浅议工程施工项目全生命周期管理

浅议工程项目全生命周期管理

蔡琦斌

工程项目建设一般都是企业的重大投资，一方面它占用企业很多的资源，另一方面也能为企业带来较大的经济效益和社会效益。工程项目投资成功与否将对企业产生长期影响，甚至与企业生死攸关。如何有效管理工程项目，确保其设计合理、运行安全有效，同时降低运行和维护成本，将是现代企业管理的一个重要课题。

对工程项目实施有效的管理，可以避免规划、设计失误或设备选型错误造成影响工程使用效果，资金浪费的现象，帮助企业提高资产运营效率，降低运营成本，节约资源。

工程项目生命周期

工程项目的生命周期，指项目从可行性研究、设计、设备选型、采购、安装、运营、维护到最后报废的全过程。工程项目的生命周期可以划分为5个阶段。

可行性研究阶段。以自然资源和市场预测为基础，选择建设项目，寻找有利的投资机会；判断工程项目的生命力，进行市场调查、工厂试验等专题研究；对建设规模、产品方案、建设地点、主要技术工艺、工程项目的经济效益和社会效益等进行研究和初步评价和可行性论证；深入研究市场、生产纲领、工艺、设备、建设周期、总投资额等问题。

设计/选型阶段。编制设计方案及工程项目总概算书，考虑项目实施的成本、费用支出，以及系统运行的安全性，进行设备选型。

建设实施阶段。包括施工准备、组织施工和竣工前的生产准备，对设备按照设计方案进行安装与调试。

运营/维护期。对工程从安装调试合格进入正常使用起，直至该工程退出生产的全过程，通过组织、管理、监督等一系列措施，使工程项目处于良好的技术状态，需要对工程进行更新改造、对设备进行维护。根据工程使用情况，及时作出报废、整改、替换的决定。

跟踪/评估期。合理选取指标，科学建立模型，选择不同的评估时点进行动态评估，实现对工程项目的跟踪管理。将评估结果及时反馈，根据实际情况做出分析，指导日后的建设管理，形成闭环管理体系。

工程项目管理现状分析

工程项目的全生命周期管理对实现科学决策，防止资金浪费，及时纠正项目建设中存在的问题，促进项目建设提高经济效益，总结建设经验都具有十分重要的意义。但目前各企业对于工程项目的管理存在着诸多问题，主要有以下几方面：

1、管理脱节

多数企业采用的是对工程项目统一领导、分级管理的形式。按项目的决策、建设、占用和使用单位来划分管理层次，并明确各自的职责。一般在总部设置职能部门，基层各厂所的基础建设由总部投资，各职能部门负责建设，完成后交由基层单位使用。这样的管理形式缺乏纵向信息沟通，基层单位无法参与建设

过程，只能接受由总部交予的建设成果。很容易造成建设好的工程项目由于各种原因不适用于生产实际，或不能投产或运营效率低下而被闲置，导致资金严重浪费。

一个工程项目，从投资立项、设计勘察、招投标、施工、采购到竣工验收，涉及到科技部、设计部、基建部、物资采购部等各部门的人员。这些职能部门人员一般不从事具体的生产操作，没有生产经验，他们对每一个项目的了解往往仅限于自己所负责的片段，对前因后果不可能作深入的调查研究。每个人考虑问题的出发点往往局限于自己的专业角度，有时难免忽略实际操作的需求。当工程建成投入使用时才发现建设过程中甚至规划、设计阶段就已经存在误差，但已经很难有补救措施了，这将降低工程的实际使用效能。

2、资产考核体系不完善

对于资产价值的正确考核评价是实现资源优化配置的重要途径。目前很少有企业拥有比较完善的资产考核体系。工程项目投产运营后生产效益和使用效益如何，能否生存和发展，没有权威部门对这些指标进行审计，即使工程投资失败资金浪费也无人承担经济责任。对长期经济效益的忽视造成企业发展缺乏整体规划，资产闲置，企业发展后劲不足。

3、工程项目数据信息不完备

传统的工程管理方式是静态的，各部门掌握的仅仅是工程项目在某个阶段（譬如设计、建设、运营）的数据信息，没有从全局上把握工程项目的动态过程。工程项目的建设和使用管理是由不同部门负责的。负责建设的各部门在工程建设结束后就不再过问该工程投入使用的效果。实际的使用者自竣工后接收工程所进行的改造工作，参与建设的各部门并不介入，无从了解工程改造内容，不能从中吸取经验，很可能导致类似工程连续出现相同的错误。这样的管理方式使得工程项目在管理上缺乏连贯性，信息无法共享，经验无法借鉴。

加强工程项目管理的对策与建议

针对以上工程项目管理的现状，企业需要改变目前的管理方式，用生命周期管理的观念对工程项目进行全方位的动态管理。

1、转变管理观念

对工程项目采用全生命周期的管理观念，对规划、设计、建设、运营各个阶段，进行计划、组织、协调和控制的管理活动，并在信息集中的基础上，向管理人员提供强大的智能决策支持，从而为组织内决策层、职能层、执行层等提供集决策、管理、维护手段为一体的工程管理全面解决方案。

2、改变管理形式

改变以往分级分阶段的管理形式。在项目规划、设计、建设、运营各阶段都要有相关人员参与，特别是基层资产使用者要介入前期管理，充分运用自己的现场经验，帮助避免工程建设不符合现场条件和实际需要的情况。项目投产后应有专门人员负责收集实际运行中出现的问题、整改内容和效果，将其反馈给参与建设的各部门，作为其他类似工程的经验借鉴。

3、完善资产考核体系

工程项目投资占用了企业大量的人力、物力和财力，它应该给企业带来较好的经济效益和社会效益。如果一个工程项目投产运营后亏损严重，或者甚至不能投产，造成严重的投资损失浪费，那就应该落实经济责任制，由相关人员承担一定的责任。因此需要对工程项目进行投资效益审计，将投资产出与可行性研究水平或行业基准水平相比，检查是否达到最低要求，通过提出审计建议，促进改善经营管理水平。

结论

企业管理是企业生存的基础，是企业发展的支柱；工程项目的管理是企业管理中的重要课题。随着经济社会的发展，传统的管理方式已经越来越不适应时代的发展，这就需要从管理理念和方法上进行创新，重新建立管理体系，引用先进科学的管理手段。

对工程项目实施全生命周期管理，实现了对工程的动态跟踪，从而避免了资产闲置，资金浪费的现象。同时能够落实经济责任，避免投资的随意性，提高经营管理水平。它能够对工程项目信息进行有效的集中、整理、分析，从而产生新的信息，为各管理层提供宝贵的决策依据，使得企业的工程投资管理形成闭环，

最大化实现工程投资对于企业的经济效益。

（作者单位：厦门水务集团有限公司）