企业管理者授权督导技巧

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8.我認為,依據授權工作的進度做適時修正很重要,並且一開始就應 訂出繳交進度報告的時間。
9.我會嚴守分際,不干預授權的工作,直到事前訂出的檢測時日。
10.工作完成後的檢討,我認為絕對有必要。
問卷:認知自己不授權的原因?
現象
54321
1.除非是確知別人做得來,否則我只把自己不想做的事分派出去。
2.只要團隊成員能力夠,我會授權得更多。
決策過程可能會比較費時;團隊成員會不時地來請 教你。 【適用情況】
團隊成員有較豐富的經驗,能提出有用的點子,不 需要你時時在一旁守著,不過在碰上複雜的問題時就 需要你的協助了。
協調型(Coordinator)
【優點】 讓你有最多的時間去做其他的事,團隊成員能獨立
作業,能主動、有幹勁和決心。 【缺點】
但要鼓勵他們敢於承接任務。 【缺點】
可能較花時間,端視他們學習的快慢;會讓團隊成 員養成依賴心理。 【適用情況】
團隊成員具備部分經驗,但仍需要你某種程度的協 助;士氣可能低落之處。
顧問型(Consultant)
【優點】 不佔用你太多的時間;能提高部屬工作意願,且能
鼓舞他們承接任務;團隊成員能提出建議與改進方案。 【缺點】
偏離你所訂的方向;潛在的錯誤較少。 【缺點】
個人或團隊的參與感不高,欠缺工作意願;團隊不 主動、不易提昇;佔用你很多時間。 【適用情況】
團隊成員經驗不足,特別是處理重要的工作時及時 間緊迫時。如果可能的話,別忘了你可以授權給有經 驗的團綴成員來操控。
教練型(Coach)
【優點】 團隊成員可藉著學習而建立信心;減少犯錯的風險;
3.只要自己做得來的事,我就會親自去做,即使會影響到其他要事。
4.我想要給團隊成員進步、提昇的機會,但不常這麼做。
5.我經常做些瑣碎的事。
6.我都是等到事到臨頭,才將工作授權給當時最閒的人。
7.在分派工作時,我一定會告訴團隊成員要達成的目標、希望的做法 及完成日期。
8.只有在我有空時,才會找部屬來討論工作進度。
團隊可能會變成一盤散沙。 【適用情況】
團隊成員有豐富經驗和十足幹勁,能獨立作業並解 決大部分的問題。
為什麼有些主管不能有效授權?
管理制度
主管風格
組織文化


1.賞罰不明
1.責任心重
1.集權文化


2.流程混亂
2.不能放心
2.本位主義

3.缺乏標準
3.要求標準高
3.不能犯錯



1.互信不足
1.變動快速
..... .
3. 對於心理抗拒予以開導化解 4. 對於信心不足,給予必要協助 5. 對於能力或經驗不足,給予OJT訓練
探討:委派職責時,部屬可能 出現的抗拒因素
• 工作負荷重,不願承擔 • 認為工作沒有重要感 • 缺乏經驗,信心不足 • 擔心自己能力不足 • 與同事比較,心理不平衡 • ……
個案研討
4.我認為多給部屬磨練機會,可以使他們成長得更快。如果他們因此 升遷到更好的職位,或另謀高就,我也很為他們高興。
5.只要團隊中有人做得來,我就絕不自己動手。
6.我總是事先計畫授權事宜,知道哪些事情要授權,以及要提早授權 給哪些人去做。
7.授權一件事之前,我會弄清楚這個任務的目的、方式及期限,並盡 可能與執行者取得共識。
描述 但一點用都沒有,因為我會忘了翻閱筆記本。而且,當我在實驗室巡
視時,會有許多構想,但總是忘了帶筆記本,請你給我一點建議?
分析 問題
對策 研討
個案研討
wenku.baidu.com
個案5:指正部屬錯誤造成裂痕
我最得力的一位部屬剛完成一件大案子,她做得非常好,可 是,在她向我報告她所完成的案子時,我一眼就看到一個錯誤。我以 一種很不高興的態度把錯誤指出來,但此案子的其他部分都做得非常 完美。
MTP-3 授權督導技巧
大綱
1. 主管在管理上所面對的問題與挑戰 2. 授權的真正意義何在? 3. 為什麼有些主管不能有效授權? 4. 授權的六個層級 5. 認識四種授權風格 6. 主管有效授權的技巧 7. 委派部屬職責之內容 8. 委派部屬職責的技巧 9. 如何透過授權增進部屬能力 10. 授權的實務問題及對策
9.一旦得知授權的工作可能出狀況,我會馬上介入。
10.毋須訂出檢討工作的日期,一切待工作完成後再說。
認識四種授權風格
• 主導型(Controller) • 教練型(Coach) • 顧問型(Consultant) • 協調型(Coordinator)
主導型(Controller)
【優點】 時間緊迫時決策迅速;目標、績效明確;不大容易
主管有效授權的技巧
1. 解開授權的障礙 2. 建立授權負責的文化 3. 教導部屬啟發態度 4. 有效委派部屬職責 5. 一對一面談部屬給予回饋
委派部屬職責之內容
•工作目標 •計畫進度 •KPI •可用資源 •應變管理
工作目標
數量目標 品質目標 成本目標 時效目標 服務目標
計畫進度
• 計畫時程表 • 控制檢核點 • 後備計畫(Back Up Plan)
陳小姐回到座位後,就向鄰座企劃助理蔡小姐大吐苦水一番。說什麼上司認為 她沒事幹,…兩天內要趕出七、八張稿子。
分析 問題
對策 研討
個案研討
個案3:職務交代不明之問題
某公司事業處底下設有業務課及支援課,業務課有三位Sales。由支 援課中之一位A小姐擔任助理,每天負責出貨打單作業,需在terminal前依 Sales之訂貨單,在電腦出貨系統上輸入資料及印出貨單,作業較單調且旺季 時忙碌不已。
#5.聽取部屬報告,給予肯定讚賞
1. 從工作報告中了解部屬用心及付出之 努力
2. 對於部..屬... .回答不知道的事,鼓勵他主 動去追查
3. 報告中要重視數據表達的成果 4. 對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞
讚賞部屬的方法
1. 感覺對方表現好時,就當場讚揚他 2. 利用具體的事實,給對方讚許 3. 指出所讚揚內容會帶來的效益 4. 簡潔表達自己的感受 5. 告訴對方你會再協助他,鼓勵他繼續努力 6. 在眾人面前讚揚他 7. 可藉由他人來間接讚揚對方
個案1:工作指派前之溝通不足
陳君於六年前進入本公司總務部,當時從基層庶務員幹起,在總務專 業領域工作五年深具心得。去年獲上級賞識,晉升課長。陳君晉升課長後參加 訓練中心舉辦的MTP訓練課程,有很深的體認,知道:能提供「組織」(工作 環境)成長與繁榮的是人,因此明瞭「組織」 (工作環境)究竟要往何種途 徑走,乃是管理者所應負的責任。
授權是主管的重要管理功能
• 管理是透過他人來完成工作 • 主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻 • 善用部屬優點是授權的關鍵
授權的真正意義何在?
• 授與部屬執行工作的權限 • 委派部屬職責 • 建立正確的工作責任意識
授與部屬執行工作的權限
• 預算權限 • 行政權限 • 賞罰權限 • 關係權限 • 資訊權限
分析 問題
對策 研討
個案研討
個案4:健忘的困擾
我有個難於啟齒的問題:健忘。
每次參加會議接受任務指派後,雖然我很想全力達成,但沒 多久就忘了這檔事,以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相 當大的困擾,如果不治好的話,可能會影響到我的前途。
個案
我試過許多方法,像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上,
君接受,陳課長該如何處理?
分析 問題
對策 研討
個案研討
個案2:職務認知不一
個案 描述
陳小姐是某廣告公司的美工設計人員,負責業務一部的客戶廣告稿之設計,來 公司已屆兩年。平常案件不少,但多屬小案件;她常私下向同事抱怨工作量太大。
某日,業務一部李先生與陳小姐的上司劉經理聊天時,談到陳小姐。李先生說, 「貴部門陳小姐似乎工作負荷太大了,上週我們委託她進行的DM設計,好像還沒開始進 行。」劉經理奇怪說道:「是嗎?我看最近她的案子並不多呀!」他又說,「下午我會 跟她Review工作,順便看看你的稿件如何了。」(以下是劉經理和陳小姐的對話) (劉):「陳小姐,目前妳手上除了固定特異的稿子,中興的三張色稿,以及華隆的DM 之外,還有沒有其他的案件?」 (陳):「嗯,大概就是這樣了。」 (劉):「妳認為這件設計工作,大概需要幾天才能完成?」 (陳):「我想,如果沒有其他案件臨時加入的話,至少需要三、四個工作天才可完 成。」 (劉):「依我看,這些最多只需兩個工作天即可完成,請問妳可不可以做到?」 (陳):「什麼!兩天!…好吧,我盡量就是了。」
#1.掌握部屬狀況,研擬委派計畫
1. 了解部屬的經驗、能力及以往績效 2. 了解部屬的工作態度與意願 3. 掌握部屬目前的工作負荷 4. 研擬委派職責及工作說明 5. 列出委派者之需求條件 6. 決定受委派者人選
委派職責計畫表
委派職責內容 工作說明 人選需求條件
決定受委派者人選
條件說明
A
B
C
必 須 條 件
部門因需自行進貨,向外採購,另多了項產品採購的工作,可自行獨 個案 立作業,工作較輕鬆亦由A小姐負責,後因部門業務擴張,出貨作業量增加並 描述 增加了一位Sales,於是招募了B小姐,協助A小姐,共同處理出貨作業。但A小
姐以年資較久及採購工作日漸增多為由,而將出貨作業全數交由B小姐,致使 後者一人支援四位Sales而大感吃不消,加上出貨單每日上午10:30即截單,致 使作業常逾時而經銷商未能即時收到貨,B小姐也感工作量太多而顯得無效率。 如果你是部門主管,應如何處理?
個案
陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業生涯等因素重新安排部
描述 屬工作內容(職掌),大部分部屬認為安排得宜,有利組織運作及個人生涯發
展。但原財產管理員被指派負責車輛管理業務的李君,卻大為不悅,認為當初
應徵是財產管理,而非車輛管理業務,故無法接受如此安排,陳課長為了此事
找李君面談,說明組織(工作)之更動,對公司、對個人皆有利,但仍不為李
#6.瞭解部屬缺失,事實更正協助
1. 定期一對一與部屬溝通,了解其狀況 2. 依據工作標準,個別指出缺失之事實,
立即加以糾正 3. 鼓勵部屬坦然面對錯誤,自我反省 4. 給予建設性的回饋意見,協助建立信
1.能力不足

2.工作默契差
2.要求速度
2.自信不夠
有 效
3.擔心被取代
3.資訊不足
3.工作態度不佳


互動因素
工作特性
員工

授權的六個層級
Level 1. 由主管指揮,僅分派部屬工作 Level 2. 賦予部屬權責,但要加強訓練其能力 Level 3. 賦予部屬權責,有時要加以觀察及指導 Level 4. 賦予部屬權責,但要注意激勵工作態度 Level 5. 充分授權,提示目標,要求最終報告 Level 6. 對團隊授權,鼓勵其自主運作
授權時要考慮的因素
• 了解自己授權風格 • 認識四種授權風格 • 了解部屬的能力條件
問卷:了解自己授權風格
現象
54321
1.我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要。
2.在授權之前,我會仔細評估那人的優缺點,以確保他有執行的能力。
3.我所授權的工作通常我做會比較快,但那些工作並不是那麼重要。
個案
後來,雖然我告訴她,她做得非常好,但我一開始的反應,
描述 卻破壞了我對她的讚美。她非常沮喪,而且自此之後對我很不滿。雖
然我對她完成的這個案子,給她一份相當優厚的獎金,但未能使她消
氣,而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補這一情況呢?
分析 問題
對策 研討
#4.觀察工作進展,提供經驗指導
1. 利用工作進度檢討會議,了解委派狀況 2. 現場走動,主動關心及支持 3. 針對工作品質、速度,提供個人經驗 4. 鼓勵同仁主動發現問題及協調相關單位 5. 了解工作進度時,避免造成部屬誤解
希 求 條 件
評選配分
#2.說明委派職責,激發工作意願
1. 考量組織目標,說明委派任務及職責 2. 對委派之職責,賦予工作意義感 3. 敘述委派任務之目標及計畫進度 4. 提出需要注意事項,避免低估其重要性 5. 激發部屬自主負責的心態與工作意願
#3.傾聽部屬反應,排除抗拒因素
1. 傾聽從部屬立場所提出之觀點 2. 回答部屬有關任務要求之問題
KPI(主要績效指標)
創新 改善 維持
品質 成本 數量 時效 安全 服務
• 人力 • 金錢 • 資訊 • 技術 • 時間
可用資源
• 經驗 • 設備 • 訓練 • 關係
應變管理
• 潛在問題分析 • 異常出現時的早期警報系統 • 如何做好預防管理 • 危機下的應變管理之道
委派部屬職責的技巧
掌握部屬狀況,研擬委派計畫 說明委派職責,激發工作意願 傾聽部..屬... .反應,排除抗拒因素 觀察工作進展,提供經驗指導 聽取部屬報告,給予肯定讚賞 瞭解部屬缺失,適時更正協助
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