝洁：八项基本原则
诚实正直 团结合作 专业技能 能力发展 领导能力 承担风险 解决问题 积极创新
企业如何选人
壳牌：CAR潜质
成就力（Achievement）：给自己和他人有 挑战性的目标，出成果，百折不挠，能够权衡 轻重缓急和不断变化的要求，有勇气处理不熟 悉的问题
关系力（Relation）：尊重不同背景的人提出 的意见并主动寻求这种意见，表现诚实和正直， 有能力感染和激励他人，坦率、直接和清晰地 沟通，建立富有成效的工作关系
壳牌：CAR潜质
《企业的用人之道》PPT课件
管理信息系统转型
a
9
企业业绩 = 战略 X 组织能力
员工 能力
组织 能力
组织 治理
员工 思维 模式
a
10
• 以人为本 及 以能为本
• 高速增长，未来不确定性大-变化频繁-组织变革、岗位调 整频繁，新岗位经常出现；移动性较高、流程持续优化； 升迁快，人才短缺，低人高岗现象，快速理解新岗位要求
• 人员流动快；快速学习
金融服务
房地产投资信托
化工制品
航空和国防工业
电力
石油和天然气产商
低
产油设备、相关服务和分销 工业金属和采矿
烟草
房地产投资与服务 采矿业
小
中
a
家庭消费品 科技硬件和设备 固定电信服务
高压转型区 中压转型区 底压转型区
移动电信服务 药品零售 媒体 软件和计算机服务 制药和生物科技
education教育experience经验exposure历练充分重视高质量的行动导向核心培养项目的建设与实施澄清期望统一观念和语言并加速发展关键能力17编辑版ppt1企业的升级转型对管理的升级转型提出的挑战2管理升级转型中的组织能力和领导力发展3打造也企业目标高度协同的人才发展体系18编辑版ppt岗位层级参技能专业知识沟通谈判解决问题能力贡献领导能力业务领域影响10bands10高层管理管理层级支持层级专业层级职业路径管理型专业型岗位族群岗位序列见下一页19编辑版ppt岗位图谱项目管理咨询发展人力资源财务管理band10band20编辑版ppt运用涵盖员工整个生命周期的整合的方法以统一的能力管理体系为核心进行企业的人力资本供应链的管理薪酬根据能力差异和绩效贡献付薪接班人计划依据业务发展架构建立计划根据能力要求执行培训计划职业生涯规划能力要求为职业发展指明方向招聘能力和岗位需求的匹配培训和发展基于个人发展需求对照岗位要求确定发展计划绩效管理基于所在序列和层级的职责能力要求进行绩效管理21编辑版ppt实现员工多通路职业发展22编辑版ppt步骤i?明确职业发展路径步骤ii?自身能力评价步骤iii?提高认证技能水平步骤iv?实现职业目标职业发展通道设计能力模型设计培训认证路径设计认证标准设计23编辑版ppt绩效管理全员参与公司目标公司目标部门目标个人目标公司bufu负责人bufu部门经理一般管理人员支持人员绩效合同绩效合同绩效合同绩效合同24编辑版ppt就有机会提高自己的薪水员工利用薪酬体系的弹性空间制定针对性的人才竞争策略确保基于卓越业绩的内部公平公司25编辑版ppt有清晰的定位有多样性的职业发展通道获得职业成功可以更好的配臵和管理人才经营员工充实后备队伍在岗位体系基础上开发选用育留的管理体系建立坚实的人力资源管理发展体系26编辑版ppt
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业务增长战略转型
业务模式和组织架构转型
产品整合 开发管理
转型
管理流程转型
整合供应 链管理转
型
销售模式 和管道转
型
财务管理 转型
人力资源 管理转型
转型
组织文化和人才队伍的转型 管理信息系统转型
企业业绩 = 战略 X 组织能力
员工 能力
组织 治理
组织 能力
员工 思维 模式
• 以人为本 及 以能为本 • 高速增长，未来不确定性大-变化频繁-组织变革、岗位调
外因
• 行业颠覆性变化：可预见未来，行业是否面临技术、政策和 业务模式的颠覆性变化
• 竞争激烈程度：行业增长、利润水平、集中度水平和跨国企 业冲击是否发生巨大变化，导致竞争激烈程度大幅提升
组织能力是公司战略达成的前提保障，企业通过多年的发展，组织的演 进经历了“老板能力”阶段和当前的“高管能力”阶段。应对公司未来5 年的高速成长进程，企业需要形成更强的组织能力，它应该是真正的既 有国际前瞻视野，又符合企业实际情况的自身的、由内而发的“组织能 力”
宽带薪酬 以月薪为核心， 设计各种参数，
化繁为简
PBC（个人绩效 承诺）变指针考
核为目标管理
发展为主测评为 辅，快速学习
关注流程效率
以间奴繁的岗位 层级参照
以能力为基础的 薪酬体系，且兼 顾短期和中长期
和岗位角色紧密 配合
能力认证
加强风险管理
职业发展规划
GDP（利润分享 无缝整合IDP 计划）管理模式 （个人发展计划）
辅助服务 一般零售商 银行
产权投资、非产权投资
金融服务
房地产投资信托
化工制品
航空和国防工业
电力
石油和天然气产商
低
产油设备、相关服务和分销 工业金属和采矿
烟草
房地产投资与服务 采矿业
小
中
家庭消费品 科技硬件和设备 固定电信服务
高压转型区 中压转型区 底压转型区
数据源（IBM）：来至242份中型民营企业的有效分卷，2011年5月
有梦想，缺队伍 凝聚共识
有制度，缺体系 完善体系
挑战
有方法，缺标准 提升能力
有氛围，缺文化 创新文化
企业整体的战略
领导人才需求
领导力发展基础架构与平台
领导人才管理流程： 选用育留
领导力发展配套资源
企业自身发展领导人才的软能力
核心领导人才和能力 结构
能力模型 设计
步骤III
•提高/认证技能水平
培训/认证路径 设计
步骤IV
•实现职业目标
认证标准 设计
• 目标一致 • 签订绩效合同（绩效指针和工作目标层层分解） • 落实到每一位员工身上 • 绩效管理全员参与
行
休闲用品
业 竞
高
个人消费品 商业车辆和工业机械 工业运输 旅游和休闲
争
饮料
汽车和零件 容器和包装业 电子设备 建筑和材料 电气设备 天然气、水和综合性公用事业 食品零售
程 度
中
食品生产商 住宅建筑 人寿保险、非人寿保险
理 体
培训和发展
系
基于个人发展需求，对照岗位要求，确定发展计划
绩效管理
基于所在序列和层级的职责、能力要求进行绩效管理
• 适应客户导向的流程变革管理 • 宽频管理，以简驭繁的管理理念 • 业务经理与人力资源本位回归 • 实现员工多通路职业发展
步骤I
•明确职业发展路径
职业发展通道 设计
步骤II
•自身能力评价
Band 6
Band ……
• 运用涵盖员工整个生命周期的整合的方法，以统一的能力管理体系为 核心进行企业的人力资本供应链的管理
薪酬
以 能
根据能力差异和绩效贡献付薪
力
接班人计划
为 基
依据业务发展架构建立计划，根据能力要求执行培训计划
础
职业生涯规划
的
能力要求为职业发展指明方向
岗
位
招聘
管
能力和岗位需求的匹配
-从企业的转型到管理的升级
这是一个黑暗的时代， 也是一个光明的时代。 --狄更斯《双城记》
1、企业的升级转型对管理的升级转型提出的挑战 2、管理升级转型中的组织能力和领导力发展 3、打造也企业目标高度协同的人才发展体系
据IBM的统计资料分析，中国企业现阶段面临的转型压力程度。 由“行业颠覆性变化”和“竞争激烈程度”分析
移动电信服务 药品零售 媒体 软件和计算机服务 制药和生物科技
医疗卫生设备和服务 可替代能源
大 行业颠覆性变化程度
内因
• 巨大的愿景驱动：企业未来十年甚至更长时间的战略愿景是 转型的核心
• 企业能力和规模不匹配：企业的规模和能力是否出现巨大的 不匹配，影响企业进一步发展
领导力模型
特定核心领导人才要 求
领导人才管理流 程
培训资源 评估工具 专业团队
将战略要求转化 对人才的需求
有效管理
加速培养
后备人才A 个人职业发展目标
后备人才B 个人职业发展目标
个性化发展路径 个性化导发师展活路动径
关导键师经活验动积累 关特键定经学验习积项累目 特定学习项目
全公司统一的行 动导向
整频繁，新岗位经常出现；移动性较高、流程持续优化； 升迁快，人才短缺，低人高岗现象，快速理解新岗位要求
• 人员流动快；快速学习 • 向下替代 • 处于充满竞争的环境中，快中求稳，纷乱中寻规则
管控和流程 体系
岗位管理 （灵活）
薪酬管理 （弹性）
绩效管理 （简明）
能力与发展 （持续）
提升授权能力
岗位图谱：岗位 序列和岗位等级
核心培养专案
轮调 岗位
战场 历练
教练 指导
经验 积累
标杆 学习
高级领导人才的培养机制参考：
• 提供明确的发展方向与路径， 体现3E原则：Education教育，Experience经验， Exposure历练
• 实现领导发展领导：所有管理者都有责任
• 分层分类的领导力培训体系
• 充分重视高质量的行动导向核心培养项目的建设与实施，
级 ·贡献/领导能力
3
2
·业务领域影响
1
高层 管理 管理 层级
支持 层级
专业 层级
划 分
职业路径（管理型、专业型）
为
多
个
岗位族群
岗
位
序
列
岗位序列
见下一页
岗位图谱
岗位族群及岗位序列（横向）
项目 管理
咨询
IT 发展
人力 财务 资源 管理
……
层 级
Band 10
（ 纵
Band 9
向 ）
Band 8
Band 7
澄清期望、统一观念和语言并加速发展关键能力
1、企业的升级转型对管理的升级转型提出的挑战 2、管理升级转型中的组织能力和领导力发展 3、打造也企业目标高度协同的人才发展体系
A
岗位层级参
4
B
划 ·技能
Bands
C
D
分 为
-专业知识
10 9
多
-沟通/谈判
8 7
个 层
-解决问题能力
10 Bands
6 5 4