质量管理大师—戴明 简介

《戴明伦质量管理》
戴明博士在本书第一部分向你指出如何转型，如何在最高管 理层领导下提高质量和生产力。 戴明博士提出了一个新的管理理论架构，提出十四项管 理要点及七种恶疾的疗法，并以丰富的实例，从顾客、员工 、管理层及政府的角度进行探讨如何克服质量大敌。 他在第二部分对现代管理制度的诸多缺失痛下针砭，从 而提出“渊博知识体系”作为彻底改弦更张的理论根据。渊博 知识体系涵盖系统概念，对变异的知识、知识的理论、心理 学等四大层面，可说是戴明管理思想的精髓。 第二部分对这一体系加以阐述，并辅以企业、教育与政府方 面的应用实例，使读者获得深刻的启发，能以全新的视野来 分析并解决组织与企业所面临的各项课程。
13．建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变， 因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训练都应包括 基本统计技巧的运用。 14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
贡献
1、戴明14点；
2 、戴明环
戴明14点
（1） 树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企 业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。 （2） 接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的 责任，直面挑战，领导变革。 （3） 不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入到产品 之中，从而消除检验的必要。 （4） 不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长 期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。 （5） 通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量.生产率的改进和 成本的降低。 （6） 做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而 不能把工作做好。 （7） 进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚的惩 罚威吓
《新经济观》
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想过，为什么许多员工离职后另谋高就，在新公司的表 现却远优于他在原来公司的表现？ 又或者，为什么许多政府好像永远没法满足人民的期望、企 业界经常缺乏人才，而教育界却总是训练不出人才？ 也许，《戴明的新经济观》能够提供许多让人茅塞顿开 的想法 放弃业务人员的奖金制度，不再为员工打考绩、同业之 间互相合作..这些看来与传统管理方法背道而驰的做法，正 是品管大师戴明在本书中的主张。在传统经济管理制度的桎 梏下，企业对外强调竞争，对内则以绩效挂帅，员工无法乐 在工作，企业的效率难以充分发挥。而戴明所倡导的观点， 正是要打破这些传统的迷思，以系统与变异的理念，创造人 人皆赢的局面。
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了解质量管理 大师：戴明
组员： 分工： 袁丹 田晶晶 生平简介 何云莲 李季平 张晓雨 主要论著和理论 郑强 李通 主要贡献
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生平简介 主要论著和理论 主要贡献
生平简介—平困的家境
威廉· 爱德华兹· 戴明 （William Edwards Deming）博士于1900年 10月4日生于美国艾奥瓦州 (Sioux City, IA)， 戴明父 亲经营农场，收入不多， 少时的戴明家算是贫穷， 少年时代几乎一直在打工， 做一些杂活来等来以补家 计。
求学之路
戴明博士于1921年从怀俄明大学（Univ.of Wyoming）毕业
后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理
硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博 士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农 业部的固氮研究所工作。 他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R.A.Fisher做有关统 计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几 乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理 基础。
4．废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只 有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与 供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须 采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、 工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生 产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。 必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后， 管理当局必须采取行现问题，找出原因 为质量改进制定计划
4.纠正 （Action）
采取措施纠正偏差
2.执行（Do)
按计划进行实施
3.检查（Check）
检查执行结果 是否存在偏差
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（8） 驱逐恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主 意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式 做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量 和生产率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问题”。 （9） 拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现 和理解产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。 （10） 取消面向员工的口号.标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因 在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。 （11） 取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或 目标，可能不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。 （12） 消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者.不 适当的设备.有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以除外。 （13） 开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自 己，以使自己能够适应未来的要求。 （14） 使组织中的每个人都行动起来起实现转变。
这是「管理」的问题，也是「系统」的问题。 戴明 博士在本书第二章中，直指出十四项管理要点，
• 并在第三章中，提出解决上述弊病的办法。 他从顾客、 员工、管理阶层及政府的角度来探讨，其中翔实精辟的个 例分析，真是弥足珍贵、美不胜收。 他从顾客、员工、 管理阶层及政府的角度来探讨，其中翔实精辟的个例分析 ，真是弥足珍贵、美不胜收。 高阶经理人真的明白自己该做什么吗？ 高阶经理人 真的明白自己该做什么吗？ 这本巨著中，戴明博士以大 量的例示，告诉美国人到底该做什么、必须采取什么措施 ，才能「转危为安」，走出戴明所谓的「危机」之中。 这本巨著中，戴明博士以大量的例示，告诉美国人到底该 做什么、必须采取什么措施，才能「转危为安」，走出戴 明所谓的「危机」之中。
个人思想
1950年，戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好的 质量占领市场的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车 公司首席执行官唐纳德· 彼得森，来到底特律。那时的福特汽 车公司由于日本竞争对手的冲击而内出血，正步履维艰地挣 扎出质量事故的厄运。戴明针对福特汽车公司一次最大的质 量事故（Pinto 事件）。提出长期的生产程序改进方案、严 格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法 引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来 六个西格马管理法奠定了基础。
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层 面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调：质量管 理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。他推崇团队 精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。 这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的“能动性培养”。
个性
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿 兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符 规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就 少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且 深具爱心 ，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医 院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。 戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此， 他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的 戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可 工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写 教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常 遭白眼。
外在评价
多亏了戴明，戴明的理论帮助日本 从一个衰退的工业国转变成了世界 经济强国。
著名企业改造专家约 翰· 惠特尼）
戴明的主要论著
戴明博士有三本论著： 《新经济观》 《转危为安》 《戴明论质量管理论》
《转危为安》
今日美国所要面临的重大挑战中，最要紧的就是重新夺回 它在国际贸易上的竞争地位。 事实上，美国已持续在制 造业及服务业市场失利甚久了。 事实上，美国已持续在 制造业及服务业市场失利甚久了。 问题的根源是许多产 品的低质量与高成本问题作祟。 问题的根源是许多产品 的低品质与高成本问题作祟。 问题的重点则需要经理人 负起责任来，改善「系统」中人员及机器的质量及生产力 。 问题的重点则需要经理人负起责任来，改善「系统」 中人员及机器的品质及生产力。 这是「管理」的问题， 也是「系统」的问题。
戴明管理理论“十四要点”
1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长 远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目 的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的 产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟， 且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。
8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部 门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。10．取 消对员工发出计量化的目标 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。 很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传 品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本 身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 11．取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为 它鼓励制造次品。 12．消除妨碍墓层员工工作畅顺的因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为 好的工作表现。