(万科营运资金管理案例)

万科营运资金管理案例

引例

近几年来，房地产行业迅速扩张、“屯地”在为房地产企业进行资源贮备的同时，也影响到其资金的周转效率。尽管从2007 年下半年起，央行政策对市场发展有一定的影响，但2007 年以来至今，房地产市场仍继续保持较快的增长速度。万科地产(000002)作为房地产行业的龙头老大，2006 年以来一改前期“现金为王”的策略，开始大规模“屯地”。即使以每年平均500 万平方米的消化量计算，公司土地储备也至少可以维持4 年以上。更何况，万科的“屯地”步伐丝毫没有停止。虽然2007 年万科高价拿地，吃过“地王”苦头，但从2008 年和2009 年的拿地面积来看，万科启动了其久违的“拿地模式”，营业收入和营业利润在经过2008 年的低谷期之后，迅速回升。

红火的市场需求固然喜人，可是大规模“屯地”引发的高比率的存货又会给万科带来怎样的影响？利润的激增表明了企业迅速成长，可是公司是否有足够的融资能力满足经营活动对现金流的需求？在高成长性的背后，万科的营运资金管理状况究竟如何？

万科高盈利背后的营运资金效率分析

1. 案例背景

与制造业相比，房地产开发行业存货变现的时间更长，受宏观环境和政策的影响更多，经营风险也更大。很多房地产企业通过囤地和捂盘追求高销售利润率，或通过保持投资性房地产（商业地产出租）平滑利润，借以控制经营风险。然而，在2006 年以前，万科奉行的却是“专注于住宅开发，通过资产高速周转来获取超额回报”的战略。通过品牌营销和深入挖掘客户需求，充分利用现有资源扩大和加速销售；通过标准化设计和工业化生产缩短建设周期；通过业务外包和严控成本费用，以较少的投入实现较大的产出。与同行业优秀企业相比，万科的存货周转率长期处在较好水平，流动周转率和总资产周转率在同行中也长期处于领先水平。

然而，随着房地产行业迅速扩张、“屯地”争夺愈演愈烈，万科也逐渐感受到来自各竞争对手的压力，2000 年以后开始改变其一直贯彻的“现金为王”政策，启动了久违的“拿地模式”。

表 1 2007-2009 年万科盈利能力指标

从表1 可以看出，万科的每股收益、资产报酬率和净资产收益率在2008 年跌入谷底

后，2009 年发生反转，较2008 年有一定的增幅，2009 年的净利润和营业收入甚至还超过了2007 年的数值，创出历年新高。众所周知，2008 年我国的房地产行业进入低谷，万科也不例外。从万科公布的数据来看，万科2008 年累计销售面积557.0 万平方米，销售金额478.7 亿元。其中，销售面积同比下滑近9.2%，销售金额下滑8.6%。但2008 年12 月销售额环比增长50%以上，12 月万科实现销售面积66.1 万平方米、销售金额53.4 亿元。万科这一业绩基本上与市场预期相符合，虽然2008 年总体业绩下滑，但是这是整个经济环境所致。

万科在2008 年的经营低谷之后，迅速恢复“拿地模式”，各项盈利能力指标也显示着其高速的发展。进一步深入分析其盈利增长来源，我们发现万科2009 年盈利的增长主要来源于：一是资产减值准备的转回。受政策利好、市场信心恢复的影响，2009 年全国房地产成交大幅增长，带动了房价、土地价格的上涨，万科所储备的土地、在建及已建商品房获得增值，原计提的存货跌价准备于2009 年转回，转回金额达55,267 万元，对净利润的增长起着很大的推动作用。二是投资收益的增加。被投资单位分红，按成本法核算，万科获得投资收益19,795 万元，较2008 年增加4,763%；被投资单位收益增长，按权益法核算，万科获得投资收益54,186 万元，较2008 年增加158%，而被投资单位基本是从事房地产或与房地产相关的行业。三是利息费用的减少。从报表附注可看出，万科债务的利息率较2008 年下降，企业承担的利息费用减少，这也有利于净利润的提高。虽然营业收入创历年新高，但营业毛利、主要经营利润较2008 年有明显下降，对净利润的增长产生负向作用，万科主要经营活动创造利润的能力略有下降，并未得到增强。

由此可见，万科高速增长的账面利润背后可能隐藏着经营方面的问题，下面我们就从万科的营运资金入手，分析其高盈利的背后营运资金周转及融资状况。

2. 万科的营运资金状况分析

2.1 收入与资产结构

2007-2009年万科营运资金与主营业务收入比率

单位：亿元

分析万科的生产经营活动？

2.2 营运资本周转分析

2007-2009万科资产周转率

单位：亿元

分析万达营运资本。哪项变动对流动资产周转率变动影响最大？

3. 万科的营运资金融资政策

2007-2009年万科现金流量结构

单位：亿元

净营运资金存量及融资结构

单位：亿元

万科的营运资金融资能否配合高比例存货资金的沉淀呢？

案例3 附录：

万科资料

万科全称为万科企业股份有限公司，成立于1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009 年，已在20 多个城市设立分公司。2008 年公司完成新开工面积523.3 万平方米，竣工面积529.4 万平方米，实现销售金额478.7 亿元，结算收入404.9 亿元，净利润40.3 亿元。2009 年实现营业收入486 亿，营业利润142 亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8 亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。它是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、