宏基公司(案例)
-江西财经大学企业管理真题及解析
20XX年攻读硕士学位研究生入学考试试题（A卷）专业：企业管理、技术经济及管理考试科目：管理学重要提示：考生必须将所有答案写在答题纸上，本试题上的任何标记均不作判题依据一、名词解释（每题4分，共20分））1、雇员持股制度2、非正式组织3、跨文化管理4、产品生命周期5、市场渗透战略二、简述题（每题8分，共40分）1、企业来了个能干的厂长后很快起死因生，但该厂长四年合同期满调离后，这家企业迅速地衰退。
试分析这位厂长的管理行为有什么特点？2、简述管理与领导的主要区别。
3、你认为在进行组织设计过程中是应该遵循“因职设人”原则还是“因人设职”原则？4、简述企业管理中"例外原则"的含义及作用？5、请简述JIT的基本思想哲理？三、论述题（每题25分，共50分）1、有人说“管理理念是企业的核心战略”，请谈谈你的看法？2、“在竞争中求生存，在合作中求发展”已经成为时代的主旋律，请联系实际谈谈你是如何理解“竞合”观念？四、案例分析题（每题20分，共40分）案例一：宏碁公司的人员管理在台湾，有一个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑(Acer)。
《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏碁为最受推崇的亚洲高科技公司，超越了索尼、东芝与松下。
Acer集团目前是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商。
同时也是全球第三大PC制造厂商。
1999年，宏碁的营业额达到85亿美元，利润是75亿美元。
2000年，宏碁集团的目标是年收入100亿美元。
宏碁的发展与其创业者施振荣所提倡和实施的企业文化与管理方式有重大关系。
为了让员工将个人利益与公司利益紧密地联系在一起，将眼前利益与长远利益结合在一起宏碁在创立的第三年实施员工入股制度。
施振荣认为：要让员工有信心入股，财务透明化是第一前提。
于是公司设计了一套制度，包括每季公布财务报表，以净值作为买回离职员工股票的价格等等，因此，在宏碁电脑股票上市之前，内部就已经有公平的交易市场了。
著名企业管理案例(32个doc文档)78
施振荣的宏碁之道宏碁，一个在几乎没有品牌的环境中成长起来的世界名牌；一个世界上股权最分散的上市公司；一个像卖汉堡包一样卖电脑的IT名门；一个像小公司一样迅捷抓住互联网的大企业。
施振荣，一个从卖鸭蛋中悟出经营之道的台湾人；一个提倡下级面试上司的主管；一个自视为"伙计"的老板；一个从宽容与分享中收获的中国企业家。
您，如果想当"现代企业老板"，请看宏碁施振荣的思路。
■胡泳范海燕无品牌的台湾出了个宏碁同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、松下，到东芝、丰田。
而中国台湾地区却以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零部件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。
如果为台湾的制造能力打分，大约可得7 0～95分；研究开发能力次之，介于30～70分；行销能力也许只有5～30分。
因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。
在国际上甚至有"台湾制造"代表杀价三成的"惯例"。
不过，请世人注意，台湾现在有了一个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑（Acer）。
《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏碁为最受推崇的亚洲籍高科技公司，超越索尼、东芝与松下。
Acer集团目前是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大PC制造厂商。
1999年，宏碁的营业额达到85亿美元，利润是75亿台币。
2000年，宏碁集团将向年收入100亿美元的里程碑迈进。
推动这一切的是现年56岁的施振荣，宏碁的创始人，一个信奉挑战哲学的企业首脑。
《财富》称他"集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的志向和宽阔的视野"。
卖鸭蛋的启示像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。
父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。
为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至一度摆起槟榔摊。
宏基集团企业再创案例例子
∗ 二、宏基集团再造的策略 ∗ 宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：一是以速 食店（快餐店）模式进行流程和经营方式再造；二是采用\"主从 架构\"（Client-service）进行组织结构再造；三是以\"全球品牌， 结合地缘\"为新的经营哲学，进行经营理念再造。 ∗ （一）速食店模式 ∗ 所谓\"速食店模式\"，就是将原来在台湾生产计算机整机，转 变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事 业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的 计算机，加快新产品推出与库存周转速度。 ∗ 推行\"速食店模式\"，看来顺理成章，但却非一蹴可就。有几 件事促成了\"速食店模式\"的形成。
∗ 另外，宏基在1991年发展出的\"矽奥技术（Chip-up）\"与无 螺丝外装两项重要技术，为\"速食店模式\"提供了技术支持。 有了矽奥技术，就可以设计出万用主机板，适用各种微处 理器；有了无螺丝外装，将所有组件组合成一部整机只需 要30秒钟。这两项技术的发明，让装配工作变得简单，即 使装配基地远在海外，产品品质也能够保持稳定。当然， 由于整个体系运作变得较以往复杂许多，宏基的海外事业 单位在最初实施\"速食店模式\"时，无法适应新的筹运管理 方式。后来，宏基派了一个小组到海外协助建立制度，海 外事业单位在渡过适应和学习期后，速度与成本的优势渐 渐显现。
∗ 回顾宏基自创品牌的历程，可以总结出两条重要经验： 回顾宏基自创品牌的历程，可以总结出两条重要经验： ∗ （1）自创品牌是长期工作，不是非赚即赔的买卖，所以 ）自创品牌是长期工作，不是非赚即赔的买卖， 不能孤注一掷，必须运用策略调配速度。 不能孤注一掷，必须运用策略调配速度。 （2）企业必须避免自我膨胀，要更有自觉性地稳扎稳打。 ）企业必须避免自我膨胀，要更有自觉性地稳扎稳打。 企业在自创品牌之后，媒体报导导多，知名度较高， 评价也会比较高，但企业绝不能错估自己的资源与实力， 评价也会比较高，但企业绝不能错估自己的资源与实力，去从 事超过自己能力的投资或其他活动。 事超过自己能力的投资或其他活动。
经典案例分析合集
今天，丰田汽车公司的利润超过美国三大汽车公司利润的总和。
3、戴尔的直销模式
1984年3月2日，迈克尔?戴尔以自己的名字注册了一家电脑有限公司，所谓办公室就是他和同学合住的一间大学生宿舍内。在当时的美国市场上，一台IBM电脑卖3000美元，而零部件成本只有600美元。长期以来，PC业都是通过电脑推销商来推销产品，并以此形成全国性的规模。
日本企业有三根柱子不能动：年工序列、终身雇用、劳工福利。戈恩的计划却包括了裁员、关闭工厂，许多员工“止不住流出了眼泪”。但他只用一年多的时间，就使得连续7年亏损的日产当年盈利27亿美元。
由于在日产所展现的出色管理能力，这位“成本杀手”今天已成为雷诺和日产的共同CEO。
13.三星韩国流
“在被迫改革之前就进行改革。”这是韦尔奇的信条，而韦尔奇终于选择结束他的职业生涯。他把24位候选人分为三组讨论。在“现成人选”类别下列出了7个人，他们经营着公司最大的部门。4年后，这7人都没有进入最后的候选者名单。
在“有力竞争者”的类别之下，韦尔奇列出4个位居次高层的经理。他们也没有进入最后“决赛”。在“范围较宽的人选”类别下，韦尔奇列出了13位引起他注意的处在各种职位的管理人员。他的心思显然属于这里；在韦尔奇的职业生涯中，没有什么比发现人才更令他快乐了。这个名单包含了所有三名“决赛选手”。韦尔奇说，从那时起，“关于这些人的所有工作安排就都与接班联系上了”。
1990年代初，李健熙一次到美国出差，在商店里面转了一圈，就发现三星的产品外观不好，摆在很角落的位置而且上面浮满了灰尘。而SONY的产品摆得位置特别显眼，而且卖的价钱特别高。李健熙发现三星的电器看起来特别大，拆开来零部件特别多，这就意味着成本高，但是售价反而比其他企业低20%左右。“人们想起来这些产品，就觉得是二流的产品，没有人觉得是世界一流的。”
宏碁案例分析管理学作业
宏碁
20
附加价值
•技术 •生产 •数量
微笑曲线
速度成本
•品牌 •通路 •管理
软件 监视器 硬盘 主板 微处理器
零组件
依产品线区隔全球性竞争
个人计算机系 统
组装
宏碁
配销 依国家区隔地区性竞争
21
微笑曲线(续)
• 附加价值曲线的基本架构
– 横轴:产业上中下游(即:零组件生产,产品组装与 配销)
– 纵轴:代表附加价值的高低( 而 决 定 附 加 价 值 高 低的主要因素,是进入障碍与能力累积的效果)
• 旗下有五个RBUs
– 宏碁科技与立碁科技负责台湾市场 – 美国RBU负责美加地区 – 荷兰与墨西哥RBU负责欧洲与拉丁美洲市场 – 新加坡RBU负责其他地区
宏碁
8
企业组织与控制(续)
• 宏碁集团的网络关系与运作方式有几项 特点:
– 建立在宏碁计算机与其集团企业间相互 投资关系
例如:宏碁拥有48.45% 明 碁 计 算 机 股 权 ,54.90%德碁半导体股权
– 眼前赚钱得事业明天可能发生亏损,所以企业必须不段 的投资新事业以保持源源不绝的生机
• 宏碁多元化的模式,采取互相关联逐步渐进方式进 行的
– 微处理器的发展,个人计算机与外围产品,投资半导体,未 来朝消费性电子迈进
• 每个领域都有重迭部分,也就是彼此皆有能力或资 源相关的关系,其中一事业体发生困难时,可以透过 其他两大事业间联系,获取技术能力,营销或资本支 持
– 气长有两个目的
• 吓阻对手来包围 • 当对手使出包围攻势时,保存自己生机
• 企业要气长之目的
– 压低个种管销费用,生产成本浪费愈少,支出愈省,无论 市场多么不景气,可以比别人获得更长久生存机会
PC行业商业模式变革-宏基
1 3 1 4
地加速库存商品周转，减少库存，为企业降低经营风险。
城市管理涉及到市政管理的相关部门，在城市执法方面， 城市管理涉及到市政管理的相关部门，在城市执法方面，移动寻求与市 政执法部门合作，利用其网络优势，整合各执法机关内部信息， 政执法部门合作，利用其网络优势，整合各执法机关内部信息，为多功 降低管理难度，提升管理效率 提升管理效率。物流业务外包能使制造企业提升 提升管理效率 能执法终端打造信息平台。 能执法终端打造信息平台。 效率，增加效益，有助于简化管理工作。
新经销模式的“ 新经销模式的“新”
最低化的营运 最优化的产品 最佳化的渠道 管理 成本 架构
•精简的人力和效率 •快速的推出科技含量 最好的产品 •和分渠道合作共赢
多供货商策略
Title in 纬创 here
在舍弃生产环节后，宏碁 采取了多供货商策略。 在选择代工厂商时，宏碁 秉持“三三原则”，即选择 全球前三大笔记本电脑代工 厂商，而且宏碁的出货量要 在它们的出货量中至少排到 前三。
广达 here
Title in
仁宝 Title in here
代工 厂商 1 广达 仁宝 纬创 2009年出货量 2009年出货量 3590 3790 2560 第一大客户 惠普 宏基 宏基
第二大客户 戴尔 惠普 戴尔
第三大客户 宏基 戴尔 惠普
2 3
新经销渠道
Description of the contents
城市管理涉及到市政管理的相关部门，在城市执法方面， 城市管理涉及到市政管理的相关部门，在城市执法方面，移动寻求与市 使企业加速商品周转 减少库存 加速商品周转，减少库存 加速商品周转 减少库存，降低经营风险。第三方物流服 政执法部门合作，利用其网络优势，整合各执法机关内部信息， 政执法部门合作，利用其网络优势，整合各执法机关内部信息，为多功 务提供者借助精心策划的物流计划和适时的运送手段，最大限度 能执法终端打造信息平台。 能执法终端打造信息平台。
20个年度企业案例
创刊20周年特辑 个年度企业案例上海波特曼丽嘉酒店等10家企业2003最佳雇主何以最佳5月号《商业评论》与人力资源咨询公司翰威特联手调研和评选了“2003年度中国最佳雇主”，发现了企业成为最佳雇主的秘诀：人力资源部门成为战略伙伴，远景引领成功，选用和发展最佳员工，真正做到以人为本。
万向集团2004中国制造：超越传统OEM 模式6月号万向集团是中国企业全球化的先行者之一，它跳出了为海外品牌代工的传统制造模式，陆续收购美国和欧洲的品牌企业，形成自己的全球资源链，逐渐赢得全球化竞争的主导地位。
2005宏碁分别在1992年和2000年开展了两次大规模变革，在组织、运营模式和流程三个层面上进行了全（按发表时间排序）20王老吉2008再谈王老吉：定位之后如何长大5月号经常可见一些品牌依靠大规模的营销投入迅速崛起，不久又迅速倒下。
而王老吉则稳扎稳打，成功从10亿元迈向100亿元。
它在品牌孕育阶段先选择源点人群，有序规划市场推进；在品牌高速发展期，则持续加大投入、注入热销概念、保持焦点，及时补充品牌势能；接下来，引领整个品类健康发展，容纳竞争，做大品类需求，打造区域心智资源。
创刊20周年特辑方太2012茅忠群：我们为什么要实行全员身股制8月号多数公司的股权激励只针对骨干员工和管理层，方太公司则全员享有分红权。
“全员身股制”背后是注重“仁义”的儒家管理模式，让每位员工都分享到公司的增长成果。
海尔2013大多数企业的组织结构都是“正三角”，基层员工位于塔底，中层员工位于中间，高层位于塔尖。
这种组织很稳定，但缺乏活力。
通过七年的探索，海尔小米2017雷军：线下也要做到极致10月号2016年，小米开始大举推进新零售，从线上回到线下。
小米的新零售就是要用互联网的工具和方法，把线下门店的流量、转化率、客单价和复购率做到极致。
盒马鲜生2018盒马鲜生：盒马鲜生的坪效能做到传统生鲜超市的4～5倍。
它的高坪效秘诀在于：突破传统交易结构的天花板，让单店面积不仅产生线下收入，而且产生线上收。
人力资源案例分析之宏基acer
第三把“火”：制定长期目标
• 绩效考评和塑造文化是两大长期任务。在绩效考 评上，年初制订绩效指标，年终根据考核结果分 红。事先公开各类制度和规则，主管有三次机会 ，员工有两次机会，如果不符合要求，将被淘汰 出局。在塑造文化上，进行了调整，更加注重绩 效导向、赏罚分明以及顾客导向。
第四把“火”：先拿“主管”开刀
人力资源部四把火的效果
• “减员增效”，精简人员 ，很大程度上提高了员工 的工作效率、使考核有了标准，也大大降低了企 业生产成本，避免出现类似“冗官、冗兵、冗费” 的现象。 • “五人小组”收集的是来自员工的提案，对于发现 公司的制度问题更有实际性,成立五人小组，员工 的意见建议可以反应到公司管理层，一定程度上 促进了公司又好又快发展。
宏基公司人力资源规划案例：
• 对个人电脑销售业务停滞、公司股票下滑两大困 境，2003年底，台湾最大的电脑厂商Acer公司决 定进行公司重组。此次重组将五个运筹部合为一 个，精简人员，业务重点从硬件转为软件和电子 商务。公司的业务整合及结构重组，最重要的是 人的重组，人力资源部成为此次任务最重的部门 。人力资源部具有战略伙伴的地位，在企业转型 中扮演重要角色，为了配合重组，人力资源部毫 不犹豫地烧了“四把火”。
宏基企业文化
• 宏基以“打破科技与人的藩篱”为自己的历史使 命，坚持以人性化设计为本，持之以恒地开发「 Empowering Technology」关怀技术，为了给 消费者提供易用、可靠的产品，特别针对消费者 的实际需求，成功开发出更多简易方便的操作接 口，提供多种实用的电脑设定选项，让使用者可 以轻松的驾驭机器，享受高科技带来的乐趣、从 而提高生活品质。
人力资源部烧的四把火
• • • • 第一把“火”：减员增效 第二把“火”：实行短期措施 第三把“火”：制定长期目标 第四把“火”：先拿“主管”开刀
《跨文化管理》案例分析
《跨文化管理》课程启示篇宏碁公司阶段性发展的启示和思考改革开放30年，在中国大陆，“文化”和“走出去”、“跨国经营”的概念由远及近，正成为治国官员、知识国民、有志走出国门企业家的热门词汇。
五千年闭关锁国，封建强权、三纲五常、农耕经济、儒家思想，深深影响了包括台湾在内的华裔子孙的思想、行为。
与大陆相比，接受日本文化、美国文化稍早，而又深得中华文化精髓的台湾人，先浴现代工业文明的曙光，对跨国经营进行了有益的尝试，部分台湾企业家的经典案例，值得研读和深思，以资借鉴。
本文作者初涉《跨文化管理》课程，反复阅读《台湾宏碁有限公司：台湾暴龙》教学案例，试图作一些解读。
一、宏碁公司掌门人施正荣先生*企业的核心人物和核心团队，决定企业战略成败和企业文化的优劣。
作为宏碁公司创始人及灵魂人物，施正荣先生幼年有在母亲的小店成长的经历，对台湾普遍盛行的“以父权为主导、家庭经营”的公司经营模式，抱有成见，养成其传承和叛逆兼具的企业经营理念：“一个穷人的哲学”、节俭管理；雇员所有权、分权、合资企业。
也就是施正荣先生所称的“母亲文化”---施爱子女、节俭持家，兼具对强势夫权的怨言。
施正荣先生应该是谙熟“王道文化”的精要，具备“驭衡全局，动态整合”、权力收放、成果分享的能力。
所以，虽然不为宏碁公司绝对控股股东，却始终掌控着公司，无论企业初期的成功，突破期的困顿，短暂混局后的重振，以及后续的跨越式发展，都包含施正荣先生深厚的中华智慧和权谋的典型特征。
二、企业不同发展阶段，经营成败与企业战略和文化的关联性*企业不同阶段的发展战略，必然要有相映衬的企业文化，作为战略实施的支撑。
1、初创期—企业文化与战略的耦合期（与员工分权、共享成果，调动了员工参与、投入的积极性；合作企业，调动了社会资源，建立了广泛的利益联盟。
）---企业文化（母亲文化：雇员所有权、分权、节俭管理、合资企业等）----与台湾社会文化看似部分冲突，其实一脉相承---与盛行的父权主导、家庭经营模式相比，实则是一种创新或突围---企业获得早期成功；2、扩张期—企业文化相对于企业战略处于疲惫、松散、滞后期---企业文化（“母亲文化”的包容过度导致溺爱；企业早期发展积累的财富，导致员工“穷人哲学”的基础缺失）----与台湾社会文化的暗面（即没有盈亏责任—责任心不强、小富即安---不思进取、过度独立性---夜郎自大等）形成耦合---企业战略受阻；在企业文化不足以支撑企业战略实施的时期，必须要有一股强大的力量，足以搅乱一池秋水，或者开沟挖渠，引进活水，才能“流水不腐”。
Acer笔记本市场营销案例
（四）营销战略- -促销 acer在宣传上不可谓没有大手笔，花大价 钱在央视一套黄金时间做广告。在各大传 统媒体上也常年有acer的广告。不过网络 媒体上acer的广告倒不多见。acer取消全 国总代后，各地省级总代由于资金实力问 题，无法自己进行广告，促销活动。所以 广告只能acer自己打，因此，一些有低级 错误的广告，不贴近消费者的广告，没有 针对各地的特点的广告到处都是。
4. 实惠还是很重要 对于大学生来说，品牌并不是唯一的 选择标准，他们认为选择好的品牌便是得 到了优等质量的良好保证，但是在实际操 作中，品牌当然不是唯一影响要素，经济 因素是决定的因素。 很多商家都针对学生群体采取了一些 经营策略，例如一些厂家的价格相对低廉， 也就是在市场的所谓“学生机”。这些厂商 试图用低价打动学生的心，使他们购买自 己的商品。但其中的大部分厂商并没能收 到预期的效果。 这是因为现今的大学生对 IT产品都有非常理性的认识，他们知道什 么是真正的性价比，他们要的是真正物美 价廉的产品而不是低价产品。
• threats（威胁） 国外品牌：HP，DELL，东芝，三星，等 国际巨头纷纷加大了对国内市场的拓展力 度。DELL采用“直销”模式，加大了行业用 户的开拓，以强大的广告攻势拓展市场。 三星从渠道与市场入手，着重产品的外形 设计与时尚概念，强调“品牌效应”。 目前大学生拥有笔记本电脑的品牌排名前 三位是联想（包括Thinkpad）、戴尔、惠 普。
（三）营销战略- -渠道 acer采用了管理难度极高的扁平化渠道 模式，2003年11月起，取消原有4个全国 总代，让各地经销商从省级核心经销商进 货。这样做导致失去了大代理商的支持， 进而也损失了大量的流水销量（渠道库存 ），并导致这两年渠道一直动荡不稳。 acer这几年的业务一直下滑，渠道改造不 力应该是罪魁祸首。
Acer case study 宏碁案例分析
Draft VersionAcer IncorporatedCompany profileBart SlobAmsterdam, December 2005SOMO Stichting Onderzoek Multinationale Ondernemingen Centre for Research on Multinational CorporationsKeizergracht 1321015 CW AmsterdamThe NetherlandsTel.: 020-*******Fax: 020-*******info@somo.nlwww.somo.nlContentsContents (3)Introduction (4)1. Policies and business overview (5)1.1. General characteristics (5)1.2. History (6)1.3. Ownership structure (7)1.4. Basic financial information (8)1.4.1. Sales and profitability (8)1.4.2. Shareholding structure (9)1.4.3. Key accounts during 2003 (10)1.5. Characterisation of activities (10)1.6. Main products (11)1.7. Organisational structure (12)1.7.1. Divisions (12)1.7.2. Management (13)1.8. Geographical markets (14)1.9. Strategy (14)1.9.1. Strengths (14)1.9.2. Vulnerabilities (15)1.9.3. Outlook (15)2. Acer’s supply chain and Corporate Social Responsibility (16)2.1. Supply chain, outsourcing and sales (16)2.2. Corporate social responsibility and sustainability (22)2.2.1. Policies regarding environmental issues (22)2.2.2. Policies regarding human rights and labour rights (23)3. Labour issues in Acer’s supply chain (24)3.1. Acer’s supply chain in the Philippines and China (24)3.2. International standards on labour rights (26)3.3. Excessive working hours (27)3.4. Wages and compensation for overtime work (27)3.5. Health and safety issues (28)3.6. Freedom of association and the right to collective bargaining (29)3.7. Women’s rights (30)4. Summary of findings (31)Annex 1: Structure of the Wistron supply chain in the Philippines (33)IntroductionThis company profile on Acer is part of a research project on the ICT hardware sector. In addition to this study on Acer, SOMO conducted a study on Fujitsu-Siemens, a sector study and a survey on two major production countries. The aim of the research project is:To understand the role of manufacturers in the global supply chain, identify issues that need to be addressed and develop strategies to address identified problems in the supply chain in general;To understand the organisation of the supply chains of two specific brand companies in the ICT hardware sector.SOMO focuses on corporate structures and relations throughout the sector and in production, supply and value chains. The study aims to provide information and arguments for civil society organisations to feed the debate on trade and investment and corporate accountability. The ICT hardware sector study was conducted by SOMO in collaboration with research organisations in China and the Philippines.The company profile on Acer aims to identify “critical issues” in Acer’s supply chain from the perspective of poverty eradication and sustainable development. All reports associated to the research project on the ICT hardware sector can be found on SOMO’s website: www.somo.nl.Acer Incorporated is a leading Original Equipment Manufacturer (OEM) of notebooks, tablet, handheld, and desktop computers from Taiwan. Acer has streamlined its operations in recent years, spinning off all of its manufacturing operations, which the company considers to be of low value. Acer has implemented a new channel business model, shifting from being a manufacturer to a pure brand company that markets and distributes its products, while leaving the actual production process in the hands of contract manufacturers. Acer’s channel business model comprises a wide net of sales services, in contrast with the direct sales approach of market leader Dell.According to Acer, the company now sources from approximately one hundred system suppliers and primary component suppliers in Asian countries. Labour conditions at these suppliers are often appalling. In order to identify the labour issues in Acer’s supply chain, research was undertaken on the working conditions in four factories in China and one in the Philippines. All of the companies that were researched provide manufacturing services to Acer.1. Policies and business overview1.1. General characteristicsIncorporatedName: AcerBusiness Address: 137 Sec 2 Chien Kuo North Road, Taipei, 10479, TaiwanTelephone: +886 2 2696 1234Fax: +886 2 2501 9162Internet: Logo:Acer Incorporated’s principal activities are to develop, market and sell computer workstations, PC servers, business desktops, computer-related components and software. Its other activities include repair services of Acer brand products, investing, financing, construction, and provision of internet, electronics services and information storage. The Group's operations are carried out in Taiwan, Europe and in the United States of America. The Group exports its products to North and South America, Europe and Africa.In addition to being an OEM of various types of computers, Acer produces servers, storage systems, projectors, and displays. The company also provides IT support services. Acer has streamlined its operations in recent years, spinning off its manufacturing operations (now Wistron), as well as its consumer electronics and peripherals business (now Benq). It still holds stakes in both companies. Acer now outsources its manufacturing. It sells through resellers and distributors worldwide.Acer Incorporated is part of the Acer Group. The Acer Group comprises several companies and markets a broad spectrum of branded IT products, e-business solutions and services. In addition, the group supplies multiple brands of IT products including components and software in Greater China. The Acer Group employs 7,800 people, while Acer Incorporated employs 5,600 people supporting dealers and distributors in more than 100 countries.11 Acer website </about/index.htm> (8 April 2005).1.2. HistoryAcer founder and chairman Stan Shih designed Taiwan’s first desktop calculator in the early 1970s. The company’s precursor, Multitech International, was launched in 1976 with US$ 25,000 by Shih and four other people. In 1980, Multitech introduced the Dragon Chinese-language terminal, which won Taiwan’s top design award. In 1983, the company introduced an Apple clone and its first IBM-compatible PC. Multitech set up AcerLand, Taiwan’s first and largest franchised computer retail chain, in 1985.The company changed its name to Acer (the Latin word for “sharp, acute, able and facile”) in 1987 and went public on the Taiwanese exchange the next year. Acer got into the semiconductor market2 in 1989 when it entered into a joint venture with Texas Instruments (named TI – Acer) to design and develop memory chips in Taiwan. In 1990, Acer’s US subsidiary, Acer America, paid US$ 90 million for Altos Computer Systems, a US manufacturer of UNIX systems.3During the prosperous 1980s, Acer increased its management layers and slowed the decision-making process. In late 1990, the company restructured, trimming its workforce by eight percent (about 400 employees), including two-thirds of headquarters. The following year Acer began its decentralization plan to create a worldwide confederation of publicly owned companies. Acer suffered its first loss in 1991 on revenues of almost US$ 1 billion, partly because of increased marketing budgets in the US and Europe, and continuing investment in TI – Acer. The company bounced back in 1993, with 80 percent of its profits coming from that joint venture.The Aspire PC was unveiled in 1995. In 1996 the company expanded into consumer electronics, introducing a host of new, inexpensive videodisc players, video telephones, and other devices in order to boost global market share. In 1997, Acer purchased Texas Instruments’ notebook computer business. A slowdown in memory chips sales and a financial slide at Acer America cost the company US$ 141 million, but Acer finished the year in the black.The founder of the company, Stan Shih, stepped down as president in 1998 to focus on restructuring. The company ended its venture with Texas Instruments, buying TI’s 33 percent stake and renaming the unit Acer Semiconductor Manufacturing. The company also began making information appliances, introducing a device able to play CD-ROMs via TV sets and perform other task-specific functions. Continued losses due to a highly competitive US market caused a drop in profits for 1998.In 1999, Acer sold a 30 percent stake in its struggling Acer Semiconductor Manufacturing affiliate to Taiwan Semiconductor Manufacturing Corp. (TSMC completed its purchase of the remaining 70 percent of the business, which was renamed TSMC – Acer Semiconductor Manufacturing the following year.) The competitive heat and the rise of cheaper personal computers took a toll in 1999 when Acer cut jobs in the US, “streamlined” operations and withdrew from the US retail market. The company intensified its focus on providing online software, hardware and support for users, launching a digital service business and a venture capital operation to invest in promising internet start-ups.2 A semiconductor is a miniaturized electronic device, typically a computer chip for processing or memory, which controls the flow of electricity by varying the conductance between two materials.3 UNIX is a popular operating system, developed by AT&T in 1969, that was very important in the development of the Internet. UNIX allows more than one user to access a computer system at the same time. An early version of UNIX, which was used by most colleges and universities, made Internet connections possible.The company suffered a financial blow in 2000 when large customer IBM cancelled an order for desktop computers. Later that year, after continued losses in a slowing PC market, the company announced it would cut more jobs in the US and Germany and close an unspecified number of plants worldwide.In 2001, the company spun off its contract manufacturing and peripherals units, and renamed them Wistron and BenQ, respectively. Acer’s restructuring activities continued the following year, when it merged with its distribution unit, Acer Sertek. Although Sertek was in fact the surviving entity, the company immediately revived the Acer name to maintain its stronger brand. In 2005, J.T. Wang succeeded the company’s founder, Shih, as CEO.4 Shih is now a member of the board of directors of Wistron. Acer Inc. still has a 32.2 percent stake in Wistron.1.3. Ownership structureAcer Sertek Inc. (ASI) was incorporated on August 1, 1976, as a company limited by shares under the laws of the Republic of China (ROC). ASI changed its Chinese name to its current name on January 7, 2002.For the purpose of integrating resources, expanding business scale, and building up efficiency and competitiveness, it was resolved in the shareholders’ meetings of Acer Incorporated (AI), then the single major shareholder of ASI, and ASI held on December 17, 2001, that ASI merge with AI, retaining AI’s English name for the merged company. Upon the Effective Day of Merger, March 27, 2002, ASI issued new common shares to AI’s shareholders at the ratio of 2.5 shares of AI stock in exchange for one common share of ASI stock. After revoking the cross-holdings between the two companies, ASI accomplished the merger with total issuance of 1,727,725,303 new common shares to AI’s shareholders. Legally, ASI is the surviving company, with AI being the liquidating entity, while from the accounting perspective, pursuant to the interpretation of the ROC Accounting Research & Development Foundation regarding the criteria for reverse acquisition, AI is substantially the economic acquirer and ASI, the acquired.AI was established and registered according to the Republic of China Company Law and the ROC Statute for the Establishment and Administration of Science-based Industrial Parks on January 19, 1981. On December 17, 2001, AI’s shareholders’ meeting resolved the spin-off plan whereby on February 28, 2002, the Company spun off its design, manufacturing and services (DMS) business from its Acer brand business and transferred related operating assets and liabilities to its subsidiary Wistron Corporation (Wistron). Wistron issued 400 million common shares (par value 10 New Taiwanese Dollars – NT$) to AI at NT$ 14.5 per share. As the company had not participated in Wistron’s capital injection during the year and continued to sell portions of its ownership in Wistron, the Company held less than 50 percent of ownership in Wistron as of December 31, 2002. Therefore, Wistron and its subsidiaries were excluded from the consolidated companies.5 In August, 2005, Acer still held 32.2 percent of Wistron’s shares. The company will continue to diminish its stake in Wistron. Analysts from the Citigroup expect Acer to sell up to 10 per cent of Wistron’s total outstanding shares in 2005 or 2006.64 Hoover’s company record, <> (8 April 2005).5 Acer Incorporated, 2003 annual report (translation),</about/investor/pdf/Y2003AnnualReportEnglish.pdf> (7 April 2005).6 K.W.B. Chan et al., Wistron Corp.: company report (Investext, Citigroup: 2005), p. 2.1.4. Basic financial information1.4.1. Sales and profitabilityDuring the year ended December of 2003, sales at Acer Incorporated were NT$ 157.66 million (€ 3.89 billion). This is an increase of 46.9 percent over 2002, when the company’s sales were NT$ 107.35 billion. Sales of information products saw an increase of 52 percent in 2003, from NT$ 89.20 billion to NT$ 135.71.The company derives most of its revenues in Europe: in 2003, this region’s sales were NT$ 84.39, which is equivalent to 53.5 percent of total sales. In 2003, sales in Europe were up at a rate that was much higher than the company as a whole: in this region, sales increased 96.8 percent to NT$ 84.39 million. Although the company’s overall sales increased, sales were not up in all regions of the world: sales in other countries were down 7.0 percent (to NT$ 28.01 billion).7Sales value, fiscal years 1998 – 2004In billions of €81234561998199920002001200220032004On the NT$ 157.66 billion in sales reported by Acer in 2003, the cost of goods sold totalled NT$ 134.97 billion, or 85.6 percent of sales (i.e. the gross profit was 14.4 percent of sales).This gross profit margin is slightly lower than the company achieved in 2002, when costs of goods sold totalled 85.1 percent of sales.Acer Incorporated reports profits by product line. During 2003, the itemized operating profits 9 at all divisions were NT$ 1.43 billion, which is equal to 0.9 percent of total sales. Of all product lines, 7 Corporate Information. Company research report: Acer Incorporated . <>, 8 April 2005.8 Acer website </about/news.asp?id=6549> (8 April 2005).9 Operating profit: The difference between turnover (or revenue) and total operating expenses, but before interest and taxation have been taken into account.Information Products had the highest operating profits in 2003, with operating profits equal to 0.9 percent of sales. (This product line is the largest at Acer and accounted for 86 percent of sales in 2003). In 2002, Circulation had the highest operating profits (1.8 percent of sales versus –1.0 percent for Information Products).10Net income, fiscal years 1999 - 200411In millions of €501001502002501999200020012002200320041.4.2. Shareholding structureAcer chairman and founder Stan Shih and his family (via Hong Rong Investment Holdings Co.) altogether represent the single-largest shareholder, with a total of 5.4 percent of Acer. Directors and key managers hold about six percent of total shares, leaving 94 percent as free float shares. Foreign investors and Qualified Foreign Institutional Investors (QFII) currently possess 34 percent of the company.1210Corporate Information. Company research report: Acer Incorporated . <>, 8 April 2005.11 Net income: gross sales minus taxes, interest, depreciation, and other expenses. Net income can also be called net profit, net earnings or bottom line.12 Acer Incorporated, 2003 annual report (translation), </about/investor/pdf/Y2003AnnualReportEnglish.pdf> (7 April 2005); several broker reports.5,40%5,00%QFII and foreign 2,00%1.4.3. Key accounts during 2003Percentage of total net sales (%)13Acer Germany; 16,27%6,35%1.5. Characterisation of activitiesAcer’s major IT products can be divided into notebooks, desktop PCs, display (CRT and LCD) and others (servers, PDAs, etc.). These products belong to the core IT Business Group (ITBG), which accounts for 80-85 percent of Acer’s total consolidated revenues, and 85-88 percent of Acer’s total core business.13Acer Incorporated, 2003 annual report (translation), </about/investor/pdf/Y2003AnnualReportEnglish.pdf> (7 April 2005).Other core businesses include Channel Business Group (CBG, 13 percent of total consolidated revenue, 14 percent of total core revenue), and E-service Business Group (EBG, 1 percent), which offers end-to end business IT solutions. Non-core businesses include 56 percent-owned Lottery Tech and 52 percent-owned Apacer, a maker of flash-memory cards and MP3 players.In the third quarter of 2004, notebook computers were Acer’s top revenue-contributing product, with 47 percent of total consolidated revenue. Both desktop PCs and display (CRT and LCD) account for 13-14 percent of total consolidated revenue in the third quarter of 2004. CRT products will soon be phased out and replaced by the volume ramp of LCD products in 2005.Other IT products include server and storage, handhelds such as PDAs, and projectors. Acer is planning to offer LCD televisions too, as it believes that such products – coupled with integrated Internet connectivity – will become the centrepiece of the living room under the concept of ‘digital home’ in the near future.141.6. Main productsComputersDesktop (home and business)NotebookPersonal digital assistants (PDAs)ServersTabletDisplaysDigital projectorsMonitors (cathode-ray tube and liquid-crystal display)Plasma displays14 Deutsche Bank, Global Equity Research: Acer. (December 2004), p. 24.Operating revenue by products, fiscal years 2002 - 2003In millions of €152004006008001000120014001600Notebook PC Desktop PC Monitor / TFTLCD Other1.7. Organisational structure1.7.1. DivisionsAcer Incorporated is divided in the following divisions:Division Main functionsHolding & Investment Manage Acer's holding and/or invested companies.Chief Financial Officer Manage Acer's finance and investments.General Auditor Evaluate and execute plans to improve Acer's internal operations. Service Value Lab & Product Value Lab Develop innovative, customer-oriented products and services with high market value, and profitable business models.Key Account Business Development Develop new and feasible business models, and integrate Acer's IT products and services to target the corporate account market. IT Products Business Develop and manage Acer's brand name IT products and services. e-Enabling Services Develop and manage Acer's MegaMicro e-Enabling services,marketing, sales and after-sales services.Channel Business Market and service multiple brands of IT products through non-Acerbranded channels.Greater China Operations Sales and market Acer's brand name IT products and services inGreater China.International Operations Market Acer's brand name IT products and services in theinternational markets.Legal Draft and review contracts; provide legal consulting services andmanage Acer's IP-related rights, including without limitation the patent,trademark, licensing and copyright rights.15 Ibid.functionsDivision MainGeneral Affairs Manage the public administration, safety and service related issues. Finance & Accounting Financial planning, investment management, set and monitor budgets,accounting issues; cash flow, credit and cost control.Human Resources Develop and manage human resources including recruitment, training,administration, career development, compensation and welfare, andstaff relationship.Branding Promote Acer's brand name products through marketingcommunications, public relations and advertising.Information Technology Plan and integrate sales, accounting, inventory and asset information.Maintain Acer's internet and intranet infrastructure.1.7.2. ManagementJ.T. WangChairman and CEOAs Chairman and CEO of Acer Inc., J.T. Wang's role and challenge is to ensure the global competitiveness of the Acer brand. Since December 2000 Wang has led Acer to focus on core and profitable business.Wang initiated a New Channel Business Model, which, according to the company, was essential for the company's turnaround and growth. The model encourages partners and suppliers to join Acer in its formula of supply-chain management and allows Acer to outsource from top-tier vendors and partners. In so doing, Acer claims to have built an efficient supply chain that provides customers with competitively priced and fresh technologies.Acer's year 2005 financial targets were: consolidated revenues of US$ 9 billion for 35 percent year-on-year growth; profit after tax of US$ 229 million; and operating income of US $190 million for 67 percent year-on-year growth. In 2004, Acer was the world number-five ranking vendor for total PCs. In both the 2004 fourth quarter and full year, Acer became the number-three PC and number-one notebook brand in EMEA (Europe, Middle East, Africa) and Western Europe. Acer has set its goal to become a world top-three PC vendor within the next three years.16Gianfranco LanciPresident of Acer Inc.According to Acer, Gianfranco Lanci's promotion to the position of President of Acer Inc. in 2004 reflects the company's recognition for his “outstanding performance in the European market”, including his management style and successful channel-business model, “which may now extend to the Acer group worldwide.” Lanci joined Acer as Managing Director of Acer Italy in 1997, following Acer's acquisition of Texas Instruments' (TI) notebook division, and immediately began consolidating the channel and partner-relations at all levels. In 2000, Lanci became President of Acer Europe and began building up a strong European organisation. On becoming President of Acer EMEA in 2002, Lanci introduced a channel-business model that turned in high profits all across Europe, as well as the Middle Eastern and African markets.In 2003, Lanci was appointed President of Acer's International Operations Business Group, allowing him to involve directly in the Americas markets. The designation confirmed Acer's acknowledgement 16 Acer website </about/biographical_jt.htm> (9 April 2005).of channel management and marketing activities, and for the role he had played for Acer's success in EMEA.Lanci's record of results includes growing Acer EMEA's 2004 revenues by 63 percent year-on-year, and accounting for nearly 70 percent of the IT product business' total revenue. In the 2004 full year and fourth quarter, Acer became the number-one notebook and number-three PC brand across both EMEA and Western Europe. EMEA is now the most profitable market for Acer.171.8. Geographical marketsPercentage of total IT product revenues, from the 1st quarter of 2003 to the 3rd quarter of 2004180%10%20%30%40%50%60%70%80%1Q032Q033Q034Q031Q042Q043Q04* EMEA stands for Europe, Middle East and Africa.1.9. Strategy1.9.1. StrengthsAcer’s notebook PC market share in Europe increased to 18.2 percent in the third quarter of 2004, vs. 11.4 percent in the third quarter of 2003.The fact that clone / regional brands are losing more market share than global OEMs supports the idea that Acer has increased its cost competitiveness versus companies that have higher Euro-based cost contents. Local European brands should be at a disadvantage against Acer because of their largely Euro-based operating expenses (about 10 percent of sales).HP lost a larger share to Acer likely due to its higher operating overheads in Europe. Furthermore, HP’s volume may be negatively affected by Ingram Micro’s strengthened support for Acer brand products (both Acer and HP use Ingram Micro to distribute their products in Europe).17Acer website </about/biographical_gf.htm> (8 April 2005). 18 Deutsche Bank, Global Equity Research: Acer. (December 2004).Largely driven by strong notebook sales in Europe, Acer’s global PC market share and ranking improved to 3.6 percent and number five in the third quarter of 2004, respectively, versus 3.0 percent and number seven in the third quarter of 2003, based on estimates from the International Data Group (IDC).191.9.2. VulnerabilitiesAcer’s high Euro-based sales ratio (about 65 percent of sales are from Europe), and high NT$ and US$ cost contents make the company structurally advantageous from a strong Euro trend. A strong Euro would inflate Acer’s top line and enhance its cost competitiveness versus other higher Euro cost-content competitors. As a result, some analysts believe that the recent strong Euro appreciation may have inflated Acer’s market share momentum and profitability.According to analysts from the Deutsche Bank, Acer may not have the cost advantage in non-European markets: measured by its supply chain’s lower total operating margin and weak performance in home markets Taiwan and China. As a result, the company may face challenges in balancing its market-share and profitability objectives in non-European markets.Acer’s expansion into new markets could dilute its profit margins and increase its risk profile as the company does not appear to have cost competitiveness in non-European markets, e.g. Acer’s US business can potentially remain unprofitable if the company pursues a below-cost pricing strategy to gain market share.201.9.3. OutlookAcer’s performance in its home markets, Taiwan and China, has been weak in 2004. The company’s overall supply chain generates lower operating margin (3.5 percent in 3Q04) versus the supply chains of competitors Asustek (8.8 percent) and Dell (11.2 percent), and is on par with HP’s. The Deutsche Bank forecasts the New Taiwanese Dollar to appreciate against the US$ in 2005. Analysts think that these factors have negative implications for Acer’s expansion into non-European markets.The Deutsche Bank expects Acer’s market share expansion to decelerate in 2005-06, after its success in Europe in 2003 and 2004. They also expect that Acer’s non-European market expansion will slow down after an initial ramp, as the company may not have the cost advantage to sustain an uptrend.2119 Deutsche Bank, Global Equity Research: Acer. (December 2004).20 Ibid.21 Ibid.2. Acer’s supply chain and Corporate Social Responsibility2.1. Supply chain, outsourcing and salesIn the last five years, Acer has transformed itself from a manufacturer into a company that focuses on global marketing of brand-name, PC-related products and services. Acer’s management considers the manufacturing sector to be of little value. The founder of the company, Stan Shih, has pointed out that in the new economy, manufacturing must find ways to provide customers with Original Design Manufacturing (ODM) and global logistics services so as to increase added value.22The “New Channel Business Model” is not only crucial to Acer's success today, but will also be, according to Acer, the company’s foundation in the global arena in the future. Acer will strive to extend its New Channel Business Model and work together with global distributors and resellers to compete head-to-head with direct-model leader Dell.In practice, the implementation of this business model means that Acer is shifting from being a manufacturer to a pure brand company that markets and distributes its products, while leaving the actual production process in the hands of contract manufacturers. Acer’s channel business model comprises a wide net of sales services, in contrast with the direct sales approach of market leader Dell. Acer sales representatives and resellers are considered “key long-term business partners.”23 Analysts and stock brokers argue that this channel business model is not necessarily more cost competitive than the direct business model Dell uses.Acer’s supply chain management strategy can perhaps best be characterized as a strategy of “vertical disintegration.”24 In the recent past, Acer sold majority stakes in both Wistron and BenQ. These companies were main providers of manufacturing services in Acer’s supply chains. By selling its majority stake in these companies, Acer clearly demonstrates that it intends to “disintegrate” its supply chains and focus on branding and marketing.The strategy of vertical disintegration is quite visible in Acer’s corporate structure. In the charts on the next page, one will note that Acer retains ownership of companies related to the distribution of brand-name IT products and chooses to maintain control over companies involved in Research and Development (charts A and B). Shares in Electronic Manufacturing Services (EMS) companies, on the other hand, are being sold off gradually, although in most of these companies Acer is still powerful enough to influence decision-making (chart C). The charts have been simplified and can only reflect part of Acer’s ever-changing corporate network.2522 Acer's Stan Shih: Empowering Technology - Making Your Life Easier (news release),</about/news.asp?id=6388> (9 April 2005).23 S. Burke, Acer Launches New Channel Business Model, CRN, 24 November 2003,</sections/breakingnews/dailyarchives.jhtml?articleId=18824356> (10 April 2005)24 For more information on this subject, read Jeffrey T. Macher, Vertical Disintegration and Process Innovation in Semiconductor Manufacturing: Foundries vs. Integrated Producers,</OldTechConfPapers/macher.pdf> (9 April 2005).25 All information has been taken from Acer’s 2003 annual report.。
宏基(台湾)计算机公司案例
9、要学生做的事，教职员躬亲共做 ；要学 生学的 知识， 教职员 躬亲共 学；要 学生守 的规则 ，教职 员躬亲 共守。21.6.2821.6. 28Monday, June 28, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。18:42:0718:42:0718:426/28/2021 6:42:07 PM 11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21.6.2818:42: 0718: 42Jun -2128-Jun-21 12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。18:42:0718:42: 0718:42Monday, June 28, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.6.2821.6.2818:42:0718:42:07June 28, 2021 14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。2021年6月28日星期 一下午6时42分 7秒18:42:0721.6. 28 15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021年6月 下午6时42分 21.6.2818:42June 28, 2021 16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021年6月 28日 星期一6时42分 7秒18:42:0728 17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。下 午6时42分7秒下午6时42 分18:42:0721.6.28
宏基公司案例分析
购买原料 购买原料
主要部件生产
购买零配件
系统组装
整机装运
回款
销售 采用国际化运作的流程图
当地库存
宏基公司，改变了经营策略，把组装厂从台 湾移到了海外，各地根据当地顾客的需求 情况进行组装，台湾本土转而提供主板， 外壳，监视器等主件。这样一来，库存时 间从100天降到了50天，资金周转速度提高 了一倍，新产品上市期提前了一个月。第 三次改造后的流程图如下
宏基集团的流程再造
小组成员：管小群 杨珍珍 杨明艳
公司简介
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公司简介
宏基公司的发展 宏基集团是1976年创立于台湾的电脑高科技企 业。从事关于电脑零件的开发，生产和组装业 务，目前是台湾最大的电脑自创品牌厂商及全 球第七大个人电脑公司。公司的核心业务之一 是自品牌电脑的销售，其相关流程经过三次改 造。
12当地购买零配件
购买原料
主要部件
主要部件装运
当地库存
回款
销售 采用“速食店模式” 采用“速食店模式”的运作流程 图
系统组装
从宏基的例子中可见流程是一个不断优 化的过程，它随着组织在不同阶段的发 展而改变。另外，流程的改变趋势必然 带来组织结构的不断变化。在原始的图 的情况下，宏基公司无海外事业部。
Logo
一开始，宏基公司在台湾本土生产整机电 脑，然后采用FOB贸易条件，把电脑出口到 海外，由国外经销商销售。宏基的利润来 源于制造利润，销售利润则归国外经营商。 流程如图
购买原料
主要部件生产
购买零配件
系统组装整ຫໍສະໝຸດ 装运回款当地交货采用FOB的运作流程图 的运作流程图 采用
为了增加公司的利润，1988年以后，宏基公 司采用国际化营销方式，将生产和海外销 售一体化运作，随着业务的变化，流程也 相应改变。利润有了很大的增长，但是资 金周转时间上升。原来用FOB交货方式，汇 款周期为45到60 天。现在，库存时间为2到 3个月，销售的汇款时间为2个月，使得紫 晶周转实际天数是原来的3到4倍。库存占 用大量资金，增加了经营风险。第二次改 造后的流程图如下
宏基集团企业再创案例例子
∗ （三）全球品牌，结合地缘 全球品牌， ∗ 所谓\"全球品牌 ，是指创造属于宏基自己的、 所谓 全球品牌\"，是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度 全球品牌 的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优 的品牌，建立全球性的制造和营销网络， 良形象。与大多数台湾企业不同， 良形象。与大多数台湾企业不同，宏基在创业早期即将自创品牌作 为自己的一项追求。 为自己的一项追求。 ∗ 1981年，宏基推出了第一项自创品牌产品 小教授一号 电脑，成功 小教授一号\"电脑 年 宏基推出了第一项自创品牌产品--\"小教授一号 电脑， 地打开了国际行销网络。但是， 地打开了国际行销网络。但是，宏基乃是在形象被完全否定的劣势 踏出国际化的第一步。当他们开始在海外推广\"小教授一号 小教授一号\"时 下，踏出国际化的第一步。当他们开始在海外推广 小教授一号 时， 收到一封新加坡进口商的回函，信上写着：\"台湾不是生产电脑的地 收到一封新加坡进口商的回函，信上写着： 台湾不是生产电脑的地 我没兴趣\"。众所周知，台湾一向以制造见长。 方，我没兴趣 。众所周知，台湾一向以制造见长。如果为台湾制造 能力打分数，大概可得70分至 分至95分 研究开发能力次之，介于30分 能力打分数，大概可得 分至 分；研究开发能力次之，介于 分 分到30分 因此， 至70分；行销能力大概只有 分到 分。因此，大量生产的产品没有 分 行销能力大概只有5分到 有效行销，只能靠杀价竞争，如此一来，便无法摆脱低品质的形象。 有效行销，只能靠杀价竞争，如此一来，便无法摆脱低品质的形象。 在国际间甚至有\"MIT（MadeInTaiwan）=30%Off（\"台湾制 代表杀 在国际间甚至有 （ ） （ 台湾制\"代表杀 台湾制 价三成）的惯例。因而，宏基认为，要建立行销能力， 价三成）的惯例。因而，宏基认为，要建立行销能力，必须塑造良 好的企业与品牌形象。如果一家企业的产品能成为世界知名品牌， 好的企业与品牌形象。如果一家企业的产品能成为世界知名品牌， 而且制造地点遍布各国，从短期来看，可以减少\"台湾制 台湾制\"形象所带 而且制造地点遍布各国，从短期来看，可以减少 台湾制 形象所带 来的负面影响；长期而言，则能顺势改善国际间对台湾的观感。 来的负面影响；长期而言，则能顺势改善国际间对台湾的观感。
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案例：宏基公司（1995）我们的经营哲学是通过降低成本，让微机易于使用，因而让每一个人在任何地方都能享受这一技术。
—宏基公司创始人兼董事长施振荣台北宏基公司总部。
工作问大厅的一隅，一位坐在地板上的技术人员把一个白色盒于连在电视机上，打开开关，屏幕上即出现了三个方框：基础网络，游戏和视窗。
他用遥控器选择厂“基础网络”，便出现了宏基公司在全球网络上的页面，一返回菜单后，点击另一个方框，便显现出厂微软的3．1版。
这种机型简称基础（Basic），目录定价为499美元，是宏轩公司成立20周年庆典中的一种“信息设备”。
另外，还有价格为500美元的游戏机，200美元的儿童微机和宽屏幕电视样机。
同时，宏基还在不加张扬地研制数字视盘机（DVD）和可视电话等一系列新产品。
宏基的创始人兼董事长施振荣说：“我们的经营哲学是通过降低成本，让微机易于使用，因而让每一个人在任何地方都能享受这一技术。
”这大概可谓世界强大的宏基公司作为台湾的微机巨头力求做信息软件用户之先导的手笔吧。
一、宏基及其创始人公司的历史宏基公司是目前亚洲地区唯一一家能和美国大牌计算机公司相抗衡的非日本电脑公司。
也是全球十大个人电脑制造商中唯一的华人公司。
该公司生产的电脑已经在东南亚和拉丁美洲击败全球各大公司成为销售量最大的个人电脑品牌。
1994年宏基品牌在世界个人电脑市场上居第7位。
1995年，宏基的年增长率达到80％，年销售额近57亿美元，成为全球信息产业的未来之星。
宏基的创始人兼董事长施振荣也一再在全世界范围内被评为杰出的和富有创造精神的管理专家。
宏基的前身是多科技国际公司，该公司创立于1976年，当时施氏意识到微处理器和微机技术潜藏着巨大的产业机会，于是便在台北创办了多科技国际公司。
1980年，在积累了几年的产品开发设计经验之后，宏基终于突破中文电脑发展的瓶颈，以“仓颌输入法”及“向量组字输入法’’成功地开发出“大龙中文电脑”。
这部具有代表性的自制产品引起了信息产业界广泛的注意。
当年宏基的销售额突破550万美元，员工人数增至l00人。
1982年至1986年，宏基先后推出小教授1号。
2号至5号系列产品；同时开始“以打带跑”的策略，以自有品牌积极开拓国际市场。
从1987年开始，宏基开始实施“五年腾龙计划”，计划到1991年，销售额由3．4亿美元增至10亿美元，10年内销售额达45亿美元。
90年代初，全球信息产业发生了重大的变化，许多公司遭到淘汰，还有的公司面临丧失优势的危险。
宏基也背负着长期投资的沉重包袱，加上高速成长带来的后遗症，使宏基面临内外交困的挑战。
1991年初，宏基暮忍受缩减的痛苦，裁员400人，其中一半在美国，把管理层次从7层减到3层。
同时，施氏在集团内实行权力分散策略，按照地理区域将公司分解成4个业务单元，分别设在台湾、新加坡、北美和欧洲。
这些业务单元主要搞销售、市场开发以及服务和批发；几个全局性业务单元则集中力量进行高技术产品开发和制造。
作为这一策略的辅助措施，宏基决定把业务单元变成经理和员工持股的独立公司。
施振荣认为：“人们在公司里拥有自己的股份时，就会更加努力地工作。
这种策略能加快决策过程，并能加速公司对动态的信息产业环境适应过程。
”与此同时，施振荣在集团内开始实施一个被称为“全球品牌，结合地缘”的经营战略。
正如他自己所说，“这是一个由5个部分组成的概念：（1）本地化的管理；（2）当地股东占公司多数股份；（3）现代化的制造技术和组装手段；（4）利益共享和通过合资来分担风险；（5）快餐模式的营销策略。
”经过3年的内部改造，宏基最终渡过了难关。
尽管长期投资的德基半导体公司背上沉重的包袱，但该厂1993年开始大量生产4MB的DRAM存储器芯片。
由于当年日本住友集团半导体原料爆炸，导致全球DRAM严重缺货的连锁反应，因而，德基一举成为宏基集团最赚钱的单元。
当年德基带来的利润占了宏基集团总利润的80％。
宏基暮在DRAM充裕资源的支持下，其个人电脑。
主板竞争力大增。
宏基暮美国公司开始走出困境，步人快车道。
1994年第一季度不仅扭亏为盈，而且自有品牌产品进入美国市场前10名。
宏基美国公司的销售额大幅增长，对宏基集团意义重大。
它1995年全年以8亿美元的销售额占集团总销售额的近30％。
二、宏基创始人——施振荣施振荣并不像台湾大多数成功的商人那样，靠继承一家获利公司，或一大笔资产来开始自己的事业，也没什么政治后台可乏靠，他的成功是白手起家，历经坎坷，独立自主是他的内在品质，如他本人所言，“我白手起家，非得努力不懈地工作不可。
”施振荣出生于台湾彰化的鹿港，幼年丧父。
高中时，他因数学、物理、化学三科总成绩常居全彰化中学之冠，而获数理优秀“爱迪生”奖。
1971年，施振荣自台湾交通大学毕业后进入环字电子公司，设计出并销售台港自制的第一台桌上型电算机。
1972年，他进入荣泰电子从事研究工作。
此间，他主持开发了台湾第一台桌上型计算器和世界上第一支笔表。
1976年是施振荣事业的起点。
这一年，他因在荣泰表现优异，而以台湾首位工商界非公司负责人的身份被Internationa1 Jaycees杂志评为“十大杰出青年”。
可是当时，荣泰电子由于贷款增加，造成财政困难而宣告倒闭。
面临失业的施振荣敏锐地洞察出微处理器和微机技术中的巨大的潜在机会，毅然在台北民生东路一幢公寓的二楼创办了多科技国际公司，即宏基集团的前身。
施振荣在经营管理中颇具创造性，他所独创的“宏基模式”以高度授权和分散式管理而著称。
施振荣作风随和，乐于与他人分享，他曾风趣地将自己定位为宏基幂的推销员，因而乐于奔波于工场及演讲论坛之间。
施振荣非常善于动态地吸收新知识，在任何会议上，都可以看见他专心地听别人发言，把每一次研讨视为刺激想法的机会。
80年代未90年代初的低谷时期是施振荣英雄本色的几年，他带领宏基集团走出困境，并使宏基品牌风行全球，这些依靠的是他对市场敏锐的观察和准确的判断。
在这次商海搏击中，他创造了计算机行业的”微笑曲线”理论。
施振荣认为，经过90年代的主要变革之后，整合解析（Disintegration），会成为信息技术产品的发展趋势。
他用一个开头类似微笑的曲线图来解释整合模式下的产业竞争条件和附加价值的坐标分布（图171）。
在这个微笑曲线中，从现在到未来，信息技术工业产品的附加价值由高到低排列分别力：软件。
中央处理器（CPU），动态存储器芯片、液晶显示器、专用集成电路。
监视器。
硬盘驱动器和主板的研制及生产，其竞争是全球性的；影响附加价值的关键日素是领先的技术。
制造能力及大规模生产能力；附加价值最低的是个人电脑的组装厂一商。
“微笑曲线”的另一附加价值较高的领域是营销和销售，其竞争是地区性的，影响附加价值的关键回素是品牌形象。
渠道和当地支持能力。
附加价值的曲线的意义在于，价值的高低随技术和产量的改变而变化，以往附加价值很高的PC机组装随着标准化。
普及化及大量生产而使附加价值非常低；相反，以前许多电于零部件的附加值不高，随着技术的改进。
制造能力的提高而提高了。
施振荣认为，企业应该以具有附加价值的专门领域为目标，只有成为专门领域的蚁寻者才能生存；同时，要建立长久竞争讥制，成功的两大条件是争取速度和成本优势。
实际上，宏基的发展也是在朝这个人向上，在发展中国家设厂生产组装，加强品牌及营销能力。
公司在经营最困难的时候，仍支持投资德轩电脑，生产关键性零部件DRAM。
三、宏基县公司的业务及经营宏基公司在大部分市场上都发展迅速。
在多年受挫之后，它终于找到了对付美国市场的成功模人：致力于款式新颖、价格低的家用微机，得益于施振荣的眼力，宏基转4年来在世界各地建立了10家干公司，在许多急剧增长的新兴市场上都处于领先地位，共占销售额的35%。
宏基1995年经营业绩概况见表17一1。
零组件组合配销依产品线区隔依国家区隔全球性的竞争地区性的竞争图：个人电脑产业附加价值曲线表17，l 宏基的主要子公司1995年的经营业绩概览子公司（所在地）1995年利润行业排名宏基持股（美元）（%）宏基计算机拉美公司（墨西哥城）310万 1 30宏基美国公司（加州圣何塞）14．4亿：8 ！100宏基计算机（欧洲）公司（荷兰）4．62亿；不详100宏基计算机（亚洲公司）（新加坡）16．15亿 3 63.4宏基独联体公司（俄罗斯）14160万 2 90宏基集团1995年的销售额58亿美元，主要业务是个人电脑、芯片及外设。
宏基具备该行业在世界上效率最高的生产机构之一，并能自己提供关键部件，该公司和得克萨斯仪器公司（Texas lnstruments lns。
）的合资企业提供内存芯片，宏基的工厂生产微机主板、彩色显示器，键盘和光盘驱动器等一系列产品。
宏基有39家即时装配厂，遍布从加利福尼亚州的圣何塞到菲律宾的苏比克湾等地。
1995年，宏基生产了400万台数字机、170万个光盘驱动器、350万台显示器和5200万条内存芯片。
宏基所涉及的行业领域包括计算机、外设、芯片、国际贸易等，见表17一2。
表17一2 宏基春涉及行业领域概览单位：亿美元年份计算机外设芯片贸易其他总计1991 5.04 1.502 - 2.70 0.608 9.851995 32.1 15.0 6.27 4.0 0.98 58.35其中，在台北的业务见表17一3。
麦17一3 宏基在台北的业务公司1995年收入集团销售额宏基持股(亿美元) (%) (%)信息产品业务公司24 31 100宏基外设公司9.62 17 45得克萨斯仪器宏基合资公司 5.63 10 48宏基技术服务公司 3.67 6 48四、宏基的宏图施振荣将宏基暮集团建成资产达58亿美元的跨国集团，在台湾，他就相当于英特尔公司（1nteI COrp．）的安德鲁·格罗夫和微软公司的比尔·盖茨。
作为台湾最大的微机、外设和芯片制造商，宏基已经成功地打入马来西亚和墨西哥市场。
现在，施振荣正计划在2000年以前把宏基建成资产达150亿美元的全球最大的5家计算机公司之一，那时就将和康柏计算机公司及惠普公司平起平坐了。
他是怎样计划的呢？使宏基若上一个新台阶：从一个生产微机、外设和零配件的国际性企业强手转变成为信息用户产品新市场的先导。
其互联网络微机、智能电视机和游戏机已经处于试验阶段，施振荣估计他可以将年增长率保持在25％，比单一的微机市场约高出5个到10个百分点，到2000年，施振荣将靠其新的消费品每年收A30亿美元。
他预计，除了在美国市场对微机和其他宏基产品的需求增长以外，在莫斯科和马尼拉市场上还会有更多的收益。
2000年，集团总盈利金额突破新台市2000亿元；进入21世纪的宏基窘，要在信息技术工业中成为世界上最大规模的公司之一。
“所以我们不仅是今天，而且还要在2000年及以后领先世界。