晋煤集团：国企混改的“晋煤模式”(下)
深化国企改革创新经营模式r全面提升国有煤炭集团核心竞争力
深化国企改革创新经营模式r全面提升国有煤炭集团核心竞争
力
栗兴仁
【期刊名称】《中国总会计师》
【年(卷),期】2017(0)5
【摘要】经济新常态下,煤炭市场多变,竞争日益加剧.国有煤炭企业集团如何积极面向市场,增强动力,激发活力,提高运营的质量和效率,值得深思.本文通过对国有煤炭企业集团经营模式现状的分析,就如何全面提升国有煤炭集团的核心竞争力提出了几点建议,谨供参考.
【总页数】3页(P30-32)
【作者】栗兴仁
【作者单位】山西焦煤集团公司
【正文语种】中文
【相关文献】
1.深化国有企业改革完善国有资产管理体制——国资委副主任黄淑和就深化国资国企改革相关问题答记者问 [J], 曲波
2.变科技优势为知识产权优势—全面提升我国企业的核心竞争力 [J], 史自力;马煜
3.美国汽车维修行业连锁经营模式及其对我国企业提高核心竞争力的启示 [J], 卜庆军
4.深化改革创新全面提升思政课教学质量 [J], 逄奉辉
5.继续深化改革全面提升企业核心竞争力——肖仲凯总裁在2003年中农集团公司工作会议上的报告摘要 [J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
山西煤企国改深度专题报告
跟谁混
• 非公经济有三种：非公企业、社会 资本（资金）和自然人资本。混合 对象最好是两类企业：1行业巨头； 2有技术优势或产品优势但资金不 足、规模不大的成长型小企业以实 现优势互补。
12
三、 三大方式助力山西煤企国改突围
13
第三章 三大方式助力山西煤企国改突围 （一）混改——增加企业的竞争力和活力
混改是什么
• 国企混合所有制改革是指，在国有 控股的企业中加入民间（非官方） 的资本，使得国企变成多方持股， 但还是国家控股主导的企业，来参 与市场竞争。
为什么要混改
• 进行混合所有制改革的根本目的， 是要激发国企的活力和竞争力。
9
第二章 山西国改历程-刻不容缓迎难而上
（二）山西国企存在的十四个问题
10
第二章 山西国改历程-刻不容缓迎难而上
（三）山西国改2017年动作频频，举措密集,拭目以待2018
2017年1 月15 日山西省国资委党委书记即副省长王一新发表重要讲话《解放思想、紧 抓机遇、迎难而上、不辱使命，坚决打赢国资国企改革攻坚战》，强调指出国资国企改 革将是今年山西第一重大任务。山西省委书记骆惠宁指出，山西国改已经到了“非改不
国企改革1978年以来主要经过了六个阶段:
第一阶段1978-1984年，这一阶段主要是放权让利，扩大企业自主权。
第二阶段1984-1992年，这一阶段的特点是实行两权分离（所有权、经
营权分离），政企分开。 第三阶段1992-1997年，这一阶段特点是建立现代企业制度。 第四阶段1997-2003年，这一阶段是国有经济进行战略结构调整。标志 性会议为党的十五大。 第五阶段2003-2013年，这是国企改革的深化阶段，推行股份制改革的 阶段。 第六阶段2013年至今，该阶段是管资产变为管资本，推进混合所有制 改革。
晋煤集团：国企混改的“晋煤模式”(下)
晋煤集团晋煤集团：：国企混改的国企混改的““晋煤模式晋煤模式””（下）2017年05月22日合作以来，徐州港务集团吞吐能力从2005年的2000万吨提升到现在的4000万吨，生产经营总额从当初的不足20亿，到如今突破50亿元。
2011年，晋煤集团与江苏省燃料总公司和宁波市燃料集团有限责任公司共同发起成立山西晋煤集团宏圣煤炭物流贸易有限公司。
其中，晋煤集团持77.8%的股份，其他两家公司各持股11.1%。
目前，已经拥有4个铁路发运站台，1个煤炭网络交易平台，1条连接中蒙两国跨国煤炭皮带输送走廊，在山西、安徽、湖北、山东、陕西、内蒙等全国煤炭主产区，建成14个贸易中心节点，实现了公路、铁路、水路、贸易配送一体化运营。
2016年实现生产经营总额70亿元。
在多经产业的选择上，晋煤集团坚持“围绕核心、服务核心”，让这些产业能够依托主业更快成长。
2008年，晋煤集团以51%的股权参股一个地方集体企业——宇光电缆公司。
合资合作后，公司快速发展，电缆产品不仅走进广州亚运会、上海世博会，进入重庆电网、武汉电网、兰州电网、华北电网等国家电网市场，而且还进入香港、加纳、委内瑞拉等国际市场。
2015年，晋煤集团与山西傲维光视光电科技有限公司、第三方投资人田向东各持股45%、42%、12%，管理层及技术骨干持股比例1%，成立具有国际领先技术的晋煤激光科技股份有限公司。
公司成立两年多来，与意大利SIM2公司建立起战略合作关系，引进了填补国内空白的3DLP 技术平台，联合开发基于3DLP 技术的三色纯激光投影系统，实现了首款3DLP 激光投影机的中国制造。
目前，晋煤激光所生产的1-5万流明亮度影院激光投影产品，已应用于北京大地电影院线旗下的30家影院，随着市场的逐步成熟，预计2017年将占领500家影院投影市场。
2014年，晋煤集团探索与民营企业发展文化旅游产业的可能性，成立大唐文兴公司。
其中，晋煤集团持股67%，沁水县柳氏民居实业开发有限公司持股33%，共同开发国家4A 级景区—沁水柳氏民居景区的开发运营工作。
浅析山西省煤炭企业兼并重组改革
浅析山西省煤炭企业兼并重组改革作者：张慧谢晓燕来源：《中国经贸导刊》2009年第20期一、我国煤炭工业现状及改革措施据国家统计局的资料显示，2009年上半年，在我国主要能源产品中，原煤产量135642.6万吨，同比增长8.7％。
从2009年9月召开的全国大型煤矿建设会上获悉，目前全国年产120万吨以上大型煤矿达469处(包括在建和改扩建煤矿)，其个数不到全国总数的2.5％，产量达到14.23亿吨，占目前全国总产量的一半。
在全国各个省份中。
山西是我国第一产煤、输煤和出口大省及能源重化工基地，煤炭资源优势得天独厚、储量大、分布广、品种全。
山西省含煤面积6.48万平方公里.约占全省国土总面积的40％。
近年来，山西省推进煤炭资源整合、提升煤炭产业发展水平方面做了很多努力。
当前，新一轮的煤炭兼并重组改革又在三晋大地拉开序幕。
山西省在《关于加快兼并重组整合煤矿改造建设工作的安排意见》中提出，到2010年年底，山西省煤炭企业数量“将从现在的2200家减少至约100家，矿井总数从2598座减少至1000座”。
山西省通过煤炭企业兼并和重组作为解决煤炭产业现状的主要手段。
二、山西煤炭企业兼并重组的原因分析(一)世界煤炭工业的趋势在世界大国中，煤炭工业是和其经济主要发展模式相符合的。
世界煤炭工业在大国中呈现集中化、国际化、多元化的发展状况和趋势。
当前全球大型煤炭公司都是跨国经营公司，其产业呈现出相关多元化的格局，基本形成了以循环经济为模式的产业链，煤炭产品在集团内部直接进行消化和深加山,大幅度减少了初级产品直接进入市场的数额，提高了产品的附加值，把集团产业优势转化成了竞争优势，提高了综合盈利水平。
而山西省正是在这种趋势的引导下，借助煤炭企业兼并重组的手段，以期形成具有竞争力的煤炭产业链。
(二)粗放式经营难以形成规模效应“多、小、散、低”，是对山西煤炭工业整体状况的概括。
山西省现在有各类煤矿2598座，其中30万吨及以下的小煤矿占了近七成，各类矿井平均单井规模只有36万吨，明显偏小；大型公司产量仅占全省煤炭产量的一半，产业集中度明显偏低，并且矿井布局散乱，小矿遍布各地，大矿无处施展；大量小煤矿仍在采用落后的炮采方式，按矿井数量算，全省采煤机械化程度不到30％，掘进机械化程度只有25％。
国企混改 案例
国企混改案例
国企混改是当前我国推动国有经济改革的重要举措之一，旨在通过引入民间资本和市场机制，提高国有企业的市场竞争力和盈利能力。
下面将介绍几个具有代表性的国企混改案例。
一、混改案例之央企自贸区混改试点
2016年，国务院批准了中石油、中石化、中海油等5家央企在
自贸区开展混改试点，引入民营资本进入油气勘探、炼化和销售领域。
试点期间，各企业均有不同程度的业绩改善，其中中石油和中石化的净利润分别增长了5.4%和4.4%，证明混改模式可以有效提高企业竞
争力和盈利能力。
二、混改案例之国资委下属央企混改
2017年，国资委通过发行优先股、引入战略投资者等方式，实
现了北京城建、中航飞机等多家央企的混改。
其中，北京城建引入了阿里巴巴等知名企业的战略投资，大幅提升了公司在智慧城市建设领域的业务能力和市场竞争力；而中航飞机则通过发行优先股募集资金，用于研发和生产新一代飞机，进一步强化了企业的国际竞争力。
三、混改案例之地方国企混改
2018年，中国建材集团旗下的陕西建材集团成功引入民营资本，实现了地方国企的混改。
此次混改不仅提高了企业的市场竞争力，还促进了地方产业的发展。
陕西建材集团通过混改，引入了具有丰富行业经验的民营企业，共同开展市场拓展和技术创新，实现了企业的转型升级。
以上三个案例都证明了混改可以有效提高企业竞争力和盈利能力，同时也为国有经济的改革发展提供了新的思路和实践经验。
关于山西省国有煤炭企业集团管控模式选择的思考
关于山西省国有煤炭企业集团管控模式选择的思考作者：郑玠民来源：《西部论丛》2020年第07期党的十八大以来，新一轮国企改革全面开启，山西省作为能源大省，面临转型发展的艰巨任务。
为全面贯彻落实习总书记视察山西提出“在转型发展上率先蹚出一条新路来”的要求，山西省鲜明提出“四为四高两同步”的总体思路，要彻底转变一煤独大的产业发展格局，实现经济振兴和高质量发展。
因此，在新形势、新任务下，山西国有煤炭企业探索建立与企业发展阶段相适应的集团管控模式具有重大意义。
本文从集团管控基础理论梳理入手，针对山西省国有煤炭企业在集团管控方面存在的问题，综合考虑影响集团管控模式几个关键要素，提出山西国有煤炭企业集团管控模式选择的具体路径。
一、集团管控的概念梳理上世纪七十年代末，众多的国内外学者相继从不同角度开始对企业集团管控模式进行研究，从集权与分权角度包括：高自主性模式、低自主性模式;市场型、控制型、官僚式等;从内部组织结构划分，包括单一型、控股型、多部门型;从战略管理划分，包括集权型、财务型、战略型等。
此外，国内众多学者也从集权和分权的角度，对集团管控模式进行了研究划分。
目前，普遍认可的集团管控模式划分是“集团管控三分法”理论，即财务管理型、战略管理型、运营管理型。
（一）财务管理型。
母公司通过收购、并购、投资等方式实现对子公司的股权控制，集团母公司负责集团整体的资本运营、财务管理、投资决策等，集团母公司主要关注财务目标的实现，通过财务指标对子公司进行控制，不直接干预子公司的日常经营管理，子公司的战略、经营等自主确定。
（二）战略管理型。
母公司的核心职能为总体战略规划、整体经营计划等。
母公司审批下属子公司的战略规划及执行计划，并以此进行考核，使子公司的业务活动服从于集团整体战略，但母公司很少干预子公司的日常经营活动。
（三）运营管理型。
母公司作为经营决策中心和生产指标管理中心，统一控制和管理企业资源。
集团母公司直接管理子公司战略规划、业务流程、人力资源，干预子公司各种生产经营活动。
山西省人民政府国有资产监督管理委员会关于山西省煤炭资产经营有限公司整合重组三户省属企业有关事宜的通知
山西省人民政府国有资产监督管理委员会关于山西省煤炭资产经营有限公司整合重组三户省属企业有关事宜的通知文章属性•【制定机关】山西省人民政府国有资产监督管理委员会•【公布日期】2011.01.17•【字号】晋国资改革函[2011]32号•【施行日期】2011.01.17•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】国有资产监管正文山西省人民政府国有资产监督管理委员会关于山西省煤炭资产经营有限公司整合重组三户省属企业有关事宜的通知（晋国资改革函〔2011〕32号）山西省煤炭资产经营有限公司、山西金通投资管理有限公司、山西省农业资产经营有限公司、山西省环境保护基金有限公司：根据省委、省政府关于实现跨越式发展的战略思路，我委提出了由山西省煤炭资产经营有限公司整合重组山西金通投资管理有限公司、山西省农业资产经营有限公司和山西省环境保护基金有限公司3户企业的意见，并上报了省政府。
2011年1月12日，省政府第75次常务会议原则同意了该项整合重组。
根据会议精神，现将有关事宜通知如下：一、将山西金通投资管理有限公司、山西省农业资产经营有限公司和山西省环境保护基金有限公司这3户企业整体划转到山西省煤炭资产经营有限公司，使其成为山西省煤炭资产经营有限公司的全资子公司。
二、山西省煤炭资产经营有限公司整合重组山西金通投资管理有限公司、山西省农业资产经营有限公司和山西省环境保护基金有限公司3户省属国有企业后，成为这3户企业的母公司，依法对其进行管理。
（一）领导人员管理山西金通投资管理有限公司、山西省农业资产经营有限公司和山西省环境保护基金有限公司这3户企业领导人员的任免由山西省煤炭资产经营有限公司管理，报我委备案。
（二）财务管理山西金通投资管理有限公司、山西省农业资产经营有限公司和山西省环境保护基金有限公司3户企业的财务报表报山西省煤炭资产经营有限公司合并统计，按照《公司法》等有关法规要求进行。
（三）安全稳定和信息披露工作山西金通投资管理有限公司、山西省农业资产经营有限公司和山西省环境保护基金有限公司3户企业的安全稳定和信息披露工作理顺到山西省煤炭资产经营有限公司。
山西焦煤：开启煤企去杠杆序幕
（作者为资深媒体人）
1 0 7 January-February, 2018 MODERN SOE RESEARCH 现代国企研究 Copyright©博看网 . All Rights Reserved.
案例
Case
点评
对企业来说，一般认为，资产负债率的适宜水平 是40%-60%，资产负债率70%则被称为警戒线，如果资 产负债率达到100%或超过100%说明公司已经没有净资 产或资不抵债。
因此，对于居高不下的资产负债率，山西煤企的 捷径就是用混改引入新资本，以此来降低杠杆率，也就 是“去杠杆”。
高负债率并不是一蹴而就的，而是长期积赞的结 果，资料显示，截至2015年年末，包括焦煤集团在内的 山西七大国有煤企负债总额突破1.1万亿，达到11119.83 亿元，较2014年年末增加1030.27亿元，增幅为10.2%， 资产负债率从2014年底的81.16%攀升到82.30%。
并且，山西焦煤提出,要分类推进混合所有制改革, 明确定位主营业务和辅营业务,对主营业务要保持山西 焦煤的绝对控股地位,辅营业务要坚持山西焦煤绝对控 股或相对控股地位。对分公司业态的有效资产进行混合 所有制改革时,要先进行公司制改革。
根据去年山西省公布的国企改革“1+3”文件精 神，山西省国企改革的目标之一就是“从单一独资向股 份化发展”到“坚定不移地推进混合所有制改革”。此 外,在2017年年末,山西省公布了第一批12个混改项目,山 西焦煤集团只是其中之一，除此以外，还有阳煤集团、 潞安集团等企业旗下相关资产,包括所持股权全部出让 或部分股权出让等。
案例
Case
C
山西焦煤： 开启煤企去杠杆序幕
在大家看来，社会资本的注入是解决山西煤企高负债率重要手段，自然，“去杠 杆”已然成为山西煤企的一个关键词。
山西煤炭重组方案
山西煤炭重组方案1. 引言随着环境保护政策的加强和能源结构调整的需要，山西省的煤炭行业面临着重大的挑战和困境。
为了促进煤炭行业的可持续发展，山西省政府制定了一系列的煤炭重组方案。
本文将针对山西煤炭重组方案进行详细的分析和讨论。
2. 背景山西省是中国重要的煤炭生产基地，但由于过度依赖煤炭资源和部分企业生产经营不规范，煤炭行业面临着严重的环境问题和产能过剩的困境。
为了推动煤炭行业的转型升级，山西省政府提出了煤炭重组方案。
3. 目标山西煤炭重组方案的主要目标是推动煤炭行业的优化调整和可持续发展，确保煤炭资源的高效利用，减少环境污染，提高企业竞争力，促进经济社会可持续发展。
具体目标包括： - 实现煤炭行业的结构调整，提高企业竞争力和效率； - 推动煤炭企业的整合和重组，降低企业间的竞争和重复投资； - 加强环境保护措施，减少煤炭行业对环境的影响； - 推动煤炭行业向高端制造和清洁能源转型。
4. 主要措施为实现上述目标，山西煤炭重组方案将采取以下主要措施：4.1 煤炭企业整合通过鼓励煤炭企业的整合和重组，减少企业数量，提高企业规模和经济效益。
政府将提供资金和政策支持，推动煤炭企业之间的合并和收购，并注重资源整合和优化配置。
4.2 结构调整和产品升级山西煤炭重组方案将推动煤炭行业的结构调整，加快推进去产能和转型升级。
通过淘汰落后产能和鼓励企业向高端制造业和清洁能源领域发展，实现煤炭行业的可持续发展。
4.3 环境保护措施为减少煤炭行业对环境的影响，山西煤炭重组方案将加强环境保护措施。
政府将引入严格的环境监管和排污标准，推动煤炭企业采取清洁生产技术，减少污染物排放。
4.4 资金支持和政策激励为推动煤炭重组工作的顺利进行，政府将提供资金支持和政策激励。
通过设立专项基金和贷款补贴等方式，支持企业的整合和转型升级。
5. 预期效果通过实施山西煤炭重组方案，预计将实现以下效果：•煤炭企业数量减少，企业规模扩大，经济效益提高；•煤炭行业结构得到优化调整，产能过剩现象得到缓解；•煤炭企业竞争力和核心竞争力得到提升；•煤炭行业环境问题得到有效解决，减少环境污染；•煤炭行业向清洁能源和高端制造业转型的步伐加快。
关于加快山西煤炭企业集团化改造步伐的思考
关于加快山西煤炭企业集团化改造步伐的思考山西是中国最大的煤炭生产省份，拥有丰富的煤炭资源，煤炭企业数量众多，但规模较小、集中度不高、产业链条不完善等问题仍然存在。
因此，加速山西煤炭企业集团化改造步伐，进一步提高企业集中度和产业链条完善度，是促进山西煤炭产业转型升级、加快煤炭行业“瘦身健体”的必然选择。
首先，山西煤炭企业集团化改造有利于提高企业经营效益。
煤炭行业的低效益、高能耗、高污染已经成为制约企业发展的主要瓶颈。
通过企业集团化改造，可以实现资源优化配置，促进企业间充分协同，从而降低成本、提高效益，增强企业的核心竞争力。
其次，山西煤炭企业集团化改造有利于推动产业升级。
随着国家环保政策的不断升级，传统的煤炭企业已经无法满足市场需求，必须借助技术、资本等要素的优化配置进行产业转型。
通过企业集团化改造，可以实现一体化的技术、资本、管理，进一步提高企业的运营效率和产品质量，推动煤炭产业向高效、绿色、低排放方向转型。
第三，山西煤炭企业集团化改造有利于整合资源进行拓展。
一个集团企业可以实现针对市场的快速反应，在市场激烈竞争中占据优势。
同时，集团企业还可以整合上下游资源，开拓新的产业领域，实现跨区域的产业链条延伸和转化，创造更多的就业机会和经济效益，推动地区经济的升级。
最后，为加快山西煤炭企业集团化改造步伐，需要积极发挥政府的引导与支持作用。
政府可以加强对煤炭产业的政策引导，提供政策扶持和资金支持，鼓励企业进行技术创新和转型升级。
政府还可以通过市场化手段，鼓励企业进行合并与重组，促进企业私有化改革，推进生产力的发展。
总之，山西煤炭企业集团化改造是促进煤炭行业转型升级、推动地区经济发展的必然选择，应该得到政府和企业的共同支持。
通过合理的产业结构优化和集团化改造，可以实现产业链条完善，实现企业的快速增长，推动山西经济的高质量发展。
国有企业12种混改模式的专业解读
国有企业12种混改模式的专业解读一、中国建材资本扩展模式中国建材取得跨越式发展的主要经验之一，是探索央企市场化经营的模式，引进社会资本，和民营企业合作，走一条包容性成长的混合所有制道路。
因为水泥占到建材行业GDP的70%，而这个行业山头林立、强手如林。
2007年，在上海、浙江、江苏、湖南、江西、福建五省一市不产一两水泥的中国建材，成立南方水泥公司，将150多家水泥企业揽入麾下，成为东南经济区域最具影响力的大型水泥集团，扭转了当地全行业亏损的局面。
目前，中国建材已在淮海、东南、北方、西南构建起四大核心战略区域，成就了坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。
为了发挥央企与民企两种要素的积极性，实现央企与不同所有制企业的合作共赢和包容性成长，中国建材对重组企业采取“七三原则”：中国建材以30%为占股底线相对控股上市公司，上市公司则以70%的占股底线绝对控股各子公司（如南方水泥）。
同时，多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者，民企资本得以保全和升值，活力机制继续发挥作用。
中国建材的整合公式，就是央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。
二、海螺员工持股模式海螺集团开始员工持股较早。
2000年至2002年，海螺7000多名员工以现金出资方式，参股建设了荻港海螺、枞阳海螺、池州海螺等沿江熟料基地，受让了安徽省投资集团持有31.8%的铜陵海螺股权，构建了企业与员工利益共同体，解决了制约企业扩张的资金和机制问题。
在大的改革环节上，第一步是成立集团，推行员工持股和定向增发，解决了职工身份和共同发展两大问题，在很大程度上提高了企业的生产力；第二步是集团改制成立海创公司，组建起混合经济体，实现了产权多元化，更大程度地实现了国有资本保值增值；第三步就是推进整体上市，使固态的国有资本变成流动的活资本，进一步激发企业活力，为企业更深层改革奠定良好基础。
三、中国石化坐镇招股模式2014年2月19日，中国石化率先在油品销售业务方面引入社会和民营资本，实现混合经营。
浅谈晋城煤业集团企业创新的思维模式
晋城煤业 集团与 巾科 院山西煤化所 合资合作成 立 了山西天和煤气 化科技有 限公 司【 山两 省粉 煤气化 工程研究中心 ） 成 了“ 压灰熔聚 ， 建 加 气化技术研 发基地” ，拥有 了具有 自主知识产 权的高低压劣质煤灰熔聚 气化技术。 利用 自主研发的“ 灰熔聚流化床粉煤 气化技术 ” 和美 国埃克森 美孚公司 的“ 固定床 甲醇制汽 油技术 （ Ｔ ） ， ２ ０ Ｍ Ｇ ” 于 ０ ６年 ５ 月开 工建设 了“ 高硫无烟煤 洁净化利， 万 Ｉ 合成油示 范工程 ” 项 目成功后可 以 耳ｌ ＩＯ ／ ａ 。 使晋城 矿区储 量丰 富的“ 三高” 劣质煤转化 为我 国紧缺的清洁汽油 ， 实现
展观统 领经济社会发展 的全局 ， 中一个最主要的原则就是必须提高 自 其
率 达 ８ ．％。 ９９
２２ 掘 进 技 术 方 面 ．
主创新能力 ， 强 自主创 新能力作为科技发展的战略基点 和调 整产业 把增
结构 、 转变增长方式 的中心 环节 ， 大力提高原始创新能力 、 成创新能力 集
计施 工完成 ｌ１０余 口地面煤层气 井群 ， ０ 日产 气量在 ８ Ｏｉ 以上 ， ｎ 井上 、
井下共形成 ８ 亿 ｍ ａ ． ５ 的产气规模 ， 成了全国最大的煤层气利用规 模 形
和市场网络。
１ 煤 电产 业 － ３
３ 体 制机 制创 新——构 建母 子公 司 管理体 制
思路决定 出路 。０ ０ ２ ０ 年晋煤集团制定了“ 煤气 电化综 合发展 ， 建设环 保型绿 色矿山” 中长期发展战略 ， 成了以煤为基础 ， 的 形 煤气 、 电、 煤 煤化
三 大 主 导产 业 良性 发 展 的 产 业 新格 局 。 １１ 煤炭 主 业 ．
建成 了 ５ 万 ｍ 的煤层气 压缩站 ，使公 司 ２ Ｏ 万余户职工家属用上 了安 全、 可靠 的煤层 气 ； 通过实施 压缩煤层 气（ Ｎ ） 输 ， Ｃ Ｇ运 已经 在晋城 、 长治 、 太原 、 焦作 、 郑州等地建设 了加气 站 ； 与香港中华煤气公 司合作 ， 开 ］ 建设 了一期 日 理能力 ３ 万 Ｉ 的煤 层气液化 （ Ｎ ） 目； ＿ ＝ 处 ０ ｌ ｌ Ｌ Ｇ项 煤层气利
浅析山西新一轮国有煤炭企业战略重组下的转型之路
浅析山西新一轮国有煤炭企业战略重组下的转型之路摘要：并长久以来，“一煤独大”“一股独大”“创新缺乏”一直是制约山西省煤炭产业开展的三大壁垒。
为了从根上彻底决解上述三大难题，自2022年4月开始，山西省全面开启由“一煤独大”到“八柱擎天”的转变。
山西省国有煤炭企业的战备重组虽然不是一个新的话题，但是伴随着我国“十四五”规划和二0三五年远景目标的正式公布，重组后的山西国有煤炭企业将要面临哪些新的挑战以及如何适应新形势下的转型升级仍是一个热门的话题。
关键词：国有煤炭企业;战略重组;转型一、背景2022年4月山西省为解决长期以来一直制约本省国有煤炭企业开展的“一煤独大”的结构性矛盾、“一股独大”的体制性矛盾和创新性缺乏的素质性矛盾，在省国资国企改革开展工作会议上提知名为“腾笼换鸟”的战略思想，并首次开创性提出了“六定”改革，至此山西新一轮国有煤炭企业战略重组拉开了帷幕。
新一轮国有煤炭企业的战略重组，旨在通过国有资本的进退流转，培育具有核心竞争力、科技创新力、价格话语权的一流能源企业并且加速打造一批具有创新力、竞争力的新兴非煤企业。
从煤之外寻求新的增长点，形成多个与煤并驾齐驱的非煤产业。
通过此次深度整合原七大国有煤企与国新能源集团共八家企业，重新组合为焦煤集团、晋能控股集团、潞安化工集团、华阳新材料科技集团、华新燃气集团五家大型国有企业。
新的五大集团以焦煤集团和晋能控股集团的焦煤、动力煤两大产业集群为首，以潞安化工集团、华阳新材料科技集团、华新燃气集团的新材料、燃气、煤化工并驾齐驱的三大新兴产业集群。
面对新一轮的战略重组，如何加快转变开展方式，建立低碳、环保的煤炭循环经济体系，合理有效利用人力资本，仍然是山西国有煤炭企业在当前乃至今后亟需解决的问题。
二、山西省国有煤炭企业在转型开展中遇到的困难〔一〕产业结构单一，多元化开展缺乏山西省国有煤炭企业受自身业务特点与周围环境的影响，多采取纵向一体化的经营战略。
这便导致了多数企业产业链单一，，煤炭初级产品居多，技术含量少，附加值低，煤炭深加工、精加工产品比重较低，主要依赖初级产品的开采和加工等问题。
山西煤炭重组经验将推广
山西煤炭重组经验将推广
肖明
【期刊名称】《共产党员：下半月》
【年(卷),期】2011(000)002
【摘要】在近日举行的山西省煤矿企业兼并重组整合工作媒体通气会上，国家能源局副局长吴吟称，目前全国性煤炭重组方案措施已经上报国务院，有望将山西的经验推广到全国煤炭产业。
“山西煤炭企业重组整合措施是全国煤炭产业结构调整的先声，是一个重要的试点，这项举措不仅要在山西省实施，而且目前已经上报国务院，将会在全国煤炭行业实施，它是符合煤炭产业发展方向的”。
【总页数】1页(P31-31)
【作者】肖明
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F426.21
【相关文献】
1.双赢博弈的产业结构调整还是逆市场化:"国进民退"现象透析——以中粮控股蒙牛、山钢重组日钢和山西煤炭兼并重组为例 [J], 郭玉亮
2.从企业兼并重组角度看山西煤炭资源整合——以山西煤炭进出口集团公司为例[J], 张静怡
3."国进民退"现象:双赢博弈还是逆市场化——以中粮控股蒙牛、山钢重组日钢和山西煤炭兼并重组为例 [J], 郭玉亮
4.煤炭行业集中度对煤矿安全影响的实证研究——基于山西省煤炭企业重组的视角[J], 李少林;叶秀东
5.科技部农村卫生适宜技术与产品推广应用研究项目经验交流会《农村卫生适宜技术推广丛书》首发仪式山西省农村中医药适宜技术推广应用工作会议在山西中医学院举行 [J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
山西混改可行性研究报告
山西混改可行性研究报告一、引言改革开放以来，中国经济不断快速发展，各行各业均发生了深刻的变化。
在中国经济结构调整过程中，国有企业改革是其中重要的一项工作。
山西作为我国重要的煤炭资源基地，其国有企业改革具有重要意义。
混合所有制改革作为一种重要的改革模式，正在被越来越多的国有企业所采纳。
本报告旨在对山西混改可行性进行研究，为山西国有企业改革提供决策参考。
二、混改的理论基础和实践意义1. 混合所有制的理论基础混合所有制企业是指由国有资本、非国有资本投资组建的，具有其他股东股权的中小企业。
混合所有制企业的理论基础是建立在三个层面的：国有经济、非公有经济和混合所有制经济。
混合所有制经济是在货币经济条件下实现了国有经济和非公有经济两者的有机结合。
混合所有制企业是国有企业和非国有企业合并的产物，其目的是提高企业的市场竞争力和盈利能力。
2. 混改的实践意义混合所有制企业改革有利于改善企业经营机制和管理体制，提高企业竞争力，激发市场活力，促进企业健康发展。
混改可以引入更多的社会资本，提高企业运营效率，促使企业实现良性经营和可持续发展。
混合所有制企业也有利于培育和壮大中小企业，促进经济生态结构调整和优化，实现经济转型升级。
三、山西混改的现状与问题分析1. 现状山西是中国的大煤田，以煤炭资源为主要经济支柱。
山西的国有企业在煤炭、机械、建材等行业占有重要地位，但也存在着企业规模过大，管理体制不灵活，市场竞争力不足等问题。
2. 问题山西国有企业改革面临一系列问题，主要包括企业效益不佳，产权明晰度不高，创新驱动力不足等。
此外，山西国有企业在市场竞争中面临来自国内外私营企业的激烈竞争，企业在效益和盈利方面存在较大的压力。
四、山西混改的可行性研究1. 政策支持国家有关部门对混合所有制改革提供了政策支持，如允许国有企业与非国有企业进行混合所有制改革、鼓励引入外部投资等。
2. 资金支持混合所有制改革需要大量的资金支持，山西可以依托各项改革基金，吸引社会资本参与混改。
集团混改首家企业落地 晋煤国企改革开启破冰之旅
集团混改首家企业落地晋煤国企改革开启破冰之旅
吴丽
【期刊名称】《中国石油和化工》
【年(卷),期】2017(0)10
【摘要】嫁接混改新枝破冰成功宏圣润晋绿化公司具备国家一级城市园林绿化资质，公司产值曾经跨上亿元平台。
然而，随着煤炭行业的持续疲软，绿化公司市场危机也逐步显现。
企业精心培育的树苗，眼看已经过了移植期还是无人问津。
现在集团内部市场接近饱和，除了拓展外部市场别无选择。
【总页数】3页(P62-64)
【关键词】煤炭行业;国企改革;破冰;城市园林绿化;市场危机;内部市场;企业
【作者】吴丽
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F426.21
【相关文献】
1.晋煤国企改革开启破冰之旅 [J], 吴丽
2.交行混改落地,银行混改大幕开启 [J], 朱禁弢
3.东航集团成国家首批混改试点首家民航落地企业 [J], 中国东方航空股份有限公司党委宣传部
4.天津国企混改迈出实质性步伐首家市管企业混改项目成功签约——天津建材集团
55％股权出让给北京金隅集团 [J], 天津市国资委党委宣传处
5.中国水产养殖保险开启破冰之旅——中国渔业互保协会与大连獐子岛渔业集团股份有限公司签下亿元保单、与英国RSA保险集团、韦莱保险经纪有限公司签署再保险协议 [J], 田丽娟
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
山西国企改革浪潮袭来重组合并机会全梳理!(附股)
山西国企改革浪潮袭来重组合并机会全梳理!(附股)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：山西国企改革浪潮袭来重组合并机会全梳理！（附股）撰稿：许伟雄今年以来，山西省国企改革一直在不断推进，随着相关文件的不断出台，煤炭大省的改革步伐离实质落地又近了一步。
9月11日，国务院发布的《关于支持山西省进一步深化改革促进资源型经济转型发展的意见》（下文简称《意见》）指出，要在更大程度更广范围推行混合所有制改革，制定出台山西省国有企业混合所有制改革工作方案，率先选择30家左右国有企业开展混合所有制改革试点。
除极少数涉及国家安全的国有企业外，鼓励符合条件的国有企业通过整体上市、并购重组、发行可转债等方式，逐步调整国有股权比例。
【重点领域】此次《意见》明确了，要全面深化国有企业改革，激发市场主体活力。
在煤炭、焦炭、冶金、电力等领域，加大国有经济布局结构调整力度，提高产业集中度。
支持中央企业参与地方国有企业改革，并购重组山西省国有企业。
支持中央企业与山西省煤炭、电力企业通过相互参股、持股以及签订长期协议等合作方式，形成市场互补和上下游协同效应。
实际上，山西作为传统的煤炭大省，国企改革根本不可能绕开煤炭领域，而其他重点领域也或多或少与煤炭行业相关联。
【投资机会】众所周知，同煤集团、焦煤集团、晋煤集团、潞安集团、阳煤集团、山煤集团以及晋能集团被称为山西省属七大煤炭集团。
七大煤炭集团所属：（数据来源：Wind,天风证券研究所）山西省煤炭集团下属上市公司有13家，其中有12家属于七大煤炭集团，具体如下：焦煤集团：西山煤电、山西焦化、南风化工同煤集团：大同煤业、漳泽电力阳煤集团：阳泉煤业、阳煤化工、太化股份潞安集团：潞安环能晋能集团：通宝能源山煤集团：山煤国际晋煤集团：蓝焰控股山西省煤炭集团下属上市公司：（数据来源：Wind,天风证券研究所）而更进一步来看，潞安环能、大同煤业、山煤国际、阳泉煤业、西山煤电、蓝焰控股和通宝能源被称为山西省省属的七大煤炭企业。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
晋煤集团晋煤集团：：国企混改的国企混改的““晋煤模式晋煤模式””（下）
2017年05月22日
合作以来，徐州港务集团吞吐能力从2005年的2000万吨提升到现在的4000万吨，生产经营总额从当初的不足20亿，到如今突破50亿元。
2011年，晋煤集团与江苏省燃料总公司和宁波市燃料集团有限责任公司共同发起成立山西晋煤集团宏圣煤炭物流贸易有限公司。
其中，晋煤集团持77.8%的股份，其他两家公司各持股11.1%。
目前，已经拥有4个铁路发运站台，1个煤炭网络交易平台，1条连接中蒙两国跨国煤炭皮带输送走廊，在山西、安徽、湖北、山东、陕西、内蒙等全国煤炭主产区，建成14个贸易中心节点，实现了公路、铁路、水路、贸易配送一体化运营。
2016年实现生产经营总额70亿元。
在多经产业的选择上，晋煤集团坚持“围绕核心、服务核心”，让这些产业能够依托主业更快成长。
2008年，晋煤集团以51%的股权参股一个地方集体企业——宇光电缆公司。
合资合作后，公司快速发展，电缆产品不仅走进广州亚运会、上海世博会，进入重庆电网、武汉电网、兰州电网、华北电网等国家电网市场，而且还进入香港、加纳、委内瑞拉等国际市场。
2015年，晋煤集团与山西傲维光视光电科技有限公司、第三方投资人田向东各持股45%、42%、12%，管理层及技术骨干持股比例1%，成立具有国际领先技术的晋煤激光科技股份有限公司。
公司成立两年多来，与意大利SIM2公司建立起战略合作关系，引进了填补国内空白的3DLP 技术平台，联合开发基于3DLP 技术的三色纯激光投影系统，实现了首款3DLP 激光投影机的中国制造。
目前，晋煤激光所生产的1-5万流明亮度影院激光投影产品，已应用于北京大地电影院线旗下的30家影院，随着市场的逐步成熟，预计2017年将占领500家影院投影市场。
2014年，晋煤集团探索与民营企业发展文化旅游产业的可能性，成立大唐文兴公司。
其中，晋煤集团持股67%，沁水县柳氏民居实业开发有限公司持股33%，共同开发国家4A 级景区—沁水柳氏民居景区的开发运营工作。
目前，公司正积极引进专业化旅游文化公司进行股权重组，股东各方将充分发挥各自优势，进行治理结构、人才机制和管理体制等方面的机制转变，建立起完善现代企业制度，共同推动景区实现更大发展。
2014年，晋煤集团响应山西省“百企千村产业扶贫开发”工程号召，主动对接贫困县——神池县，以51%的股权与当地一家民企共同成立神池县谷德福农业发展有限公司。
目前，已成为全国最大“地标”燕麦生产企业。
2017年，与山东、上海等地的用户达成5000吨产品的意向销售协议。
”
以激发创新活力为根本的
职工持股模式”
以激发创新活力为根本的“
“职工持股模式
在职工持股的探索上，晋煤集团是全国煤炭系统和山西省第一个“吃螃蟹”的企业。
早在上世纪80年代末，为了解决职工子女就业问题和矿区产能扩大后日益增长的电
力需求，晋煤集团开始以职工集资方式创办煤矸石发电厂。
1991年4月，职工集资电厂1号机组并网发电成功。
随后，晋煤集团着手由发行债券集资向发行股票与其它多种形式过渡，由单一全民所有制实现多种经济成分的融合。
当年底，以每股1元首发股票11.843万股，参股职工在不到3年时间里红利就达原入股本金
的109.7%，分红直至2009年因企业计划整体上市，职工个人持股全部退出。
2002年，晋煤集团进军房地产产业，控股成立山西铭基房地产开发有限公司。
为进一步激发企业活力，让煤炭人在陌生的房地产行业快速成长起来，晋煤集团抓住
国家及省委省政府关于国有企业实施主辅分离辅业改制分流安置富余人员的方针政策，开
始对铭基公司进行改制试点。
2007年12月实现改制，转变成为晋煤集团控股、铭基公司
职工持股、其他法人参股的民营化公司。
此后，铭基公司房地产公司快速成长为国家一级房地产开发资质的企业，产业链延伸
至物业管理、建筑施工、建筑节能技术研发等领域，开发项目触及海南、北京等热点区域，累计开发面积超过300万平方米。
本世纪初的煤炭黄金期，随着企业煤炭项目建设的加快，作为晋煤集团负责矿井工程
勘察设计的机关处室晋煤集团设计处却由于资质缺项及力量削弱而不能适应服务集团公司
快速发展的需要。
只有建筑行业丙级和工程勘察乙级两个没有分量的资质，专业门类不全，人才不断流失，职工收入很低，单位缺乏活力……
2007年，晋煤集团抓住山西支持国企开展主辅分离，辅业改制的机遇，对设计处进行改制，于次年初成立晋煤集团勘察设计院公司。
其中，职工持股50%，集团公司持股30%，北京一家民营公司持股20%。
供职了多年的处室，名称变更为“山西晋城煤业集团勘察设计院有限公司”，仅仅多
了几个字，但单位性质有了根本的改变，从原来的机关处室，变成了自负盈亏的企业；从
机关干部，转变为企业人员；从吃皇粮，到挣口粮，从旱涝保收，到前途未卜……一夜之
间的变化，冲击的是职工根深蒂固的思想观念，引发的是他们对自身利益和前途的种种担忧。
一时间，大家无法扭转思想，更无法接受现实。
设计院公司第一任董事长、党总支书记宋国榆回忆起当时的情景历历在目：“真是一
石惊起千重浪。
绝大多数职工想不通，抵触情绪非常大，特别是一批中青年职工，他们还
有较长的路要走，无法确定企业改制后是福是祸，觉得缺乏了保障，有吵闹的，有要上访的，有急着跳槽的……”。
在晋煤集团的支持下，设计院公司在公司成立后的短短九个月，总资产达到了7000万元，实现生产经营总额6600万元，利润580万元，在岗职工的平均收入有了提高，明显超出了改制前的收入水平！
目前，设计院公司已经被认定为国家高新技术企业，成为山西省首家获此认定的煤炭勘察设计企业。
2016年以来，本着强化资本运营、优化资本布局、提高资本效率的思路，晋煤集团正在组织对下属子公司进行全面摸底研究，区分不同类型，探索建立对企业经营管理者和业务核心骨干的多元化激励机制，推动混合所有制企业健康发展，实现国有资产保值增值。
以做优核心产业为选择的以做优核心产业为选择的““取长补短模式取长补短模式””
煤企人最熟悉的是煤，最具核心竞争优势的也是煤。
然而，让晋煤集团这个世界500强企业最烦恼的也恰恰是煤。
煤炭后备资源严重不足，新井建设进展不快，从2007年赵庄矿投产至今，晋煤集团没有一座大型现代化矿井投产，煤炭主业可持续发展受到阻滞。
同时，古书院矿、王台铺矿、凤凰山矿将在2017—2018年陆续关井，上万名老矿员工转移安置迫在眉睫。
围绕做优煤炭核心产业，2009年前后，晋煤集团成立晋圣公司、天安公司等多个资源整合主体，对43个资源整合包，以51%的控股方式与几十家民营煤企进行了合资合作，成功拓展了3000多万吨产能。
民营资本和国有资本的合作，不仅发挥了民营企业灵活的体制机制优势、成本控制优势，而且也发挥了国有大型煤企安全生产管理优势、融资保障优势。
2009年，晋煤集团以51%的股权和太钢集团共同组建山西晋煤太钢能源有限责任公司，在山西省河东煤田中南部开采煤炭，焦煤资源储量20亿吨。
这一大型煤田的开发建设，大大拓展了晋煤集团煤炭品种结构，为企业建设国际一流能源基地打下了良好的基础。
同时，也可为太钢提供优质低成本的焦煤资源，极大地提升太钢不锈钢的竞争力。
2009年，晋煤集团对沁水胡底煤业有限公司进行重组，其中：晋煤集团控股51%，民营股东山西雷蚨德科技有限公司控股46%，沁水县东安经济开发中心控股3%。
2010年10月，矿井取得60万吨/年开工建设批复，准予开工建设。
2016年12月实现矿井联合试运转，将于2017年上半年验收投产。
这座矿井的及时投产为老矿分流人员提供了就业岗位，大大缓解了企业分流就业压力。
2014年初，上任不久的晋煤集团董事长贺天才在经过反复调研后，曾深刻地指出：“用发展的眼光找主要矛盾，企业面临的最急切问题是煤炭基础地位的动摇，主导产业发展的不足。
”为此，他提出了“一核四翼”的战略构想，即，以做优做强煤炭产业为核心，努力构建煤化联动、煤气共采、煤电一体、煤机并进的产业格局。
面对近几年全国煤炭产业去产能的大背景，晋煤集团积极响应，一方面去除落后产能，另一方面充分发挥国企融资能力强的优势，在资金极度紧张的情况下，仍然坚持狠抓先进
产能建设，择优对十余座合资合作矿井进行投资建设。
2016年，新增先进产能710万吨。
近年来，晋煤集团还以参股形式与中国大唐集团公司、华电山西能源有限公司、山西
国际能源集团等国内大型电力企业进行合作建设煤电一体化项目，合作规模超过2000兆瓦，不仅充分发挥了电力企业发电优势，煤炭企业产煤优势，而且能够大大降低双方生产
成本共同抵御市场风险。
国企混改，晋煤集团虽然走过了一些静好的岁月，但是，面对山西国企业改革的攻坚
之战，需要探索的路还有很长、很长……。