作业 家乐福与沃尔玛经营发展模式比较
家乐福与沃尔玛企业战略的比较分析
旅专11-1 龙丽琼 201105000150
一、不同点
家乐福
沃尔玛
一、企业使命
家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。
3、本土化策略
本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作，从员工到商品采购再带货架的陈列等，都在积极地实行本土化。
4、联盟策略
家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。
5、业态选择策略
业态选择上，“家乐福”主要采用的是大型超市中的主力业态一大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店，非常适合像处于高速发展期的中国。大卖场的廉价性曾打压了零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了刚刚发展起来的中小型连锁超市，这就是“家乐福”的成功之处。
（3、）营销成本能有效控制。广告成本低，市场口碑良好等。
5、顾客服务策略。
原则：一、顾客永远是对的；二、如果对此有疑问，请参照第一条执行。为顾提供“高质量服务”和“无条件退款”。
6、人力资源政策。
尽量吸纳不同层次的员工参与决策，，注重团队的合作精神，鼓励领导与员工之间的沟通。坚持沃尔玛精神——勤恳、勤俭、活跃、创新。重视人才的培养。
本土化战略
沃尔玛购物者的喜好和习惯是趋于相同的，所以店内绝大部分商品都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头；
物流配送
沃尔玛采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。但由于受中国国内的网络环境较差和受政策上的限制，沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用。而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。
沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析
沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首——沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。
人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。
于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。
但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。
沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景 1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。
获得成功后，又迅速复制该运营模式。
而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。
强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头——美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。
反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。
一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。
门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。
国际零售商在华扩张模式的比较研究——以沃尔玛和家乐福为例
万方数据万方数据国际零售商在华扩张模式的比较研究——以沃尔玛和家乐福为例作者：王婧作者单位：华中师范大学汉口分校经济学院,湖北武汉,430000刊名：现代商业英文刊名：MODERN BUSINESS年，卷(期)：2009，(29)引用次数：0次参考文献(5条)1.杨宜苗沃尔玛、家乐福在华扩张策略比较及其启示 2007(6)2.卢泰宏.邱斌零售之王沃尔玛 20023.赵凡禹零售巨头沃尔玛--零售业连锁经营的成功奥秘 20034.肖明超家乐福与沃尔玛的中国博弈 2005(8)5.李飞.刘明葳.吴俊杰沃尔玛和家乐福在华市场定位的比较研究 2005(3)相似文献(6条)1.期刊论文汪旭晖国际零售商海外扩张的实证分析--以沃尔玛、家乐福与阿霍德为例-经济前沿2005(8)本文对沃尔玛、家乐福、阿霍德3大国际零售商的海外扩张进行了实证分析,从各国际零售商海外投资的国家或地区分布、业态分布及海外销售额比例及分布等方面,探完国际零售商海外扩张的一般规律.2.学位论文林瀚中国大型零售企业跨国经营战略研究2008自20世纪90年代以来，随着经济全球化进程的推进，国际零售商加快了全球扩张的步伐，在全球范围内寻找最佳零售经营场所、配置资源、组织生产和进行营销。
很多零售巨头如沃尔玛、家乐福等已在跨国经营中取得了巨大的成功。
以海外市场为目标的国际化经营已成为零售企业造就规模经济，向更高层次发展的重要途径。
随着经济改革的深化、市场开放程度的提高，中国成为了全球消费潜力最大的市场，也成为了众多外资零售企业争先投资的目标，目前世界零售企业百强已有一半以上进入中国市场。
面对与跨国零售巨头同场竞技的局面，国内一些零售企业逐渐在激烈的竞争环境中成长起来。
随着2004年12月11日全面放开对外资零售企业的限制，本土零售企业置身于更加严峻的考验之中，而关于中国零售企业是否可以实施跨国经营的争论已渐渐有了明晰的答案。
内向型的国际化竞争格局、宏观环境的改善以及零售企业自身的发展等使得中国零售企业跨国经营具有了必要性和现实性。
沃尔玛与家乐福经营模式对中国连锁超市的启示
沃尔玛与家乐福经营模式对中国连锁超市的启示沃尔玛与家乐福在中国市场建立了各自的竞争优势。
从选址方式、物流系统、售后服务、与供应商关系四个方面对沃尔玛与家乐福两个零售巨头进行对比分析，给中国连锁超市提供启示性建议。
标签：连锁超市沃尔玛家乐福经营模式一、引言外资连锁超市凭借先进的管理经验和雄厚的资金实力，在中国扎根，国内连锁超市与国外零售巨头相比有很大差距。
本文对国际连锁巨头沃尔玛与家乐福在中国经营模式的比较分析，给中国连锁超市的发展提供借鉴。
二、国际大型连锁超市在中国的发展现状1.沃尔玛在中国的发展现状1996年沃尔玛进入中国，选择“郊区化”发展战略，在中国市场采取渗透与跳跃相结合的扩张模式。
由于沃尔玛在中国配送中心、信息系统和企业文化三大竞争优势难以发挥，1996年到2005年沃尔玛在中国发展缓慢；2006年之后，沃尔玛在中国的战略重点由“采购”转向“店铺扩张”，在中国实现了快速扩张。
2010年沃尔玛销售额已达到百联集团的38.6%，基本与家乐福持平。
截至2012年3月，沃尔玛在中国共有家235家门店。
2.家乐福在中国的发展现状1995年家乐福进入中国，采取迅速扩张的发展战略，集中力量发展其优势业态。
家乐福采取“落地生根”的本土化战略：以门店管理为中心，商品采购及员工的本土化。
现在，家乐福门店主要集中在北京、上海、深圳、大连等一二线城市，虽然也进入了鞍山等三四级城市，但是三次级门店的数量相对较少。
家乐福以门店管理为中心，实行店长负责制，在中国快速发展。
但近年来分权制制约了家乐福的进一步发展。
2010年，家乐福被大润发业绩、门店数量双超。
近年来家乐福的反面事件不断：2010年6月，宁波家乐福用黑心油、臭鸡蛋制作面包事件；2012年3月郑州花园店“生鲜食品肆意返包”事件。
三、沃尔玛与家乐福在中国市场经营模式的比较分析1.选址方式沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于城郊结合处，在取得土地后自建物业。
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较(一)沃尔玛中国的物流系统介绍在信息系统方面，沃尔玛从20世纪70年代开始就斥巨资进行信息系统建设。
在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星用于公司内部信息的传递，经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这套先进的系统将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商有机连接。
沃尔玛能够在-d,时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点”。
而沃尔玛中国在沃尔玛总部的信息技术保驾护航下，其信息系统将供应链中的供应商、配送中心及零售分店有机联系，达到信息顺畅。
这样，供应链中一环扣一环，将无用功减缩到最小，将效率提高到最高。
几乎达到了“无缝”运行。
在配送中心方面，沃尔玛中国在深圳和天津有两个配送中心。
沃尔玛的配送系统大致如图1所示：沃尔玛与供应商保持友好合作的关系，强调与供应商共同发展。
供应商在任何时候都可以在沃尔玛的网站上以保密的方式察看自己商品的销售和库存情况，从而预测需求。
在上海商情信息中心及FIVlCG研究中心公布的{2006年度供应商满意度调查报告》14中，沃尔玛中国的综合满意指数、信用指数、管理指数15等排名都居于榜首地位。
而在费用指数16这一负面指标上，沃尔玛中国则排在14名的位置。
从排名中，我们可以看出供应商与沃尔玛中国合作良好，达到共赢。
沃尔玛中国复制了沃尔玛在美国本土的物流管理模式，集权化管理，这从其配送中心的建立可以窥见一斑。
各门店没有自主进货权，而是将需求上报到配送中心，由配送中心统一进货再配送到各门店。
(二)家乐福中国的物流系统介绍在物流管理模式方面，家乐福中国并没有采取常规的集中采购管理体制，其没有配送中心，而是权力下放。
2005年5月前家乐福实行“中国区总部一7分区一门店”的三级管理架构，与此管理架构相对应的物流系统相对分散。
各门店拥有自己的供应商体系，商品配送模式为分散配送。
沃尔玛相关 沃尔玛与家乐福对比
来源于网络罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈在法国本土利润下滑的家乐福在中国节节攀升，在美国仍至全世界的龙头老大的沃尔玛在中国却不尽如意。
起初人们认为，这是欧洲文化与美国文化之别，如阿迪达斯和耐克。
然而，再看一看美国市场败得一塌糊涂的通用在中国市场的火爆，在世界市场表现不错的三菱在中国的灰头土脸，才真正的发觉中国市场的诡异。
“罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈最近，家乐福一直是龌龊不断。
2006年月，去年2月刚从日本调任中国区总经理的杜博华上任刚过一年便宣告离开家乐福中国区的第二把“交椅”。
同时，家乐福集团旗下的冠军超市因经营不善，去年亏损达上千万元。
今年6月，中国西友集团将接管家乐福集团旗下在京几家冠军超市的经营权。
2005年，由于全球利润下降，家乐福其前任CEO贝鹤能下课。
同年8月，英国《星期日邮报》再次报道出沃尔玛和家乐福这两大世界零售巨头又在协商收购的问题，甚至在该报道中称：在今年6月沃尔玛公司首席执行官李•斯科特的欧洲之行中，参观了家乐福的数家商店，而且斯科特还在7月会晤了家乐福董事长卢克•范德维德。
而早在2004年3月，就有媒体报道说沃尔玛可能会并购家乐福，当时的家乐福可以说是欧洲本土业绩下滑而倍受怀疑。
先后两次传出如此言辞凿凿的相关报道，不禁让业内真的怀疑，家乐福怎么了？家乐福的外强中干与沃乐玛的长线经营在中国，似乎所有的跨国巨头都有一个水土不服的过程，但也有一个戏剧性的规律，就是越强势的外企在中国所遭遇软性泥潭的阻力就越大，而越中国化的企业在中国的生存相反越舒服，家乐福与沃尔玛也重复着这种宿命。
根据2005年上半年中国商务部公布的零售企业销售排名来看，见下表：家乐福在中国市场的发展不论是门店总数、销售额、单店的盈利能力等都远远高于竞争对手沃尔玛。
家乐福排名第五，是中国零售行业的第一大外资零售企业，而沃尔玛却排名19位，相差甚远。
另据资料显示，在中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。
家乐福(简介,在中国的发展,营销组合策略,与沃尔玛的比较)
中国市场
家乐福
进军中国市场
家乐福 1995年北京国际展览中心第 一家大型超市开业。 沃尔玛 1996年深圳第一家购物广场 和山姆会员店开业。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
03年底再深圳开11家店，04 年12月两万平方米的旗舰店。
03年进军北京、天津，04年 进军南京，05年进军上海。
2007年罗国伟领导下，从 店作战转向统一管理，目前 为止在中国市场有157家店，
通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输 入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验， 并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资 源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经 济发展做了积极的贡献。同时家乐福不忘自己所 肩负的社会责任，踊跃参与中国的公益事业和社 区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申 办世博会，并以多种形式向受灾地区、希望学校、 社会福利机构捐资捐物.
沃尔玛 在1987年沃尔玛花费了数亿美元发射了一颗 商用卫星，就是让沃尔玛的全球门店联起网来，配送 统一调度，它的配送只占销售额3%而竞争对手却 4.5%-5%。这在欧洲是一个优势。可在中国，由于门 店较少，交通不便，沃尔玛“基础设施先行”战略， 围绕一个配送中心来建店，减低成本的优势无法发挥， 反而增加了沃尔玛的物流成本。
家乐福
成立时间：1963年 成立地点：法国巴黎 创始人：马塞尔· 富尼埃 进入中国：1995年——北京 地位：欧洲第一大零售商 特点：大型超市、大 卖场超市、 便利店、超级超市、折扣店、 以及电子商务等。
在世界市场上 沃尔玛的老大 地位很明显。
家乐福
沃尔玛
世界市场
沃尔玛
在中国市场 上家乐福略 胜一筹。
1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场。 1996年 成功进入上海和深圳。 1997年 进入天津市场。 1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞。 2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大 卖场。 2001年 家乐福积极声援2008北京申奥。
沃尔玛、家乐福、麦德龙比较分析报告
沃尔玛、家乐福、麦德龙的比较分析报告一、沃尔玛、家乐福、麦德龙情况简介1、产生时间及所属国家：沃尔玛于1962年在美国创建，家乐福于1963年在法国诞生，麦德龙于1964年在德国开业。
2、经营规模：1）沃尔玛：在全球15个国家开设了8400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
2）家乐福：成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
3）麦德龙：是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家拥有670家门店。
3、经营业绩：1）沃尔玛：2010财经年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长20%。
2010年，沃尔玛再次荣登《财富》世界500强榜首,并在《财富》杂志2010年最受赞赏企业调查的零售企业中排名第一，营业收入达到408，214百万美元。
2）家乐福：在《财富》2010年全球500强中排名22，营业收入121，452百万美元。
3）麦德龙：在《财富》2010年全球500强中排名57，营业收入91，152百万美元。
4、进入中国经营的时间及在中国经营的店数：1）沃尔玛：1996年进入中国在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商厂。
2）家乐福：1995年在中国开设了第一家大卖场。
截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家。
3）麦德龙：1996年在上海开设了第一家商场。
截至2011年01月，麦德龙在中国的35个城市共有44家分店。
沃尔玛-家乐福经营对比论文
沃尔玛\家乐福经营策略的对比分析摘要:沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩,而它们在经营方面各具特色。
本文试对它们在零售方面的经营策略进行对比分析。
关键词:沃尔玛家乐福经营策略沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩。
而它们在各自的经营策略上既存在一些相同点,又存在着很大的不同。
下面我们对这些零售企业各自的经营特点进行详细的分析。
一、沃尔玛的经营策略沃尔玛取得骄人业绩的主要原因是:通过实施有效率的供应链管理来达到关注客户需求和缩减成本的目的。
沃尔玛能在最短的时间内以最少的成本向客户提供最多的商品选择。
拥有可缩减运输成本和运输时间的自动化配送中心,以及可缩短检验时间和加快交易记录速度的库存管理系统,这是沃尔玛取得成功的两个基本保障因素。
(一)在采购与配送方面缩减采购成本和提供最合理的价格是沃尔玛一直坚持的经营理念。
wal-mart绕过中间经销商直接从制造商那里采购商品。
在价格谈判方面,wal-mart是一个极为苛刻的“价格杀手”。
这样才能确保wal-mart的采购价格在同行企业中始终保持最低。
wal-mart会安排一些时间与供应商会晤,了解供应商的成本构成。
使业务流程清晰化后,零售商对供应商尽力缩减成本就更加有把握。
只要供应商能满足wal-mart的要求,wal-mart将与其建立长期的业务关系。
诸如宝洁(p&g)这样的大型制造商同样也要面对wal-mart的讨价还价。
然而,wal-mart通常更倾向于选择本地、区域性供应商。
在1998年,wal-mart在美国就拥有40个配送中心,库存品项超过8万个。
此外,wal-mart还有自己的仓库,直接供货量占配送中心库存的85%,而同行的竞争对手只有50-65%。
根据粗略估计,wal-mart平均补货周期是2天,而竞争对手却至少要5天;wal-mart的运输成本仅占总成本3%,而竞争对手却高达5%。
（完整版）比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性
（完整版）比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性一、沃尔玛和家乐福企业服务营销的共同性(一)商品与服务1、商品（1）关注20% 商品。
家乐福和沃尔玛都是“二八”法则忠实的遵循者,高度重视占销售额 80% 的营业额的主力商品,保证不缺货。
而且不断优化 20% 的商品结构,完全面向顾客的需求,减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。
（2）采购本土化。
家乐福、沃尔玛进入中国初期,本土商品占50% 左右,但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求,所以后来不断增加本土商品的比重。
目前家乐福与沃尔玛的店铺中,中国本土商品的比重已经超过了80%。
此外, 家乐福为迎合中国人喜欢挑选的需要,还增加了货架上同类商品的供应量, 在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很中国化的商品。
（3）开发自有品牌。
沃尔玛和家乐福历来重视自有品牌的开发和运用。
在大连的沃尔玛超市中,从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌, 基本已占到全部商品的20% - 25% ；家乐福北京中关村店开业的时候,“家乐福唯达纸芯卫生纸”由于采用了家乐福贴牌的方法, 价格比“唯达牌”的卫生纸便宜很多, 而质量却毫无折扣,这吸引了很多顾客前去购买。
2. 服务(1)以顾客为中心的服务理念。
在中国,沃尔玛特别注重员工的服务意识。
例如, 要求店员必须对三米以内的顾客微笑,有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定；要认真回答顾客的提问, 永远不要说“不知道”；对于寻找商品的顾客, 店员不论多忙,都要放下手中的工作帮顾客找到商品；面对顾客要做到打不还手, 骂不还口。
家乐福也非常注重顾客服务,坚持每日在店内随机抽访顾客,了解顾客意见和需求变化,改善自己的服务。
例如,曾有顾客提出家乐福店内的商品标识不完整,没有维护消费者的知情权,家乐福马上更换吊牌,在每一种商品的价格后都标明产品的性质,并在推荐商品吊牌的背面写明推荐者的姓名、职务等。
沃尔玛和家乐福对比
3.2 沃尔玛配送中心采用的作业方式
• 交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉 配送的作业方式非常独特，而且效率极高， 进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣 作业, 降低了成本，加速了流通。 • 800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃 尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人 基本上是初中生和高中生，只是经过了沃 尔玛的特别培训。
1.1.4服务范围大——法国的家乐福，除了能 买到满意的商品外，只要愿意，顾客可以在 店内理发、吃饭、娱乐等，即使是带了小孩 也不用愁，购物时，你可以将其安置在店内 的临时托儿所。 1.1.5发展空间不断扩大——大规模的销售， 可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价 格折扣，从而降低进货成本。
1.2 跨国经营战略——在跨国经营上，家乐 福的成绩相当可观。现已发展到在全球具有 9000多家分店的庞大规模。 联合南欧，降低进入风险——家乐福首 先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国 家，因为这些国家与法国毗邻，在地理、文 化、习俗等方面与法国比较接近，相对而 言，进入较为容易。 同时成功避开了沃尔玛这个零售界的巨 无霸。
3.1 降低成本在物流配送中心的应用——快 速高效的物流配送中心 配送——核心竞争力 （1）“干货”配送中心 （2）食品配送中心 （3）服装配送中心 （4）山姆会员店配送中心 （5）进口商品配送中心 （6）退货配送中心
• 物流配送中心一般设立在100多家零售店 的中央位置，也就是配送中心设立在销售 主市场。 • 配送中心的一端是装货平台，可供130辆 卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可 同时停放135辆卡车。 • 配送中心的平均面积超过11万平方米，相 当于24个足球场那么大；商品种类超过8 万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送 中心，7000多辆GPS运输卡车服务着 4000多家商场。
家乐福与沃尔玛对比
家乐福与沃尔玛对比两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。
它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。
一、经营策略上进行对比任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。
家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。
为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。
通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。
如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。
商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。
沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。
这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。
家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。
沃尔玛与家乐福中国物流模式对比
沃尔玛与家乐福中国物流模式对比在不起眼的螺丝行业，很难想象会产生年销售20亿元的大型企业集团，以蔡永龙为首的台湾“蔡氏三兄弟”就创造了这一神话。
蔡氏三兄弟在螺丝产业打拼20年之后有了今天这块天地———浙江晋亿、台湾晋禾和马来西亚晋纬三个制造基地。
位于浙江嘉善的晋亿公司占地面积30万平方米，厂房面积17万平方米，毗邻上海，总投资13亿元，其中半数用于投资固定资产，主要包括制造设备、物流设施和信息管理系统，建有私家内河码头及存放10万吨产品的自动化立体仓库，公司主要生产各类高品质紧固件，产品远销美国、日本、欧洲等市场。
2005年8月29日，美国新奥尔良地区遭受了有史以来最大的风灾，美国进口商MIDAS 同步向全球各螺丝厂发订单。
新奥尔良重建所需的电力螺丝每颗重达1公斤，所有厂商都是接到订单才会生产。
所有工厂的响应都是：从生产到交货需要45天时间，加上海运时间，等于要到11月才能让新奥尔良的电力设施重新运转。
9月中旬，晋亿实业收到订单，晋亿的仓库里本来就库存有600吨电力螺丝，为赶工生产另外600吨螺丝，晋亿马上运进700吨俄罗斯进口钢材，加工成线材进入生产线，170台高速螺丝成型机，以每分钟1000根螺丝的速度生产。
螺丝离开生产线后，坐上8层楼高的“专用电梯”，被送进深不见底的自动仓库内。
5天后，1200吨螺丝装上货柜，从晋亿的工厂直接坐火车到上海，装上货柜轮。
10月初，这批电力螺丝即运抵美国。
这就是全球最大的螺丝制造单一工厂晋亿凭借600吨库存大格局运作的杰作。
靠整合大赚物流钱“现在不是靠造螺丝赚钱的时代了，晋亿赚的是物流的钱，赚的是管理的钱。
”晋亿公司董事长蔡永龙说。
从1995年开始，晋亿投资上游工厂设备，花了3年摸索与学习，1998年在大陆建立了最大、最完整的垂直整合厂──浙江晋亿厂，完成全世界第一个螺丝一条龙生产线。
整合螺丝制造过程之后，晋亿便接着发展仓储物流和渠道。
当全球厂商都讲究“零库存”时，晋亿公司却逆势操作，大赚“库存”和“时间”的钱。
沃尔玛家乐福经营策略的对比分析
沃尔玛家乐福经营策略的对比分析摘要:沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩,而它们在经营方面各具特色。
本文试对它们在零售方面的经营策略进行对比分析。
关键词:沃尔玛家乐福经营策略沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩。
而它们在各自的经营策略上既存在一些相同点,又存在着很大的不同。
下面我们对这些零售企业各自的经营特点进行详细的分析。
一、沃尔玛的经营策略沃尔玛取得骄人业绩的主要原因是:通过实施有效率的供应链管理来达到关注客户需求和缩减成本的目的。
沃尔玛能在最短的时间内以最少的成本向客户提供最多的商品选择。
拥有可缩减运输成本和运输时间的自动化配送中心,以及可缩短检验时间和加快交易记录速度的库存管理系统,这是沃尔玛取得成功的两个基本保障因素。
(一)在采购与配送方面缩减采购成本和提供最合理的价格是沃尔玛一直坚持的经营理念。
Wal-Mart绕过中间经销商直接从制造商那里采购商品。
在价格谈判方面,Wal-Mart是一个极为苛刻的“价格杀手”。
这样才能确保Wal-Mart的采购价格在同行企业中始终保持最低。
Wal-Mart会安排一些时间与供应商会晤,了解供应商的成本构成。
使业务流程清晰化后,零售商对供应商尽力缩减成本就更加有把握。
只要供应商能满足Wal-Mart的要求,Wal-Mart将与其建立长期的业务关系。
诸如宝洁(P&G)这样的大型制造商同样也要面对Wal-Mart的讨价还价。
然而,Wal-Mart通常更倾向于选择本地、区域性供应商。
在1998年,Wal-Mart在美国就拥有40个配送中心,库存品项超过8万个。
此外,Wal-Mart还有自己的仓库,直接供货量占配送中心库存的85%,而同行的竞争对手只有50-65%。
根据粗略估计,Wal-Mart平均补货周期是2天,而竞争对手却至少要5天;Wal-Mart的运输成本仅占总成本3%,而竞争对手却高达5%。
沃尔玛与家乐福物流模式对比
2005年，沃尔玛中国销售总额7亿美元，家乐福中国21.5亿美元本土化与标准化通过构架的调整，家乐福本土化策略延伸到了区域性本土化的层面。
比如考虑到中国内地物流运输方面的局限性，非集中采购可以节省费用和成本。
家乐福的生鲜产品都在当地采购，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。
城市区域性产品会受到家乐福格外的关注和支持。
家乐福在每个城市都十分重视本地商品的采购，一方面有利于自身销售额的增长，另一方面也会与当地政府、供应商之间形成很好的合作关系。
而且家乐福在中国的管理层人员大多是中国人，他们对中国市场和中国消费者的习惯喜好就更加了解.沃尔玛在中国的策略是把美国成功的经营模式大规模标准化复制，选址走的是城郊战略,商品采购全球统一安排，配送也是全球统一调配。
举一个例子，1996年，沃尔玛在中国深圳开了第一家Sam会员店。
规定消费者想在那里购物先交纳一定会费，会员办卡150块钱。
中国消费者对买东西先交钱的模式不理解。
在美国赚钱的商业模式到中国就碰了大钉子，大多数中国人不买帐，经营业绩平平。
沃尔玛的高层管理到区部经理都是洋面孔，与家乐福相比无法做出更贴近中国市场的决策.选址沃尔玛从美国肯尼亚州的一个小镇起家，走的就是“农村包围城市”的道路将店开在市郊和小镇是沃尔玛的经营传统，因此沃尔玛进军中国的第一步没有选择北京、上海等中心城市，而是把店开到了深圳的郊区。
不过后来沃尔玛也打破了城郊战略的铁律，到大城市发展.与沃尔玛相反，家乐福选址绝对是大城市的中心地带，家乐福法语名字的含义就是十字路口。
家乐福在中国的第一家店就选在北京繁华的国际展览中心南侧十字路口.沃尔玛和家乐福在中国厮杀的主战场还是大城市，这方面出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，显然弱于出身大城市的家乐福。
单店经营与集中管理家乐福的采购与运营等主要经营权限很大程度上由各个门店自行掌握，因此，家乐福门店经理们的权力很大。
家乐福VS沃尔玛
家乐福VS沃尔玛1.家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。
不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。
我们可以这样说，企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。
零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。
商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。
可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。
收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。
一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。
而沃尔玛就是规矩多。
在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费, 沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值）。
在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。
他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。
与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。
零售商业模式的四大连锁超市的比较
零售商业模式的四大连锁超市的比较标题: 零售商业模式比较：四大连锁超市分析引言: 随着全球市场的发展，零售业成为了争夺市场份额的竞争激烈的行业之一。
而四大连锁超市，包括沃尔玛、亚马逊、家乐福和塔吉特，作为全球最大的零售商之一，它们的商业模式备受关注。
本文将比较这四家连锁超市的商业模式，并分析其优势和劣势。
一. 商业模式1. 沃尔玛（Walmart）沃尔玛是美国最大的零售商，其商业模式的核心是低价策略。
沃尔玛通过体量和规模经济来实现低成本，从而提供给顾客以更低的价格。
此外，沃尔玛还采用了供应链管理和物流系统，以使商品从供应商到顾客之间的流程更加高效。
2. 亚马逊（Amazon）亚马逊作为全球最大的电子商务平台，其商业模式的核心是创新和便利。
亚马逊通过持续创新，推出了亚马逊Prime、Alexa等多种服务和产品，提高购物体验和顾客忠诚度。
亚马逊借助先进的物流系统和仓储技术，为顾客提供快速配送和便捷退货服务。
3. 家乐福（Carrefour）家乐福作为欧洲最大的零售商之一，其商业模式融合了超市、便利店和网上购物等多种购物方式。
家乐福以大型超市为核心，通过品类丰富、价格透明、购物环境舒适等优势吸引顾客。
此外，家乐福还积极发展电子商务，提供线上线下一体化的购物体验。
4. 塔吉特（Target）塔吉特作为美国第三大零售商，其商业模式的特点是高端定位和品牌合作。
塔吉特聚焦中高端市场，提供更高品质和创意的产品，吸引追求时尚和品味的顾客。
此外，塔吉特与各大品牌合作，推出独家产品线，进一步提升其市场竞争力。
二. 优势比较1. 价格竞争力沃尔玛以低价为卖点，通过规模经济实现成本优势，所以在价格方面具有明显优势。
2. 产品创新亚马逊具有强大的技术创新能力，通过持续创新提高购物体验，提供多种服务和产品，满足顾客的不同需求。
3. 购物环境家乐福作为大型超市，拥有宽敞的购物环境和丰富的品类选择，为顾客提供方便舒适的购物体验。
家乐福沃尔玛模式对比
20世纪90年代之前，中国还处于前超市时代’，然而，作为一个竞争力不断增强的国内以及国际市场，作为世界上最有吸引力的投资市场之一，中国市场很快就吸引了众多国际零售商如雨后春笋一般入驻中国2。
根据国家统计局的数据显示，2005年我国社会消费品零售总额达到67000亿元以上，比2004年增加了12.9%。
在食品零售领域，对市场份额的争夺战在几个主要国际零售巨头之间进行得如火如茶。
一、零售巨头模式对比沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。
以下选取家乐福、沃尔玛两家公司，对其经营理念、盈利模式、门店发展方式、运营管理模式、人力资源管理模式进行比较。
1、沃尔玛模式(Every Day Low Price Discount Store)沃尔玛(Wal-Mart)是一家成立于1962年的美国跨国零售集团。
从2001年至今，沃尔玛连续占居世界零售行业第一的位置，2003年销售额达到2587亿美元，利润为90.5亿美元，主要经营折扣商店、仓储商店、购物广场和社区商店等四种零售业态。
截至2004年5月14日，店铺总数达到5085家，在美国拥有1428家折扣商店，1553家购物广场，538家山姆会员店，以及67家社区商店，并已经将业务拓展到墨西哥(643)、巴西(144)、阿根廷(11)、德国(92)、波多黎哥(53 )、英国(267)、韩国(15)、加拿大(236 )、中国(39)和日本(拥有西友36%股份)等国家(括号内为店铺数)。
沃尔玛19%年进入中国大陆，2004年实现销售额76.3 5亿元人民币，排在中国连锁零售业的第20位。
沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每日低价(EDLP: Every Day，Low Price)。
在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。
长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。
沃尔玛 兼与家乐福对比
比如来自全球一些主要产地的水果、巧克力，以及一些尚未大规 模进入中国市场的国际知名洗护用品。中国消费者对食品安全和 质量问题的关注，更加让主打进口食品的山姆会员店体现出优势。
山姆里面大部分商品以大包装和家庭装为主，一方面可以一次性
地满足较长时间的消费需求，另一方面大包装的商品在价格上比 小包装的更具有优势，比如六个装的玛芬和大包的樱桃。
新功能。允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体 零售店进行支付。
2013年3月，有人预计沃尔玛在线销售额有望超过90亿美元。
美国
墨西哥
英国
沃尔玛在中国的发展历史
1996 年 1997 年 1999 年
第一家沃尔玛购物广场及山姆会员店在广东省深圳市开业。 第二家沃尔玛购物广场设立在广东省东莞市。 沃尔玛开始走出广东 , 第五家购物广场在云南省昆明市开门纳客。
沃尔玛供应链
（一）优势 1、减低了在途时间。高效率的供应链的各个流程环环相扣，紧密联系。 2、实现了低成本。压低供应商价格，合理进行货物入库、仓储和配送。
3、低库存。精准的预测和上下游之间信息的共享，增强了现金流动性，
提高毛利率。 长。
4、可持续发展。与上下游企业进行长期友好的合作伙伴关系，并共同成
对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、 低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广 场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上 层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针
2010年在深圳开启网上购物 2011年沃尔玛在北京推出山姆会员网上商城 2012年沃尔玛成为1号店控股股东，2015年7月，沃尔玛全资收购一号店，将继续 以现有名称运营。
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500
Stores, Inc. WMT
Wal-Mart NYSE
管理 启示
沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也 可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。 通过对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一 整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁 店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集 中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。 为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。 沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃 尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输 车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这 一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。
家乐福经营模式弊端
连锁经营中员工素质问题。家乐福最近几年的连锁经营中，因为员 工素质屡屡出现问题而让消费者对家乐福的信誉产生了很大的怀疑。 连锁经营中开店选址问题。家乐福今年来出现了一些连锁店连续退 出市场的现象，出现这种现象的主要原因是连锁店的选址不当。例如 2005年，家乐福在日本国内的超市就被日本本土的竞争对手永旺集 团所收购，并且售价仅为这些超市2004年营业额的25%。从此，家 乐福退出理日本市场。不仅如此，1999年家乐福在香港的连锁店在 经营三年以后，也宣布退出香港市场。
家乐福在中国的发展
1、1989年成功地打进了中国台湾地区 2、1995年12月家乐福在北京开了中国大陆的 第一家超市创益佳，揭开其在中国大陆市场的 序幕，采用国际先进的超市管理模式，致力于 为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务， 受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物 家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人 心。经过12年的发展，截止2007年7月有100 家门店。 3、2013年家乐福在中国大陆覆盖的区域与门 店
沃尔玛经营发展模式的弊端
物流系统，难降成本。本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统 的协同作用之下产生的效应是沃尔最大限度地降低了产品库存和在途时 间，有效地压缩了营运成本，其中对这一体系起到关键作用的是美国四 通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送 中心．但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的 发展水平还很低，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。到目前为止，沃尔 玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出． 信息系统，难显优势。现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的 发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据 交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发 挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折 扣。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中 国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素 导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。 本土化，屡遭忽视。沃尔玛在本土化的过程中的水土不服。可以说，如 果物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似而神不似”的
顾客至上的服务战略。以顾客为中心的顾客至 上服务战略,保证顾客满意。沃尔玛坚持天天平 价为顾客提供更多的实惠。 卓越的供应链管理。沃尔玛的管理模式已经跨 越了企业内部管理和外界“沟通”的范畴,而是 形成了以自身为链主,链接生产厂商与顾客的全 球供应链。 优秀的成本管理能力 。进货成本控制、物流成 本控制、营销成本控制、广告成本、营业成本 控制等。 优秀的客户关系管理能力(战略能力管理) 。营 销互补共生共荣的厂商模式,实现了厂商的双赢。
知识课堂
供应商开发是指采购组织为帮助供应商提高运 营绩效和供应能力以适应自身的采购需求而采 取的一系列活动。供应商开发是有效降低所有 权总成本的战略举措。供应商管理，是在新的 物流与采购经济形势下，提出的管理机制。现 代管理学如MBA、EMBA等将其分为竞争式及 双赢式两种模式。 供应商的开发管理是供应链工作的重要环节， 加强对供应商管理可以提高供应商的效益，搞 好供应商管理，建立科学合理的供应商管理体 系，对于提高企业竞争力，具有重要的意义。
家乐福的组织架构（总部）
商品部总监 新鲜食品全国 谈判经理 杂货部全国 谈判经理 非食品全国 谈判经理
4个分区经理
生意发展部
1—15部全国 谈判经理
门店经理
编码部
数据分析
各国全国谈判员
销售发展部
各处处长
科长
科长
谈判员
谈判员
家乐福的组织架构（门店）
店长 处长 处长助理 科长 营业部 杂货 生鲜 纺织 家用百货 家电 服务部 财务 物流 市调 其他
解决方案
全面压缩库存。沃尔玛可以通过降低库存风险， 压缩过剩库存，来达到保险挂你的目的。 丰富畅销品对策。沃尔玛在提高销售额的同时， 降低成本，变换品种，以提高销售量。 正确对待传统商业制度问题。沃尔玛在应对回 扣制度和委托退货这两个方面进行严格的控制。 避免盲目开分店。事先做好充分的市场调查和 分析。
连锁经营中产品质量问题。质量是企业的核心。而家乐福却在近年 来频频发生质量问题，这也就影响了企业在消费者心中的形象。 2012年7月24日家乐福的北京望京连锁店出现了“蟑螂苏打水”事件。
解决方案
加强人员的培训，加快提高人员的综合 素质 连锁店的选址要准确。在海外市场选址 时，一定要注意到当地独特的消费文化 和消费环境，做好做足市场选址调查工 作，不要盲目追求扩展速度。 一定要保证销售商品的质量。家乐福近 年来的商品质量问题更是被社会所关注， 所以出售的商品质量一定要得以保证。
科长助理
资深营业员 订货营业员
理货员
家乐福成功的经营发展模式
1、低价战略。零售业共同的竞争优势就是低价格 战略，家乐福也不例外，从60年代在巴黎郊外开 设第一家开始就以其低价著称。 2、规模化经营。家乐福从第一家店开始，就是 2500平方米的大店，大规模的特点就是商品品种 繁多，集客能力强，同时实现低价格化。 3、连锁经营模式。连锁经营的特点是能实现规模 效应，即统一进货形成的议价优势，这也是维护 低价格政策的手段之一。 4、选址模式。纵观家乐福公司的成功原因，可以 发现家乐福投资的国家或地区都是不发达的地方。 5、开店战略。家乐福的口号是郊区包围市中心， 一般店址都选择在离市中心20公里，1小时车程范 围内，其特点是一方面防止顾客流入市中心，另 一方面从市中心争夺一部分顾客。
家乐福与沃尔玛 的经营发展模式比较
家乐福简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，总部在法 国，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零 售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥 有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世 界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态 引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外， 家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量 贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧 元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在 《财富》杂志编排的世界500强企业中排名第 22位。
沃尔玛简介
店尔广尔州家店沃 《业是尔肯家司额界 沃 等玛场玛和。，尔 财，世玛色族，计性 尔 四商、主波沃分玛强富连界主州。其算连） 玛 种店山要多尔布公企杂续上要的总控为锁是 公 营、姆有黎玛于司业志三雇涉本部股全企一 司 业沃会沃各在全有中》年员足顿位人球业家）（ 方尔员尔运美球 居评在最零维于为最，美（ 首为美多售尔美沃大以 式玛店玛营国 国 位 。社、购。 个家 世国的业。国尔的营的 区沃物沃个国门。界 企，沃阿顿公业世： 8500 15 50
案例课后思考题
1、在企业竞争异常激烈的当今社会应与供应商维持长期稳定发展和谐、彼此 “一体化”的关系。并不是说谁就有求于谁，聪明的企业他会将他的供应商看的 与客户一样的重要，处处表现的很有修养与礼貌，因为他知道只有以同样的态度 去对待供应商，供应商才会竭尽全力为他们做出最好的产品，整个市场才会有潜 力。如本案例中的沃尔玛，与供应商建立良好的发展关系，以降低供应商的运营 成本，实现了共赢。而家乐福不同，从与发生在上海等地的供应商之间的矛盾和 冲突事件说明，其与供应商的关系并不融洽，这样并不利于双方的长期发展。 2、异：在物流系统管理方面，沃尔玛是中央集权制，通过建立集中的配送中心 实现对所需商品集中采购、集中配送。家乐福则借助分权模式，实现各门店的呢 么图画管理，本土采购，降低采购成本。沃尔玛的配送模式是自营配送，而家乐 福是第三方物流配送。同：二者在信息系统方面存在相同的方面。双方都大力发 展自己的信息系统，都尝试使用供应商管理库存，通过网络接口使供应商与本企 业信息共通。 3、家乐福要像沃尔玛一样，与供应商建立良好的发展关系，注意中国法律政策 限制，建立高效的物流和供应链管理系统，建立完善的配送中心网络。沃尔玛应 向家乐福一样找到适应中国发展的大卖场业态特性和本土化，灵活发展。