战略环境分析的几个模型

戰略投入 ——戰略環境分析的幾個模型
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戰略環境分析框架
宏觀環境
（人口、經濟、 政治/法律、社會 文化、技術、全 球大環境）
行業環境
（行業環境、驅動 因素、競爭力結構、 競爭對手分析、行 業前景評估）
新的機 會與威 脅（OT)
戰略制定
設計戰略意 圖、使命 關鍵成 功因素
競爭對手容易模仿嗎？
競爭對手模仿得快嗎？
核心競爭力評價模型
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模型8——SWOT分析 優勢——S
技能或重要專門技術 寶貴的有形資產 寶貴的人力資本 寶貴的組織資產 寶貴的品牌聲譽 使公司能夠獲得競爭優勢的成就或屬性 強大聯盟或合作公司
劣勢——W
缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術 缺乏有重要競爭意義的有形資產 缺乏有重要競爭意義的無形資產 缺乏有重要競爭意義的人力資本 缺乏有重要競爭意義的組織資產 在關鍵領域裡競爭能力正在喪失
機會——O
進入新的地理或產品細分市場 拓展產品線寬度，為更廣顧客群服務 將公司技術訣竅轉移到新產品或新業務 前向或後向一體化 有吸引力的市場進入障礙正在降低 從競爭對手那裡獲得市場份額的機會 市場需求增長勢頭強，可以迅速擴張 兼併對手的機會 聯盟或合資公司擴大了地理覆蓋面和競爭能力 有機會充分利用技術 市場上出現向其他地理區域擴展公司品牌或聲譽的機會
外部宏觀 環境變化
（C)競爭行為
行銷
• 定價 • 產能確定 • 廣告和促銷 • 新產品研究發 • 分銷和通路 市場容量變化 • 擴張或收縮 • 進入或退出 • 合併或資產剝離 垂直整合 • 向前或向後整合 • 垂直合資企業 • 長期合同協作 內部效率 • 成本控制 • 物流優化 • 研發 • 組織績效
（P)企業業績
財務 • 贏利性 • 價值創造 技術進步 •人員招聘目標
• 技術創新
• 有關政策
法 規變化 • 多樣化和 個性化需求
供應
行業狀況
結構-行為-業績模型（S-C-P)
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模型4——行業前景評估
導入期 成長期 成熟期 衰退期
產 業 銷 售 額
時間
產品的生命週期模型
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模型5——關鍵成功因素分析
比較法
將本行業內成功企業與失敗企業進行 比較，分析差距及造成差距的原因， 差別之處就是關鍵成功要素 關鍵成功要素指在 行業中佔有重要地 位、對企業競爭力 有重大影響的條件、 變數或能力等特定 因素
模型4——行業前景評估
（S)行業結構
需求
• • • • • • • • • • • • • • • 替代的產品 差異化產品 相應的增長率 產品生命週期 生產商集中化 進口產品的競爭 生產商的多元化 固定或可變成本結構 技術機會 供應曲線的形狀 進入或推出壁壘 供應商討價還價的能力 顧客討價還價的能力 資訊市場失效 垂直市場失效
外部戰略環境
環境穩定（ES)（-6-0） 權重 技術變化 通貨膨脹率 需求變化 競爭產品的價格範圍 進入市場的障礙 競爭壓力 需求的價格彈性 產業實力（IS)（0-6） 權重 發展潛力 利潤潛力 財務穩定性 技術 資源利用律 資本密集性 進入市場的難度 生產率和產能利用程 度 評分 加權分 評分 加權分
0.4
0.9 0.4
資訊系統、電腦化
0.2
1.0
4
0.8
2.7
總和
評分涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優勢；4=重要優勢
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模型2——行業環境分析
潛在進入者
供應商
現有企業 的競爭
顧客
替代品
波特的五力模型
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生產 經營 財務 人事 研究 開發 成功 關鍵 因素
使員工適應新的 發展生產和技術能 生產市場 力 掌握技術秘訣 提高產品的品質和 功能
銷售、消費者的 對市場需求的敏感、生產效率和產品 信任、市場份額 促銷、產品品質 功能、新產品開 發利用 產品生命週期各階段中的關鍵成功要素
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模型9——SPACE分析
財務實力要素（優勢）
+6
-6（劣勢）
競爭優勢要素
+6
0
產業實力要素（機會）
-6
環境穩定要素（威脅）
戰略地位和行動評估模型（SPACE)
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模型9——SPACE分析 內部戰略環境
財務實力(FS)（0-6） 投資報酬 財務杠杆 償債能力 資本需要量和可供性 現金流量 退出市場的難易程度 經營風險 競爭優勢（CA)（-6-0） 權重 市場份額 產品品質 產品生命週期 產品更換週期 顧客對產品的忠心程度 競爭對手的產能利用程 度 縱向聯合 評分 加權分 權重 評分 加權分
威脅——T
強大的新競爭對手可能進入市場 替代品搶佔公司銷售額 市場增長率下降
外匯匯率或外國政府貿易政策不利變動
有關部門採取對公司不利的管理措施 容易受到業務蕭條或經濟週期衝擊 顧客或供應商討價還價能力提高 購買者需求和品位朝偏離行業的方向變動
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模型3——競爭對手分析
未來目標
• 我們的目標和競爭對手相比如何 • 未來目標的重點在哪裡
• 對待風險的態度
當前戰略
• 目前的競爭策略和模式
回饋
• 競爭對手未來會做什麼
• 如果競爭結構發生變化，目前戰略能適應嗎
• 我們比競爭對手在哪些方面更
有優勢 • 它會怎樣改變我們與競爭對手 之間的關係
想法
• 對未來戰略環境變化的認識 • 是否考慮擺脫現狀的束縛 • 競爭對手對自己和行業的看法怎樣
說明：評分中1=優秀，比其他競爭對手都好，超出現在需要；2=好於一般，適當的表現，沒問題；3=一般， 可參與競爭、可接受；4=存在問題，低於正常標準，每況愈下，必須改進；5=形式嚴峻，危機狀態，要引 起注意，必須採取措施大力改善
競爭態勢矩陣（CPM)
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衰退期
選擇市場區域， 改善企業形象 縮減生產能力 提高管理控制 系統的效率 面向新的增長 領域 面向新的增長 領域 回收投資，縮 減生產能力
市場
廣告宣傳，爭取 建立商標信譽、開 瞭解，開闢銷售 拓新銷售管道 管道 提高生產效率， 改進產品品質，增 開發產品標準 加花色品種 利用金融杠杆 集聚資源以支持生 產
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模型9——SPACE分析
財務實力要素
財務實力要素
+6 -6
競爭優勢要素
+6 +6
產業實力要素
0
-6
競爭優勢要素
0
+6
產業實力要素
環境穩定要素
-6
環境穩定要素
-6
進攻型
競爭型
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模型9——SPACE分析
能力分析
• 競爭者的優勢和劣勢是什麼
• 與競爭對手相比我們的綜合能力如何
競爭對手分析的要素
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模型3——競爭對手分析
被分析企業 關鍵因素 市場份額 價格競爭力 財務狀況 產品品質 用戶忠誠度 …… 總計 1.0 權重 評分 加權 評分 競爭企業A 評分 加權 評分 競爭企業B 評分 加權 評分
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模型9——SPACE分析
1.確定各維座標的關鍵要素，各項關鍵要素一般不超過8個。
2.根據實際情況對每個要素進行評定，產業實力和財務實力座
標的各要素絕對值越大反映該要素狀況越好，而環境穩定和競 爭優勢座標上的各要素絕對值越大反映該要素狀況越差。 3.按各要素重要程度加權並球各座標的代數和。 5.根據上述結果進行戰略定位與評價，將有多種組合結果。
模型6——企業資源描述矩陣
低 閒置資源 資 源 中 利 用 程 度 高 固化資源 低 中 資源可轉移性
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ活力資源
高
企業資源描述矩陣
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模型7——核心競爭力評價模型
核心能力是否持久？
考察的因素
1. 能力是否有價值 能力的稀缺性如何 開發這種能力時間的長短 洞悉這種能力的困難程度 能力是否具有戰略對等物 2. 3. 4. 5.
模型8——SWOT分析
機會
+ 扭轉型戰略 0 防禦型戰略 威脅
增長型戰略
對SWOT矩陣中各項
優勢、劣勢、機會、 威脅因素打分，按照 因素重要性加權，算 出代數和，將所得資 料在SWOT分析圖上 定位，確定企業的戰
劣勢 -
優勢
+
多種經營戰略
略競爭能力
缺點：方向單一
SWOT矩陣分析模型
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模型1——宏觀環境細分與要素
宏觀環境 權重 因素
關鍵因素1 關鍵因素2 關鍵因素3 關鍵因素4 ……
評分
加權評分
步驟： 1.列出在宏觀環境變化分析 過程中確認的關鍵宏觀因素；
2.賦予各個因素權重，從0-1； 3.按照企業現行戰略對各關 鍵因素的有效反應程度為各 因素進行評分； 4.用每個關鍵因素的權重乘 以評分，得出每個因素的加 權分數；
財務實力要素
財務實力要素
+6 -6
競爭優勢要素
+6
0
+6
產業實力要素
-6
競爭優勢要素
0
+6
產業實力要素
環境穩定要素
-6
環境穩定要素
-6
保守型
防禦型
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市場分析
運用細分市場的原則分析整個行業市 場，找出關鍵性的市場和具有戰略意 義的產品進行分析，據此確定關鍵成 功要素 關鍵成功因素分析模型
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模型5——關鍵成功因素分析
階段 導入期 成長期
示例：
成熟期
保護現有市場、 滲入對手的市場 加強和顧客的關 係，降低成本 控制成本 提高生產效率 降低成本，開發 新品種
5.將所有因素加權分數相加，
總和
1.0
得到企業所處宏觀環境的總 加權分數。
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模型1——宏觀環境評價矩陣 示例： 宏觀環境因素
西部大開發
權重 0.2
評分 1
加權評分 0.2
利率下降
政府管制放寬 主要競爭對手採取 擴張戰略
0.1
0.3 0.2
4
3 2
優勢/劣 勢（SW)
企業資源與 核心競爭力
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模型1——宏觀環境細分與要素 人口 經濟 政治法律 社會文化 技術 全球大環境
總人口、年齡結構、地理分佈、民族構成、收入分 佈 通脹率、利率、貿易赤字或順差、財政赤字或盈餘 、個人儲蓄率、商業儲蓄率、GDP、區域經濟狀況 反壟斷法規、稅法、取消管制的趨勢、國際貿易規 則、智慧財產權法規、勞動保護和社會保障 婦女就業、多種就業方式、對工作生活品質的態度 、對環境的敏感度、工作和職業取向的變化、對產 品和服務偏好的變化 產品創新、技術應用、民間和政府研發費用的流向 、新的通信技術 重要政治事件、關鍵的全球市場、新興工業化國家 、不同的文化和政治體制