贝尔宾团队

贝尔宾团队角色介绍
目录
团队角色的历史和应用--------------------------------------------------------------------2
团队角色在亨利管理学院的发展-------------------------------------------------------.2
贝尔宾团队角色的识别--------------------------------------------------------------------4
贝尔宾博士为亨利商业游戏组建的团队-----------------------------------------------5
什么是团队角色?-------------------------------------------------------------------- -------5
团队角色及其描述--------------------------------------------------------------------------6
不容许的缺陷--------------------------------------------------------------------------------6
什么是团队角色行为的基础?-------------------------------------------------------------7
应该如何管理我的团队角色--------------------------------------------------------------8
团队角色的互补-----------------------------------------------------------------------------9
增进团队内部的相互了解-----------------------------------------------------------------9
贝尔宾团队角色-完美团队的关键!-------------------------------------------- --------10
贝尔宾团队角色-完美团队的关键!------------------------------------------- ---------11
创新者----------------------------------------------------------------------------------------12
资源调查者----------------------------------------------------------------------------------13
协调者----------------------------------------------------------------------------------------14
塑造者----------------------------------------------------------------------------------------15
监督评估者----------------------------------------------------------------------------------16
协作者----------------------------------------------------------------------------------------17
执行者----------------------------------------------------------------------------------------18
完成者----------------------------------------------------------------------------------------19
专家-----------------------------------------------------------------------------------20 01
团队角色的历史和应用
2001年梅雷迪斯·贝尔宾博士演讲摘录
团队角色在亨利管理学院的发展
为什么有些团队的业绩比别的团队好呢？亨利管理学院想知道答案。

在培养经理们成为领导者和高效的董事会成员的教育方面，该学院可谓是英国最早的先锋之一。

但令该学院感到困惑的是一些人之间不能很好地合作，然而，另一些被认为类似的人聚在一起有时却可以成为高效的团队。

在此背景下，我和我杰出的同事罗杰·莫特拉姆、比尔·哈茨顿和其他一些同事共同开展了为期数年的调查。

从一开始，我们决定将研究集中在商业游戏的业绩表现上，之所以这样选择是因为商业行为会产生确实的财务结果，用此来判定一个团队是否高效应该没有什么疑问。

在知道了我们可以衡量成果后，我们就选择了通过衡量团队的投入来完成整个学习的过程。

换句话说，我们要研究每个团队中个体成员区别于团队其他成员的特点是什么？为此，我们进行了一系列的心理试验，其中包括高层次推理能力测量（批判性思维评估CTA）、一种通过运用卡特尔16项人格特征分析进行个性测量并最终形成前瞻性预测的个性测量和一项我们设计的叫做“构建”的个人喜好问卷（PPQ）。

最后，我们培训了一批观察员来记录每个成员每半分钟所做出的贡献。

这样我们就可以测出投入、产出以及过程本身的一些信息了。

经过三年的努力，我们发现了一个趋势，在商业游戏中越是成功的团队，智力越高，个性特征也趋向于一个特定的集合，这是根据批判性思维评估测定得出的。

我们的统计员将所有存在差异的人格特征归结成一个集合。

这一集合描绘出一个成功团队的成员应该是实干的、脚踏实地的、纪律性强的，有序的并且在人际关系中能相互信任的。

现在需要做的就是根据这些预测结果组织一个包含特定特征的团队对预测结果进行交叉验证。

我们的方法是在拉丁方设计的基础上进行实验。

通过两个重要变量之间的组合，形成4个象限。

高高象限所代表的团队就是那些在批判性思维评估中得分高并且具备了被认为有利于团队成功的人格特征的人群。

低低象限则正好相反。

高低象限和低高象限则介于两者之间。

当然我们的推断是高高团队是最好的，低低团队是最差的。

我们对低低团队的评价是对的，但是对高高团队的评价却错了。

结果是高低组合和低高组合是最好的。

很显然，我们的猜想一定有什么地方出错了。

此时，我们的观察员进行了补救。

据观测，所有聚集在高高团队中的聪明人大部分时间都在相互打压，分析能力强反而极具破坏性。

单单有能力不一定会成功。

通过观察员的材料，我们最后形成观点是：对团队最后的结果起着关键作用的正是贡献的方式。

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贝尔宾团队角色的识别
我们现在开始详细检查那些在商业游戏中创下最佳财务结果的公司。

我们的观察员能够识别出对结果影响较大的关键人物。

有两个关键人物从中被揭示--一个是具有潜在的获胜想法的人，另一个是具备发现能人并善于用人的领导者。

渐渐的，我们开始扩大对团队中有用的参与者的认识。

这个过程帮助我们识别那些重要的贡献类型,这些不同的类型能平衡一个团队并使团队表现更出色。

团队角色,就像我们所称,是通过心理测试分数的特定类型被指示出来。

我们依次进一步识别了那些与成功有关的角色，最后得出一套8个明显的团队角色。

在我们离开亨利之后，我们发现了第9个角色：专家。

专家不能出现在一个商业游戏中，因为商业游戏往往为处于相同知识起点的每个成员构建的。

但在现实生活中这种情况很少。

这就是为什么我们了解的关于专家这一角色、贡献和其确切的缺点都来自于我们之后在行业中应用该理论得到的经验。

贝尔宾博士为亨利商业游戏组建的团队
我们现在开始将可能的团队角色平衡后，在商业游戏中组建实验公司。

随着实验的进一步开展，我们开始进行预测。

毕竟，对任何理论来说，预测的正确性是最艰难和最高要求的测试。

方式如下。

在我看到星期一测试的成绩并为各公司安排组员后，我将会预测财务结果。

这个预测结果将被放到一个密封的信封里，交给主管本次练习的秘书。

秘书将会打开信封，把预测的结果和周五的实际结果进行比较。

如果我们对预测有疑问的话，我们能在观察者那得到解释。

这就是我们学着了解和认可成功与失败的方式及团队角色自身的重要性。

什么是团队角色？
团队中不断变化的行为迫使我们问一个基本的问题：什么是团队角色？它是一种团队成员在行为、贡献和以特定方式与人联系的趋向。

各成员在团队中的贡献各不相同。

如果团队中每个成员有明显的且能被其他成员认可的贡献，即使本身带有缺点，也好过大家都表现差不多。

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团队角色及其描述
那我们对团队角色本身有多了解呢？我相信现在我们明白团队中的所有人的贡献都是重要的，尽管并不是所有人都每时每刻被需要着。

有人发现我们的研究表明了证明可行性观点的重要性。

那些在团队角色中有重要贡献的人往往以一定代价才能与众不同，这就好像我们翻过一枚硬币去看另一面——缺点是优点的另一面。

因此强有力的（角色）塑造者往往是积极的，而共同合作的队员则会缺乏决断力。

经验告诉我们在一个运作良好的团队中上面说的这种缺点不会成为问题，因为它将会被其他角色的优点所弥补。

这就是我们所要提到的可容忍缺点的原因。

我们需要团队角色的优点，但不要过度忧虑同时存在的缺点。

不容许的缺陷
但不是所有的缺点都可以被允许。

角色塑造者有时可能会很积极，并且在突发冲突时如能迁就或道歉就不会有什么问题。

但他们不能永远扮演坏人。

监督评估员一旦变成挑刺者他们也将失去价值，他们的作用也将受到质疑。

组织实施者是可接受的，但如果过度约束也将起到阻碍的反作用。

因此所有的缺点都有其局限性。

洞察每个团队成员的缺点可以一定程度保障他们极少地去逾越目标。

什么是构成团队角色的基础？
很少有人能在第一次加入一个团队时就成为理想的队员。

恰当的表现是需要时间去学习的。

行为表现的基础依赖于个人性格（换句话说人们的行为都是天性使然）。

然而那些天性使然的东西未必都是被允许的。

对一些团队角色来说，智力能力是非常重要的，有些人显得更聪明。

当人们在团队中寻找一个个性和智力能力双全的角色时,那些在某些领域具有竞争优势的人可能会发展成例如侦查者或评估员的角色,而其他人就只能靠后坐了。

然而附加价值也影响了团队成员在团队中所处的地位。

那些平时将注意力放在生活中自认为重要的事情的那些人，团队行为表现上也会反映这种趋向。

除我们所受的教育外，工作经验也是因素之一。

一个人的背景必将影响到他们的成就大小。

人们总是会倾向于团队中的某个固定的角色，但他们其实并不适合，或者说不该固定在同一个角色位置上。

那些真正理解团队角色的人才能做到人尽其才。

他们不会去担任一个别人更能胜任的团队角色。

如果一个队员不顾环境等的因素始终坚持只担任同一角色，必将破环这个团队。

这就是为什么个体学习和团队学习同样重要的原因。

因此即使在不同的背景情况下，队员们仍能清楚他们自己及其他成员的责任。

这就促使团队成员能在正确的时间担任合适的角色从而提高团队整体业绩成为可能。

67
应该如何管理我的团队角色?
理想的情况下，各成员在团队担任最合适的角色并能胜任。

一切顺其自然,成功也就自然而然。

但有时信息不能准确传递。

这样，就需要借助于好的表述来实现。

一个精辟的短句能够准确描述行为。

举例来说，角色塑造者常说的一句话就是“那是我过去一直想做的”。

听了这句话人们就会知道他的愿望。

这是一种有助于激励团队成员发展自己精辟短句的方法，以弄清他们在团队角色的身份。

团队角色往往要求具备一定的亲和力（即使它不是必须的），这样才易于管理，同时应具备一定的主观能动性和学习能力。

这样才能为取得令人满意的业绩提供保障。

然而，要建立一支可控的团队意味着要牺牲一些有某种天赋的团队角色。

这种牺牲不应超过太长一段时间或导致内部冲突，应寻求更适宜的立场避免业绩下降或有成员退出。

团队成员若发现自己不适合团队中的现有位置，就需要及时采取措施弥补空缺。

最简单的办法是找到另一个人去替代或委托授权工作，但前提是要在团队里能找到合适的人员。

否则，就需要其他的队员自告奋勇的来担任该项工作，这要比宣布无人胜任某项工作（即某团队角色空缺）要容易的多。

令人奇怪的是，许多其他成员会很迅速、愉快的主动填补这个空缺。

最后，通过建立一个平衡的团队而有效的避免了风险。

然后每个人都自然地找到他在团队的最佳角色。

团队角色的互补
令人高兴的是，团队角色之间可以互补。

在一个团队中，某一队员可能存在的弱点总会从另外的队员那得到弥补。

创新者产生了好的想法，但不知道是否切合实际。

这时就需要实施者角色来鉴别。

塑造者来推进整个进程并给其他人施加压力，而协作者负责提供支持。

资源调查人员负责迅速地捕捉并把握各种机会，但容易很快失去兴趣和忽视对细节的关注，而这缺陷可以由完成者来弥补。

协调负责重点控制总体局势，而他们缺乏的深层次的知识可由专家来提供。

监测评估者往往从远处观察。

在互补的团队角色里，他们的干预很少，从而需要的人数相对较少。

增进团队内部的相互了解
团队角色给生活中的行为提供了大众化的课程。

如果人们学会自己适当定位，并考虑到他人对自己的看法，他们就更有可能有效地履行各项任务。

人们需要实话实说，同时要检查他们表达的内容是否如预期的方式被人接受。

通过加强团队内部沟通，团队才能更好地满足外界的预期和要求。

89
贝尔宾团队角色—完美团队的关键
角色和描述
角色贡献可容许缺陷
创新者：PL 思维创新，
富想象力，
不拘一格。

解决难题。

不重细节。

太过执拗于一己之见，
而不能有效与他人沟
通。

调查者：RI 性格外向，
热情，
擅长沟通的。

探索机会。

发展关系网络。

过分乐观。

一旦热情过后往往兴
趣全无。

协调者：CO 成熟，自信，
是个好的团队领袖。

明确团队目标，
促进决策形成，
能很好地授权。

趋于操控别人。

无个人工作任务。

塑造者：SH 勇于挑战，
有活力，
直面压力，
为团队克服前进障碍提供动
力和勇气。

易受挑衅。

有冒犯他人之嫌。

评估者：ME 沉稳冷静，
具有战略眼光，
洞察力强。

能在各种选择方案之间做出
准确判断。

缺乏鼓舞团队其他成
员的动力和能力。

角色和描述
角色贡献可容许缺陷
协作者：
TW
为团队带来合作，温和有度，富
有内涵及交际技能。

倾听，建
设，避免摩擦。

在危机情况下往往会
表现得犹豫不决。

执行者：
IMP
具有良好的纪律观念，务实可
靠，保守稳健，富有效率。

接收
概念并将之转化成为切实的行
动。

缺乏弹性和灵活度，对
于可能发生的新情况
反应迟钝。

完成者：
CF
勤奋刻苦，
认真，有紧迫感。

能发现团队在执行任务过程中
的错误和遗漏。

易于过度焦虑。

不愿授权
任务。

专家：
SP
一心一意，自我激发，专注尽职。

为团队提供特殊的知识和技能。

只在狭隘的专门领域内为
团队出力。

专业性过强。

1011
12 13
创新者（PL ）
特征描述
创新者是创新家和发明家，具有创造性。

他们是提供种子和
重大思想发展的源泉。

通常他们更愿意与小组其他成员保持一定距离，用他们的想象力和非正统的方式自己经营。

他们往往是内向的，对于批评和赞扬反应强烈，他们的想法往往是激进的，可能缺乏可行性。

他们是独立的，聪明的，新颖的，可是他们不善于与其他人在相同的工作节奏上相互沟通。

作用
创新者主要作用是产生新的建议和解决复杂问题。

在一个项目的初始阶段或项目未能正常进展时非常需要创新者。

创新者通常是公司的创始人和新产品的始作俑者。

太多的创新者在一个组织，可能会产生反效果。

因为他们往往把时间花在强调自己的想法，容易引发与意见相左者的争斗。

调查者（RI ）
特征描述
调查者通常热情、敏感、性格外向。

他们善于与公司内外的人沟通。

他们是天生的谈判家，并善于探索机会，发展社会关系。

尽管他们不是一个伟大的创意来源，但调查者对于接受他人的想法并加以推进是有效的。

顾名思义，他们善于发现什么是可以做和能做些什么。

他们不习惯在办公室多呆的天性使他们通常能得到他人的热情对待。

调查者具有强烈好奇感和愿意看到任何新的可能性。

除非被持续地刺激，调查者的热情才会迅速消退。

作用
调查者善于探索和汇报思想，发展团队外部的资源。

他们是最优秀的建立外部联系、进行任何谈判的人。

他们能独立思考和探索其它信息。

*协调者（CO）
特征描述
区分协调者的特征是他们有能力促使其他人完成分解的目标、成熟、信赖、自信、乐意授权。

在人际交往中，他们能迅速的发现人才并能利用他们一起来实现团队目标。

然而他们不一定要是团队中最聪明的，但他们应拥有广泛的社会经验和掌控全局的能力。

作用
协调者职责是很好的协调团队中个性各异、技能不同的队员。

相对于直接协调下属，他们协调同级或差不多级别的同事会表现更出色些。

他们的格言是“控制性沟通”。

他们通常能冷静处理问题。

在有些组织由于有差异的管理模式中他们往往会和塑造者产生冲突。

*协调者在梅雷迪斯·贝尔宾在《管理团队- 成败启示》一
书（1981年）中是指团队的领导人。

塑造者（SH）
特征描述
塑造者是有动力、充满活力和较强的成功欲望的人。

通常他们激进外向、支配欲强。

他们喜欢挑战别人，所关心的事就是要获得成功。

他们喜欢引领和推动别人行动，若遇阻碍，会想法绕道而行。

他们顽固武断，面对任何形式的失望和挫折会显露很强烈的情感反映。

塑造者不易发怒，爱与人争辩。

这是最具竞争力的团队角色。

作用
塑造者一般都能成为优秀的管理者，因为他们发起行动且在压力下获得成功。

他们会把活力注入到一个团队中，当政治的复杂经常降低效率时，他们在集体中就尤其重要了。

塑造者往往抬高看这种问题的高度，而不顾一切稳步向前。

就像他们的名字，他们喜欢强加自己的想法到集体讨论和行为上。

他们很可能是团队中保证积极行动的最有效的成员。

1415
评估者（ME）
特征描述
评估者是一个认真谨慎的人，对过多的热情具有内在的免疫能力。

他们深思熟虑后才做出自己的决定。

通常他们具有很强的思维能力。

他们能够考虑所有的因素后做出精明的判断。

一个好的评估者很少犯错。

作用
评估者最适合分析问题和评估想法、建议。

他们能正确评估好的与差的条件。

对许多局外人，评估者可能表现出冷冰冰的、厌烦的、批评过多。

人们甚至对他们成为管理者感到惊讶。

然而，许多评估者具有远见卓识和战略眼光。

有些工作的成败往往是和极少数人在危急关头的决定相关的。

而这正是评估者最理想的工作，永不犯错，直到最后获胜。

协作者（TW）
特征描述
协作者是团队最好的支持者。

他们具有温和有度、富有内涵的交际技能。

他们有很强的适应不同环境和人员的变化。

他们观察敏锐，善于交际。

他们善于聆听，通常是团队中受欢迎的成员。

他们对工作具有敏感性，但在危急关头起不了决定性的作用。

作用
协作者的作用是防止人际关系问题在团队中上升，使所有成员为团队做出有效贡献。

没有了摩擦，团队才能获得更大的进步。

协作者成为高级管理者很正常，尤其是当相互不和的管理者被塑造者支配时。

他们的交际技能及言语幽默感是团队的一笔宝贵财富，特别是管理制度中矛盾上升时。

协作者不会对任何人构成威胁，是最易被大家接受和喜爱的成员。

协作者在团队中起着润滑剂的作用，他们的存在使团队中的成员士气得到鼓舞彼此合作的会更好。

1617
*执行者（IMP ）
特征描述
执行者非常现实，并且有良好的自控力和纪律性。

他们喜欢努力工作，并用系统的方法解决问题。

执行者对公司高度忠诚，他们重视团队利益而较少考虑个人利益。

然而，执行者可能缺乏主动性并显得刻板。

作用
执行者由于其可靠、实践能力强，因此在团队中作用很大。

他们之所以成功，源于其效率高及能充分考虑事情的可行性与关联性。

据说许多行政人员在工作时专挑干他们喜欢的而忽视那些他们不感兴趣的事。

相比之下，执行者则只做该做的事。

优秀的执行者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而晋升到高职位。

*执行者在书中指的是团队中的实干者，由梅雷迪斯·贝尔宾在《管理团队- 成败启示》一书（1981年）中提出。

完成者（CF）
特征描述
完成者具有持之以恒的毅力，做事注重细节。

他们不大可能去做那些没有把握的事情。

他们容易内心焦虑，但对外却表现出镇定沉着。

一般来说，他们性格内向，工作动因来自于内心，几乎不需要任何外界激励和动力。

完成者无法容忍那些做事随随便便的人。

他们往往事必躬亲，而不愿授权于他人。

作用
对于那些需要集中注意力且要求高度准确性的任务，完成者起着不可估量的作用。

他们在团队中具有一种紧迫感，善于将任务有计划的安排；在管理方面崇尚高标准，注重准确性，关注细节，且坚持不懈。

1819
专家（SP）
特征描述
专家是团队中的专业人士，他们往往为自己取得的特殊技能
和专业知识感到骄傲。

他们优先考虑的是保持他们的专业水准和
防卫他们自己的领域。

当他们对自己的专业表现出极大的骄傲时，
他们往往对团队中的他人他事缺乏兴趣。

最终，专家只能在狭隘
的专门领域为团队出力。

很少有人会这么一心一意或有想成为顶
级专家的态度。

作用
专家在有些团队是不可或缺的，因为他们能针对组织的服务
或产品提供特有的技能。

作为经理，他们会因为比他人知道更多
专业知识而赢得支持，他们也常常被要求做出基于深入的专业经
验的决策。

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Telefon:45 81 21 86 – Fax:45 81 21 89
本手册中的信息是贝尔宾团队角色培训资料的一部分，由Potential ApS
和丹麦的贝尔宾协会代表出于培训目的出版。

本材料不可重印或以任何形式复制。

2021。