浅谈海尔在国际市场营销中的发展及策略

浅谈海尔在国际营销中的现状及发展策略
国际营销战略中必不可少的一个环节是渠道战略,它承载了产品战略、价格战略、促销战略等环节发挥的重要任务。

所以企业在国际化战略中,必须重视渠道战略的管理与运用。

但是,国际营销渠道的选择受到一系列因素的影响,针对不同的影响因素应有不同的国际营销渠道选择。

主要是从国际营销渠道选择的现状出发,对国际营销渠道选择因素的理论进行论述,并以海尔为例分析了海尔国际营销渠道战略选择以及选择此渠道的主要原因,最终对海尔的国际营销渠道选择进行了改进。

许多企业进入国际市场时都会选择落后地区打开市场获得市场占有率，这样的话成本比较低，风险比较小；而海尔选择的是先出口经济比较发达的欧美地区，在激烈的竞争与严格的市场规范下，磨练与提升品牌，虽然风险较高，但是产品的成长速度加快，并且有利于提高企业品牌形象。

海尔之所以会选择这个战略，首先海尔拥有高品质的产品做后盾，进入国际市场过硬的质量是基础；其次，海尔拥有高质量的服务水平，质量与服务相协调；再次，海尔拥有敏锐的市场洞察力，能够紧紧地抓住顾客的需求，设计出相应的产品；最后，海尔通过不断的磨练，在国内市场占据龙头地位，拥有雄厚的资金实力，能够承担相应的风险。

一、分析海尔的国际营销战略现状
1.进入国际市场后，海尔首先利用广告宣传，提升产品档次
要使自己的产品在国外有市场，首先应使国外的经销商和消费者认识并了解自己的品牌和产品。

海尔为配合其产品进军欧美市场，在当地积极以广告、参加展示会等形式对海尔品牌进行宣传。

2.产品质量向高标准看齐
企业要创名牌、创市场，必须保证产品高起点、高质量。

欧美发达国家对于产品要求标准都较高，而且不少国家都有较为严格的质量及安全证。

如美国的UL认证、加拿大的CSA认证、欧共体的CE认证等，企业要向这些国家出口就必须通过上述认证。

海尔为提出高产品质量，率先引进国际上最先进的全程质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001-94E最新版国际认证，欧共体CE、德国GS等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证，促进了海尔产品的对外出口。

3. 用户至上，以完善的售后服务体系赢得市场
高品质的产品是海尔产品赢得市场的坚实基础，完善的售后服务则是海尔赢得市场的可靠保证。

如果说高质量的产品是打开市场的前提，那么优质服务则是开拓市场的保证。

随着产品日趋丰富，购买力的不断提高，更多的客户关心的是产品买回后，供应商如何确保产品在其有效寿命期内可靠地实现每项功能。

因此，“为顾客提供尽善尽美的服务”已成为每个成功企业的信条。

海尔有句格言：“质
量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。

”海尔根据自己的实际情况，在海内外建立了售前宣传、售中安装、售后服务的全方位营销体系。

在国内，海尔在各大城市了设立“9999”售后服务热线，用户只需一个电话，剩下的事全由海尔来做。

在美国，海尔空调的保修期在同类产品中是最长的。

海尔产品实行星级一条龙服务，所有技术人员经培训合格才能上门为用户服务。

在华盛顿等大城市中心闹市区还可以看到海尔树立的块块巨大的写有免费服务电话的广告牌。

海尔美国公司的售后服务电话已覆盖全美。

4.正确选择投资方式并充分利用当地的人力资源
在发达国家投资建厂虽然成本普遍较高，但在同一国家的不同地区，其建厂成本也是高低不同的。

中国企业在国外选址时应根据具体业务的不同合理选址。

生产基地可选择经济发展相对落后的地区，研发和营销中心则宜选在经济相对发达的地区。

海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。

管理当地化首先就是人力资源的当地化。

即海外企业的管理要融合于当地人才管辖之下。

这对于实现“海尔本土化”具有重要意义，也是实现海尔国际化的重要内容与途径。

现在，在海尔集团的四个海外分厂中，除了菲律宾暂时还留有中方人员外，其余都是由当地人进行管理。

5. 扬长避短，充分利用自身的比较优势
中国企业产品的综合竞争力与发达国家的知名企业相比虽然存在一定差距，但俗话说，尺有所短，寸有所长。

中国企业的产品要在国外争取市场，必须要找到国外同行企业忽略了的消费需求，结合自己的优势开发市场盲点，避免与当地知名企业的产品正面冲突。

国际知名企业往往注重发展高端产品，对低端产品有些则无暇顾及。

海尔开发的适宜住校学生使用的带锁冰箱和酒店客房用冰箱等都是通过寻找美国当地的市场盲点专门开发的。

这些产品技术含量不是很高，可以直接利用海尔现有的冰箱生产线，有利于降低生产成本。

同时，由于目标客户群非常集中，有利降低营销费用。

二、海尔在国际营销中存在的问题
1.海尔在市场推广和判断能力上还远不如著名的跨国公司，特别是在技术创新能力上还不足，还无法真正形成建立在领先技术基础上的核心竞争力。

因此，我国企业若要在国际市场的竞争中获得有利地位，就应在保持成本优势的前提下，努力营造技术优势和品牌优势，培育能与国际跨国公司真正叫板的实力。

2.海尔，在多元化中“眩晕。

无可厚非，海尔是中国企业的骄傲。

其近乎完美的形象，享誉国内外。

然而，欢呼赞誉的背后，人们也同时为海尔捏把汗——为何太多幼稚的错误在如此优秀的企业身上发生？可以这样说，海尔最初的成功，在于相关多元化的成功实施。

然而，之后的海尔，实际上再不断地破坏自己亲手建立的品牌。

1995年，海尔进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。

海尔药业推出的针对“亚健康”的保健品“采力”，一直都未取得真正意义上的成功。

还有“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实海尔在这些领域也同样玩不转。

最让人莫名其妙的是，海尔又涉足PC业务，事实证明也是一次失败。

同样，海尔手机的亏损以至不断降价，目前并未给其带来什么好运，反而严重拖累了企业。

三、海尔在国际营销中可以采取的措施与建议
1.无限机会在专注
在海尔涉足的家电领域内，从白色家电、黑色家电到蓝色家电，从电视、电脑、相机、数码摄像机、手机、热水器、微波炉、音箱等，任何一个领域都拥有极宽广的市场。

每个领域中都足以让海尔耕耘10-20年。

但海尔对产业的扩张显得非常“贪心”，并没有在自身领域内专注做精做大。

目前，海尔所依靠的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到“三条老枪”的水平。

诺基亚的故事，业界是耳熟能详。

当诺基亚看准手机的未来前景之后，同时开始了它的专业化之路。

首先，诺基亚对自身的业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。

1980年，诺基亚的业务结构是：电子行业4%，化学2%，机械3%，电器批发6%，移动电话10%，电信10%，动力2%，橡胶4%，信息系统21%，电缆11%，消费类电器27%。

到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72%，电信基础设施25%，其他3%。

诺基亚的成功，就在于专业化以及不断地创新能力。

可以肯定地讲，不是海尔没有能力做第一，而是海尔的观念出了问题：太相信品牌的市场效应，丧失了当年做冰箱、空调、洗衣机的执着精神。

电风扇是海尔遭遇的第一个滑铁卢，之后海尔所进入的领域，都没有取得可圈可点的业绩。

2.有胆识更要有战略眼光。

纵观全球的商业巨子们，他们的成功皆得益于其高瞻远瞩的战略眼光。

这种战略眼光除了智慧灵机般地闪现，还展现出这些领导人坚定的决心和企业上下因此而形成的强大凝聚力。

从他们身上不难看出，任何一个成功的企业要么有最出色的产品，要么采用了最恰当的生产、销售方式。

随后，为抢占市场而采取攻击性营销策略；为保住市场而对顾客“甜言蜜语”；为了保持活力而不间断地对内部整顿；为取得社会认可而对外展现自身的文化和价值观。

而中国的企业家不缺少智慧和足够的战略头脑，但要想摆脱企业因人而盛，因人而衰的怪圈:第一要做的是让企业也具备智慧的头脑，第二是让企业的头脑学会不断学习和更新。

海尔应当在不断的学习和创新当中，不断开拓和发展自己的营销战术，使自己在国际市场之中立于不败之地。