变革管理ppt课件
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变革与创新管理ppt课件
诚益光学中高层管理提升内训项目课程之
管理基础理论与技能知识
2019
-
1
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
第六章 变革与创新管理
2019
-
2
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
——是企业之外部环境对于企业必须进行变革的影响力量。
政府法规 科技与新知识 产业与市场结构变化（changes in industry or market structure） 人口变数 认知改变
7
1 变革与创新的涵义
1.2 变革力量
（2）內部力量（internal forces） ——是企业内部促成组织变革的影响力量。
这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而 且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员 工们去考虑新的工作方法。
18
2 组织变革与成员压力 2.3 “行为惯性”的４个特点（3）——关系网变成了 锁链
创新是一种新的思想及在这种思想指导下的实践，是一种组织原则 以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新 是在维持基础上的发展，是为更高层次的维持提供依托和框架。任 何管理工作，都应该围绕着系统运转的维持和创新而展开。
创新是以具体的行动来推进和实现变革
10
1 变革与创新的涵义
1.5 竞争力创新
组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方 面的彻底改变与革新。 2、变革是组织、结构、技术或人员的变迁。
——世界上唯一不变的就是变化
6
1 变革与创新的涵义
管理基础理论与技能知识
2019
-
1
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
第六章 变革与创新管理
2019
-
2
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
——是企业之外部环境对于企业必须进行变革的影响力量。
政府法规 科技与新知识 产业与市场结构变化（changes in industry or market structure） 人口变数 认知改变
7
1 变革与创新的涵义
1.2 变革力量
（2）內部力量（internal forces） ——是企业内部促成组织变革的影响力量。
这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而 且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员 工们去考虑新的工作方法。
18
2 组织变革与成员压力 2.3 “行为惯性”的４个特点（3）——关系网变成了 锁链
创新是一种新的思想及在这种思想指导下的实践，是一种组织原则 以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新 是在维持基础上的发展，是为更高层次的维持提供依托和框架。任 何管理工作，都应该围绕着系统运转的维持和创新而展开。
创新是以具体的行动来推进和实现变革
10
1 变革与创新的涵义
1.5 竞争力创新
组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方 面的彻底改变与革新。 2、变革是组织、结构、技术或人员的变迁。
——世界上唯一不变的就是变化
6
1 变革与创新的涵义
组织变革管理课件
效果
持续改进与反馈机制的关 系：两者相辅相成，共同 促进组织变革管理的成功
反馈机制：建立有效的反 馈机制，及时收集和反馈 信息，以便及时调整和改
进
持续改进与反馈机制的实 施：制定明确的目标和计 划，定期评估和调整，确 保持续改进与反馈机制的
有效实施
04
组织变革管理的成功要素
07
高层领导的支持
高层领导对变革的认同和支 持
高层领导的积极参与和决策
高层领导对变革的推动和监 督
高层领导对变革的激励和奖 励
跨部门协作与沟通
建立跨部门协作机制，确保信息共享和资源整合 加强跨部门沟通，提高工作效率和协同能力 培养跨部门协作文化，增强团队凝聚力和归属感 建立跨部门沟通平台，及时解决跨部门协作中的问题
添加 标题
政策法规：政府政策法规的调整， 如税收政策、环保政策等
添加 标题
经济环境：经济环境的变化，如经 济增长、通货膨胀等
添加 标题
市场竞争：行业竞争加剧，企业需 要不断调整战略以适应市场变化
添加 标题
社会文化：社会文化变迁，如消费 观念、价值观等变化
内部发展需求
提高组织效率：通过变革 提高组织运行效率，降低
适应环境变化：组织变革管理可以帮助组织适应外部环境的变化，保持竞争 力。 提升组织竞争力：通过变革管理，可以提升组织的核心竞争力，提高市场份 额。
促进组织创新：组织变革管理可以激发组织的创新活力，推动组织持续发展。
组织变革的驱动力
03
外部环境变化
添加 标题
技术进步：新技术的出现和普及， 如人工智能、大数据等
组织变革管理的目的是提高组织的竞争力和适应能力，实现组织的可持续发展。
组织变革管理的内容包括：组织结构调整、流程优化、文化变革、人力资源管理等。
持续改进与反馈机制的关 系：两者相辅相成，共同 促进组织变革管理的成功
反馈机制：建立有效的反 馈机制，及时收集和反馈 信息，以便及时调整和改
进
持续改进与反馈机制的实 施：制定明确的目标和计 划，定期评估和调整，确 保持续改进与反馈机制的
有效实施
04
组织变革管理的成功要素
07
高层领导的支持
高层领导对变革的认同和支 持
高层领导的积极参与和决策
高层领导对变革的推动和监 督
高层领导对变革的激励和奖 励
跨部门协作与沟通
建立跨部门协作机制，确保信息共享和资源整合 加强跨部门沟通，提高工作效率和协同能力 培养跨部门协作文化，增强团队凝聚力和归属感 建立跨部门沟通平台，及时解决跨部门协作中的问题
添加 标题
政策法规：政府政策法规的调整， 如税收政策、环保政策等
添加 标题
经济环境：经济环境的变化，如经 济增长、通货膨胀等
添加 标题
市场竞争：行业竞争加剧，企业需 要不断调整战略以适应市场变化
添加 标题
社会文化：社会文化变迁，如消费 观念、价值观等变化
内部发展需求
提高组织效率：通过变革 提高组织运行效率，降低
适应环境变化：组织变革管理可以帮助组织适应外部环境的变化，保持竞争 力。 提升组织竞争力：通过变革管理，可以提升组织的核心竞争力，提高市场份 额。
促进组织创新：组织变革管理可以激发组织的创新活力，推动组织持续发展。
组织变革的驱动力
03
外部环境变化
添加 标题
技术进步：新技术的出现和普及， 如人工智能、大数据等
组织变革管理的目的是提高组织的竞争力和适应能力，实现组织的可持续发展。
组织变革管理的内容包括：组织结构调整、流程优化、文化变革、人力资源管理等。
新版管理变革课件.ppt
讓人員抒發感受
處理 組織精簡
重新塑造 組織系統
打破對於組織 的依賴
精选
16
建立創新型組織
創新的來源
結構性變數
精选
文化變數
17
何謂學習型組織?
定義 優勢 特性
精选
18
管理學習
建立策略
重新設計 重新塑造 組織結構 組織文化
精选
19
對於變革的解讀
溝通的模式
組織文化
精选
8
減少抗拒的策略
• 組織內部的查核 • 推動適合組織的變革 • 顯示變革的重要性 • 按部就班的進行變革 • 選擇抗拒最少的路徑 • 了解組織所能接受的變革程度
精选
9
減少抗拒的技巧
教育與溝通
參與
協商
操控與推選 代表參與
精选
支持
強迫
10
變革的政治化
內部變革的 驅動者
個人
習慣 對未知的恐懼
保障
精选
經濟因素
選擇性的 資訊處理
4
抗拒變革
組織
結構慣性
變革的焦點有限
群體慣性
既有資源的分配 既有的權力關係
受到威脅
受到威脅
對專業的威脅
精选
5
三階段的變革模式
希望達成 的狀態
抑制力量
現狀
驅動力量
時間
精选
6
計劃性變革的類型
一階變革
二階變革
精选
7
評估變革的時機
管理者的態度
近來的歷史
管理變革
精选
1
學習目標
• 研讀個人或組織抗拒變革的原因 • 描述力場分析 • 比較一階與二階變革 • 了解降低變革抗拒的策略 • 列出降低變革抗拒的戰術
变革创新与发展ppt课件
14
二、创新、发明、技术
1. 发明是一种创新 2. 但创新不仅仅是发明 3. 创新与发明可能并不需要什么技术含量
15
三、技术创新的内涵
1. 要素创新
材料 设备
2. 产品创新
开发新产品 改造老产品
3. 要素组合方法的创新
工艺 设备 生产过程
16
第二节 技术创新的源泉
一、意外的成功或失败 二、企业内外的不协调 三、过程改进的需要 四、行业和市场结构的变化 五、人口结构的变化 六、观念的改变 七、新知识的产生
17
第三节 技术创新战略及其选择
一、创新基础的选择
何种层次上创新？ 基于基础性研究的创新 基于应用性研究的创新
18
二、创新对象的选择
材料 产品 工艺 手段
19
三、创新水平的选择
先发制人 后发制人
20
四、创新方式的选择
独立开发 联合开发 购买专利 联盟
21
第四节 技术创新与产品开发
8
第四节 工作流程的再造
一、组织基本流程的类型
战略流程 经营流程 保障流程
9
二、组织工作流程构成的影响因素
组织文化 工艺技术特征 管理风格
10
三、流程再造的基本途径
第一，发现与准备阶段
一是在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目 标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；
维持和创新是管理的本质内容，有效的管理 在于适度的维持和适度的创新的结合。
3
二、创新和维持的关系
1. 维持是保证系统活动顺利进行的基本手段 2. 任何社会系统都是一个由众多要素构成的开
放的、动态的、非平衡的系统 3. 系统的社会存在是以社会的接受为前提的
二、创新、发明、技术
1. 发明是一种创新 2. 但创新不仅仅是发明 3. 创新与发明可能并不需要什么技术含量
15
三、技术创新的内涵
1. 要素创新
材料 设备
2. 产品创新
开发新产品 改造老产品
3. 要素组合方法的创新
工艺 设备 生产过程
16
第二节 技术创新的源泉
一、意外的成功或失败 二、企业内外的不协调 三、过程改进的需要 四、行业和市场结构的变化 五、人口结构的变化 六、观念的改变 七、新知识的产生
17
第三节 技术创新战略及其选择
一、创新基础的选择
何种层次上创新？ 基于基础性研究的创新 基于应用性研究的创新
18
二、创新对象的选择
材料 产品 工艺 手段
19
三、创新水平的选择
先发制人 后发制人
20
四、创新方式的选择
独立开发 联合开发 购买专利 联盟
21
第四节 技术创新与产品开发
8
第四节 工作流程的再造
一、组织基本流程的类型
战略流程 经营流程 保障流程
9
二、组织工作流程构成的影响因素
组织文化 工艺技术特征 管理风格
10
三、流程再造的基本途径
第一，发现与准备阶段
一是在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目 标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；
维持和创新是管理的本质内容，有效的管理 在于适度的维持和适度的创新的结合。
3
二、创新和维持的关系
1. 维持是保证系统活动顺利进行的基本手段 2. 任何社会系统都是一个由众多要素构成的开
放的、动态的、非平衡的系统 3. 系统的社会存在是以社会的接受为前提的
企业变革管理 ppt课件
6
一些疑问
变革管理对你而言意义何在，在你的工作中的份 量是多大？
最难变，最重要的是变什么？ 如何保障变革的成功？ 如何使变革持续发生，有条不紊？ 变革管理和企业家权谋，企业家个人魅力之下的
变革区别何在？ 拿什么来衡量变革的成功与否？
7
近期中国企业变革的趋势，悖论
集中与分散化 柔性与刚性 扩张与缩核 长期与短期 回归本源与管理创新
一切的答案，只有变革
4
一，变革的常识
变革的常识
1，变革的变化 2，什么导致变革 3，变革一些基本规律 4，变革的成功与失败
一切的常识，不一样的解读
5
1， 变革往往意味着无法预知，控制
现状
转变
远景
众所周知的 稳定状态
痛苦变革
无法预知的 无法控制
变革就是企业由目前状态向未来理想状态渐进的演变过程，变 革由两个相互独立但又密切联系的过程组成，一方面为组 织体制的转变，即通过变革计划推动并监控企业在战略方 向、组织架构、业务流程、信息系统等方面进行转变，另 一方面为个人的转变，即个人克服恐惧和抗拒心理，适应 新环境所经历的心路历程。
目录
一，变革的常识 二，变革的战略 三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨
目录
一，变革的常识 二，变革的战略 三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨
困惑我们的问题
为何不同行业都有很明显的“铁门槛” 如何迈过去？ 如何实现长远增长，跨越式增长？ 企业成长的极限如何打破？ 核心的能力如何塑造？
11
我们的当务之急－变得对，变得强
如何拟定一个整体的运行方案 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构 如何有效地发挥组织绩效 如何在转变员工观念，提高其素质及整个团队的技能，以求与国
管理变革与创新(完整版)最新PPT课件
? 管理策略方面：提高核心竞争 力，树立全球化观念。
? 企业文化方面 ：崇尚知识和创 新尊重个人价值，追求民主和 平等，重视团队精神。
第三节 中国企业管理创新
一、中国企业面临的挑战
? 经济制度体系变革的挑战 ? 知识经济和全球化的挑战 ? 企业制度变革的挑战 ? 现代运作管理方式的挑战 ? 技术创新能力薄弱的挑战
? 组织制度方面： （1）组织结构 组织扁平化 ，网络化，
边界模糊化
（2）企业制度 从以资本为中心，资 本雇佣劳动，股东占有企业的传统 模式将逐渐转变为以知识为中心，
知识统帅资本，股东和职工共同拥 有企业的模式。
? 运作管理方面 ：企业流程再造 (BRP)、并行工程（ CE）、精 益生产（ LP）、六西格玛质量 管理、准时化生产管理 (JIT) 现代集成制造系统（ CIMS）等。
管理变革与创新
【开篇案例 】 宝钢的管理变革
上 海 宝 钢 集 团
（1）把“三高一流”（高质量、 高效率、高效益、创世界一流水平）
作为战略目标。他们把三高一流层
层分解，每个岗位都有定量或定性 的目标。（2）依靠科技进步，对 引进的技术，宝钢采用“消化吸收、
跟踪移植、开发创新”的方针，跳
出了“引进——落后——再引进” 的怪圈。
产者导向走向以顾客需求为导向的 新的市场时代。
? 管理科学和实践的变革
二、管理变革的内涵
? 管理变革就是创新，创新是企业生 存与发展的永恒动力
? “不变革，就死亡，任何企业，概 莫能外”
? 通过变革，使企业对变化万千的外 部环境做出快速的反应，以确保企 业能在激烈的竞争中保持优势
? 管理变革不能等出了问题才实施，
X发现，不能从主观上迫使事情 发生，也不能简单地只同处于公司 最上层的几百人进行交流，然后就 指望着发生变化。因此，他总是不 厌其烦地重复着一些重要的信息， 而且一有机会就加以强调。
企业管理创新与变革PPT课件
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2、工业经济转型
柯布、道格拉斯生产函数：Y=A×Ka×Lb ； Y－工业产 出；K－资金投入；L－劳动力投入。
a,:为资金投入K对工业产出Y的弹性；
b:为劳动力投入L对工业产出Y的弹性；
柯布、道格拉斯生产函数，柯布（F.H.Douglas）经济学 家、道格拉斯（C.W.Cobb）经济数学家，在19世纪30年 代初，用这个简化的公式描述了美国1899－1922年美国 工业经济增长的情况，得到如下结论：
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3、人财的资本化
企业的人才和人财 人才的平台 人财 Human Capital 关于企业有用的知识 有知识的知识份子 结论：贵企业面临的
经营环境之三是－－
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企业创新管理与变革课程
模块二：锻造企业的竞争力
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与“第三资本”有关。 第三资本是什么？从公式上来看就是这个A，常数变大 索罗令人信服的用统计数学和经济数学的方法证明了在1909－
1949年间，A是两项： 一是企业的技术进步；二是企业的管理因素。 如果A2-A1/A1/Y2-Y1/Y1×100％>50％ 这样的经济是不是我们
通常所说的工业经济？ 如果不是，是什么经济？ 那么对企业的管理有什么意义？？
1、经济全球化的发展趋势
N－N N－S S－S 经 贸关联
世界贸易理论奠基人大卫 李嘉图的比较优势论。
关于绝对优势和比较优势； 所谓产业内扩张企业的经 营活动的范围和环境？
跨国公司的兴起，导致的 经济全球化。
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现代企业革新管理PPT课件
现代企业革新的概念
02
和重要性
现代企业革新的定义
现代企业革新是指企业在面对外部环境变化和内部发展需求 时，通过引入新的管理理念、技术和方法，对企业的组织结 构、运营模式、业务流程等进行全面或局部的改进和创新， 以提升企业的竞争力和适应能力。
现代企业革新不仅包括产品和技术方面的创新，更强调管理 理念和模式的创新，以适应快速变化的市场环境和社会需求 。
创新、组织创新等方面。
产品创新
企业通过不断研发新产品，满 足市场需求，提高竞争力。
市场创新
企业通过开拓新市场、开发新 客户等方式，扩大市场份额。
组织创新
企业通过优化组织结构、改进 管理流程等方式，提高组织效
率。
实践方法二：知识管理的实践
总结词
知识管理是现代企业提高核心竞争力 的关键，包括知识获取、知识共享、 知识应用等方面。
对未来研究的展望
未来研究可以进一步探讨现代企业革新的内在机制和 影响因素，深入分析企业创新管理的成功案例和经验
教训，为企业提更有针对性的管理建议。
输标02入题
随着科技的不断进步和市场环境的变化，未来研究需 要关注新兴技术和市场趋势对企业革新的影响，探索 新的商业模式和竞争优势。
01
03
未来研究需要关注企业社会责任和可持续发展，探讨 如何将企业革新与社会责任相结合，实现经济、社会
知识获取
企业通过外部引进、内部研发等方式 获取新知识。
知识共享
企业通过内部培训、知识库建设等方 式实现知识共享。
知识应用
企业将获取的知识应用于产品研发、 市场营销等方面，提高企业竞争力。
实践方法三：变革管理的实践
总结词
01
变革管理是现代企业应对市场变化的重要手段，包括组织变革、
管理学组织变革与组织文化ppt课件
组织变革的过程：解冻-变革-再冻结 组织变革的步骤： 1.通过组织诊断,发现变革征兆 2.分析变革因素,制定改革方案 3.选择正确方案,实施变革计划 4.评价变革效果,及时进行反馈
9
卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
21
c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境—最直观 的部分，也是最易感知的部分
19
结构 层次
表现 形态
表层文化
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方 式，最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变
革效果与计划的差异。
10
10.2.2 组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
11
2.团体阻力
9
卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
21
c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境—最直观 的部分，也是最易感知的部分
19
结构 层次
表现 形态
表层文化
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方 式，最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变
革效果与计划的差异。
10
10.2.2 组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
11
2.团体阻力
大数据时代管理变革ppt课件
我们的隐私被二次利用了
• 实例：能源的使用情况暴露了一个人的日 常习惯、医疗条件和非法行为等。
– 实例，美国和欧洲部署的一些智能电表每6秒 钟采集一个实时读数，这样一天所得到的数据 比过去传统电表收集到的所有数据还要多。因 为每个电子设备通电时都会有自己独特的“负 荷特征”，比如热水器不同于电脑，而它们与 Led大麻生长灯又不一样。
预测与惩罚
• 大数据预测：罪责判定基于对个人未来行 为的预测。大数据可能会否定人的自由意 志
– 实例：美国30多个州的假释委员正使用数据分 析来决定是释放还是继续监禁某人。
– 越来越多的美国城市，从洛杉矶的部分地区到 整个里士满（美国弗吉尼亚州首府），都采用 了“预测警务”（也就是大数据分析）来决定 哪些街道、群体还是个人需要更严密的监控， 仅仅因为算法系统指出他们更有可能犯罪。
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
我们的隐私被二次利用了
2. 技术手段保护——模糊化：如果所有人的 信息在数据库里，有意识地避免就是此地无 银三百两
实例：谷歌的图像采集车在很多国家采集了道路 和房屋的图像（以及很多备受争议的数据）。 德国媒体和民众强烈地抗议了谷歌的行为，因为 民众认为这些图片会帮助黑帮窃贼选择有利可图 的目标。有的业主不希望他的房屋或花园出现在 这些图片上，顶着巨大的压力，谷歌同意将他们 的房屋或花园的影像模糊化。 但是这种模糊化却起到了反作用，
• 没有高中文凭的人更容易偿还不起债务。 • 有的人在过安检的时候，可能会需要进行额外的检
查，仅仅是因为他带有某种特定的特征。
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
• 实例：能源的使用情况暴露了一个人的日 常习惯、医疗条件和非法行为等。
– 实例，美国和欧洲部署的一些智能电表每6秒 钟采集一个实时读数，这样一天所得到的数据 比过去传统电表收集到的所有数据还要多。因 为每个电子设备通电时都会有自己独特的“负 荷特征”，比如热水器不同于电脑，而它们与 Led大麻生长灯又不一样。
预测与惩罚
• 大数据预测：罪责判定基于对个人未来行 为的预测。大数据可能会否定人的自由意 志
– 实例：美国30多个州的假释委员正使用数据分 析来决定是释放还是继续监禁某人。
– 越来越多的美国城市，从洛杉矶的部分地区到 整个里士满（美国弗吉尼亚州首府），都采用 了“预测警务”（也就是大数据分析）来决定 哪些街道、群体还是个人需要更严密的监控， 仅仅因为算法系统指出他们更有可能犯罪。
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
我们的隐私被二次利用了
2. 技术手段保护——模糊化：如果所有人的 信息在数据库里，有意识地避免就是此地无 银三百两
实例：谷歌的图像采集车在很多国家采集了道路 和房屋的图像（以及很多备受争议的数据）。 德国媒体和民众强烈地抗议了谷歌的行为，因为 民众认为这些图片会帮助黑帮窃贼选择有利可图 的目标。有的业主不希望他的房屋或花园出现在 这些图片上，顶着巨大的压力，谷歌同意将他们 的房屋或花园的影像模糊化。 但是这种模糊化却起到了反作用，
• 没有高中文凭的人更容易偿还不起债务。 • 有的人在过安检的时候，可能会需要进行额外的检
查，仅仅是因为他带有某种特定的特征。
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
第9章 组织变革 (《管理学》PPT课件)
的收益会大大超过成本。
16
第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
17
第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
7
第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
8
第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
9
第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
12
第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
13
第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
16
第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
17
第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
7
第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
8
第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
9
第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
12
第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
13
第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
第7章-变革与创新管理PPT课件
• [4]群体间发展：使不202同1 群体能良好合作。 7-10
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
2021
7-7
图 7-2
变革三部曲
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
2021
7-5
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
2021
7-6
7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
Copyright © 2011 Publishing
Pa2es0a2Pr1rseonntiEcdeuHcaaltli.on,
Inc.
7-14
7.3.3 产生压力的原因
和合作，包括如下四个方面：
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
2021
7-7
图 7-2
变革三部曲
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
2021
7-5
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
2021
7-6
7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
Copyright © 2011 Publishing
Pa2es0a2Pr1rseonntiEcdeuHcaaltli.on,
Inc.
7-14
7.3.3 产生压力的原因
和合作，包括如下四个方面：
管理学变革管理PPT课件
激发创新
变革管理鼓励组织成员积极应对 变化，突破传统思维模式，探索 新的机会和解决方案，推动组织 的创新发展。
变革管理的过程
分析评估
对组织内外环境进行全面分析，识别变 革的需求和机会，评估组织的优势和劣
势。
实施执行
组织资源，协调各方利益，推动变革 计划的落地执行，确保变革过程的顺
利进行。
制定计划
根据分析评估结果，制定具体的变革 计划，包括目标、时间表、预算和责 任人。
全球化趋势加速，企业需要具备全球视野和跨文化管理能力，以应对多元化的市场和客 户需求。
可持续发展
随着社会对环境保护和可持续发展的关注度提高，企业需要将可持续发展理念融入管理 实践中，实现经济、环境和社会三重效益。
未来变革的挑战与机遇
变革阻力
企业在面对变革时，可能会遇到来自组织内部和外部的阻力，如 员工抵制、利益相关者的反对等。
持续改进和反馈
在变革过程中，持续关注员工的反馈和意见，及时调整和改进变革计 划，以确保其顺利实施。
03 变革管理的技巧与策略
CHAPTER
领导力在变革中的作用
引领方向
领导者在变革中需明确指出变革的目标和意义，为团 队指明方向。
激励团队
领导者需通过激励和鼓舞，调动团队成员的积极性和 参与度。
解决问题的能力
企业变革的案例分析
案例一
IBM的转型之路
案例四
谷歌的组织结构调整
案例二
苹果公司的产品创新
案例三
亚马逊的商业模式变革
公共部门变革的案例分析
案例一
新加坡政府数 字化转型
案例二
英国医疗体系 改革
美国教育系统 创新
案例三
案例四
《变革管理理论》课件
未来的变革管理将更加关注 人才的培养、激励和发展， 以激发员工的创新和变革精 神。
05
变革管理案例分析
企业变革管理案例
总结词
企业变革管理案例主要关注企业 在市场竞争和内部发展需求下， 如何通过变革管理应对挑战、抓 住机遇。
华为的数字化转型
华为作为全球领先的通信设备制 造商，在数字化转型过程中，通 过组织架构调整、技术创新和市 场拓展，实现了从传统电信设备 制造商向数字化解决方案提供商 的转变。
组织文化障碍
组织内部可能存在抵制变革的文化氛 围，员工对变革的接受程度不一，导 致变革实施受阻。
资源限制
变革过程中可能面临资源不足的问题 ，如资金、人力和时间等方面的限制 。
利益冲突
变革可能会对某些利益相关者的利益 产生影响，从而引发抵制和反对。
变革管理技能不足
组织或个人可能缺乏实施变革所需的 技能、知识和经验，导致变革进程受 挫。
《变革管理理论》ppt课件
• 变革管理理论概述 • 变革管理的主要内容 • 变革管理的应用与实践 • 变革管理的挑战与解决方案 • 变革管理案例分析
01
变革管理理论概述
定义与概念
定义
变革管理理论是指通过系统的方法和 工具，对组织进行有计划、有目的的 变革，以适应外部环境变化，提高组 织竞争力。
03
变革管理的应用与实践
企业变革管理
企业变革管理的定义
企业变革管理是一种系统性的过程，旨在规划、实施和控制企业内 部的变革，以适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和绩效。
企业变革管理的目标
企业变革管理的目标是实现企业的战略转型、流程优化、组织结构 调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和竞争压力。
组织变革管理的目标是实现组织的战略转型、流程优化、组织结构调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和 社会需求。
05
变革管理案例分析
企业变革管理案例
总结词
企业变革管理案例主要关注企业 在市场竞争和内部发展需求下， 如何通过变革管理应对挑战、抓 住机遇。
华为的数字化转型
华为作为全球领先的通信设备制 造商，在数字化转型过程中，通 过组织架构调整、技术创新和市 场拓展，实现了从传统电信设备 制造商向数字化解决方案提供商 的转变。
组织文化障碍
组织内部可能存在抵制变革的文化氛 围，员工对变革的接受程度不一，导 致变革实施受阻。
资源限制
变革过程中可能面临资源不足的问题 ，如资金、人力和时间等方面的限制 。
利益冲突
变革可能会对某些利益相关者的利益 产生影响，从而引发抵制和反对。
变革管理技能不足
组织或个人可能缺乏实施变革所需的 技能、知识和经验，导致变革进程受 挫。
《变革管理理论》ppt课件
• 变革管理理论概述 • 变革管理的主要内容 • 变革管理的应用与实践 • 变革管理的挑战与解决方案 • 变革管理案例分析
01
变革管理理论概述
定义与概念
定义
变革管理理论是指通过系统的方法和 工具，对组织进行有计划、有目的的 变革，以适应外部环境变化，提高组 织竞争力。
03
变革管理的应用与实践
企业变革管理
企业变革管理的定义
企业变革管理是一种系统性的过程，旨在规划、实施和控制企业内 部的变革，以适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和绩效。
企业变革管理的目标
企业变革管理的目标是实现企业的战略转型、流程优化、组织结构 调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和竞争压力。
组织变革管理的目标是实现组织的战略转型、流程优化、组织结构调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和 社会需求。
项目变革管理课件
变革管理计划
变革管理计划是指导项目变革 过程的重要文件，它明确了变 革的目标、范围、时间表、资 源需求等关键信息。
制定变革管理计划需要充分了 解项目背景、目标、利益相关 者需求和期望，以确保计划的 有效性和可行性。
变革管理计划应该具有足够的 灵活性，以便应对项目过程中 可能出现的变化和挑战。
变革评估与监控
。
执行与监控
按照计划执行变革，同时对变 革过程进行监控和调整。
评估与反馈
对变革成果进行评估，收集反 馈意见，以便持续改进和优化
。
03
CHAPTER
变革管理实践
组织文化变革
总结词
组织文化是组织成员共同遵循的价值观念和行为准则，对组织的稳定性和发展具 有重要意义。
详细描述
组织文化变革是指通过改变组织的价值观、信仰、行为等，建立更加适应外部环 境和企业战略的组织文化。在变革管理实践中，组织文化变革是至关重要的，因 为它能够激发员工的归属感和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
变革阻力
01
02
03
组织惯性
组织成员习惯于旧有的工 作方式和流程，对新变革 产生抵触和抗拒。
利益冲突
变革可能影响某些人的利 益，导致他们对变革产生 抵制。
资源限制
缺乏必要的资源支持，如 人力、物力和财力，影响 变革的实施。
变革领导力
愿景和沟通能力
领导者需要清晰地传达变革的愿 景，并能够与员工进行有效沟通
技术变革管理
总结词
技术变革是推动企业发展的重要动力，也是企业适应市场竞争的关键因素。
详细描述
技术变革管理是指企业通过引入新技术、改进现有技术或开发新技术，提高生产效率、降低成本、增强产品创新 能力等方面的能力。在变革管理实践中，技术变革管理需要充分考虑技术的可行性和适应性，以及对企业战略和 业务流程的影响。
管理变革ppt课件
*
剧烈式变革与渐进式变革的对比
渐进式变革
剧烈式变革
持续进步
维持平衡
影响组织局部
贯穿于正常的结构与管理过程
新技术
产品改进
突破框架
打破平衡
转变整个组织
创新的结构和过程
突破性技术
新产品创造新市场
*
二．管理变革的阻力
可能使人们反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。 变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。组织中的员工对不确定性有一种厌恶感。例如，在制造厂中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法。往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的方法。有些检验员可能担心自己学不会，由此对统计控制方法产生敌意的态度，并要求他们采用这一方法时表现出无效的行为。 反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或者其他看重的福利。 阻力的最后一个原因是，有人认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。要是一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序将造成生产率或产品质量下降，那么他就极有可能反对这项变革。
*
组织变革的8个步骤
步骤1 无论是大型私有企业的高屋主管，还是身处非营利组织的基层部门，那些在组织变革中取得成功的人士，都会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。紧迫感，有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到，进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。
剧烈式变革与渐进式变革的对比
渐进式变革
剧烈式变革
持续进步
维持平衡
影响组织局部
贯穿于正常的结构与管理过程
新技术
产品改进
突破框架
打破平衡
转变整个组织
创新的结构和过程
突破性技术
新产品创造新市场
*
二．管理变革的阻力
可能使人们反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。 变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。组织中的员工对不确定性有一种厌恶感。例如，在制造厂中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法。往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的方法。有些检验员可能担心自己学不会，由此对统计控制方法产生敌意的态度，并要求他们采用这一方法时表现出无效的行为。 反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或者其他看重的福利。 阻力的最后一个原因是，有人认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。要是一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序将造成生产率或产品质量下降，那么他就极有可能反对这项变革。
*
组织变革的8个步骤
步骤1 无论是大型私有企业的高屋主管，还是身处非营利组织的基层部门，那些在组织变革中取得成功的人士，都会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。紧迫感，有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到，进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。
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不管这个变革的需要是来自威胁或者机会，这应存在于组织内部。 并通过数据，演示，要求和诊断在组织内部广泛共享。对变革的要求必须 超越反对变革的阻力 3）建立一个愿景
变革带来的预期的效果应该是清楚的，合法的，被广泛理解和共享的； 这个愿景应用行为式的语言描述。
变革管理
6、变革加速过程
4）动员投入
变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，
要求并接受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来
支持变革
5）使变革持久
一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相
互学习。变革是和其它的关键提案结合在一起的；早期的收益将
为变革提供更多动力。
变革管理
6、变革加速过程
6）监督过程 过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标
来确保每人担负的责任 7）改变系统和结构
确保利用管理手段(任命，发展，奖励，测量，交流和组织 设计) 来补充和加强变革效果
变革管理
7、流程体系内容
1）组织结构 2）项目管理流程
项目选择流程 项目评审流程 财务审核流程 3）人力资源管理流程
变革管理
7ห้องสมุดไป่ตู้流程体系内容
4）沟通流程 宣传计划 会议制度流程
5）年度计划考核监测流程 6）管理制度
模块一 精益变革管理
变革管理
1、变革概述 2、变革的目的 3、变革的过程 4、变革阶段的问题 5、变革加速过程模型 6、变革加速过程 7、流程体系内容
变革管理
1、变革概述
转变过程
现状
转变
改进状况
变革管理
2、变革的目的 变革的最终目的在于增加业绩
绩效的新水平
绩效
现状
时间
变革管理 3、变革的过程 变革要经历一个转变的过程
事业部
推进组织 2）推进中的问题与不足分析
缺乏愿景, 热情不够 战略不清晰,目标不明确 形式主义,缺乏执行力 对变革的困难认识不足 缺乏足够的领导力,缺乏共识 不足点 专职人员不力 沟通不足 缺乏系统推动 缺乏持续监控 没有很好地庆祝胜利
看重结尾 变革之后缺乏对结果的宣传
变革管理
现状
5、变革加速过程模型
领导变革
创造共需 形成愿景 激发投入决心
转变中状况
使改变持续 监控改进过程
改变系统和结构
改进的状况
变革管理
6、变革加速过程
1）领导变革 需要一个支持变革的倡导者；他有着可见的、积极的、公开的投入
和对变革的支持 2）创建一个共同的需要
持续改进
绩效
转变阶段
绩效的新水平
现状
最初的 兴奋
绝望之谷
TIME
变革管理 4、变革阶段的问题
转变的阶段经常会带来的问题
低稳定性 变革目的的错误理解 被认为与环境是很不一致的 很高的精神压力 精力旺盛，但经常方向不对 强调控制
看重对于过去行为模式的价值 冲突增加 很难对个人的利益进行沟通 对于人的层面对变革管理不到为 缺乏领导力、主人翁精神，并且
变革管理
研讨：企业推进精益的现状
1）变革的热情、信心、决心
2）项目推进中的问题与解决途径
3）精益生产推进中的管理问题与解决方法
推进组织 1）推进中正面措施与效果检查
区分 最高管理层的支持和授权 推进小组密切监控项目进展 部门准确切入,确保初期成功 变革管理的成功贯彻 强调总体推进方案的策划 成功点 基础设施建设的完善 原来企业文化的开放进取性 为思维模式改变而做的努力 正确的项目选择和定义 黑带/绿带候选人的确定
变革带来的预期的效果应该是清楚的，合法的，被广泛理解和共享的； 这个愿景应用行为式的语言描述。
变革管理
6、变革加速过程
4）动员投入
变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，
要求并接受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来
支持变革
5）使变革持久
一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相
互学习。变革是和其它的关键提案结合在一起的；早期的收益将
为变革提供更多动力。
变革管理
6、变革加速过程
6）监督过程 过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标
来确保每人担负的责任 7）改变系统和结构
确保利用管理手段(任命，发展，奖励，测量，交流和组织 设计) 来补充和加强变革效果
变革管理
7、流程体系内容
1）组织结构 2）项目管理流程
项目选择流程 项目评审流程 财务审核流程 3）人力资源管理流程
变革管理
7ห้องสมุดไป่ตู้流程体系内容
4）沟通流程 宣传计划 会议制度流程
5）年度计划考核监测流程 6）管理制度
模块一 精益变革管理
变革管理
1、变革概述 2、变革的目的 3、变革的过程 4、变革阶段的问题 5、变革加速过程模型 6、变革加速过程 7、流程体系内容
变革管理
1、变革概述
转变过程
现状
转变
改进状况
变革管理
2、变革的目的 变革的最终目的在于增加业绩
绩效的新水平
绩效
现状
时间
变革管理 3、变革的过程 变革要经历一个转变的过程
事业部
推进组织 2）推进中的问题与不足分析
缺乏愿景, 热情不够 战略不清晰,目标不明确 形式主义,缺乏执行力 对变革的困难认识不足 缺乏足够的领导力,缺乏共识 不足点 专职人员不力 沟通不足 缺乏系统推动 缺乏持续监控 没有很好地庆祝胜利
看重结尾 变革之后缺乏对结果的宣传
变革管理
现状
5、变革加速过程模型
领导变革
创造共需 形成愿景 激发投入决心
转变中状况
使改变持续 监控改进过程
改变系统和结构
改进的状况
变革管理
6、变革加速过程
1）领导变革 需要一个支持变革的倡导者；他有着可见的、积极的、公开的投入
和对变革的支持 2）创建一个共同的需要
持续改进
绩效
转变阶段
绩效的新水平
现状
最初的 兴奋
绝望之谷
TIME
变革管理 4、变革阶段的问题
转变的阶段经常会带来的问题
低稳定性 变革目的的错误理解 被认为与环境是很不一致的 很高的精神压力 精力旺盛，但经常方向不对 强调控制
看重对于过去行为模式的价值 冲突增加 很难对个人的利益进行沟通 对于人的层面对变革管理不到为 缺乏领导力、主人翁精神，并且
变革管理
研讨：企业推进精益的现状
1）变革的热情、信心、决心
2）项目推进中的问题与解决途径
3）精益生产推进中的管理问题与解决方法
推进组织 1）推进中正面措施与效果检查
区分 最高管理层的支持和授权 推进小组密切监控项目进展 部门准确切入,确保初期成功 变革管理的成功贯彻 强调总体推进方案的策划 成功点 基础设施建设的完善 原来企业文化的开放进取性 为思维模式改变而做的努力 正确的项目选择和定义 黑带/绿带候选人的确定