薪酬体系设计四部曲(杨少杰)
薪酬管理进化规律课纲(杨少杰)
——基于组织形态管理理论薪酬管理演变规律【课程内容】第一部分 薪酬管理演变规律一、企业形态进化规律二、人类社会发展的“无形之手”——劳动价值链的统一性三、薪酬福利的本质——价值分配四、薪酬管理的目标——价值创造与价值分配相匹配五、薪酬管理演变规律第二部分 基于产品的薪酬管理——传统企业薪酬管理一、以职位管理为基础（等级薪酬、薪点薪酬、传统薪酬）二、职级具有决定性三、3P（职位、绩效、个人发展）模型的真正含义四、职位评估的意义五、为何要做外部调研？六、出现绩效薪酬说明什么？七、个人发展如何体现？第三部分 基于项目的薪酬管理——转型企业薪酬管理一、宽带薪酬的使命二、带宽的变化说明什么？三、能力素质代替个人发展四、能力素质评价的意义五、薪酬支付方式的改变六、长期激励（股权）的必然性七、薪酬的灵活性开始体现第四部分 基于流程的薪酬管理——未来企业薪酬管理一、未来的薪酬管理——能力薪酬二、能力薪酬的特点三、薪酬给付不确定性提高四、全面薪酬理念更加深入五、薪酬核算更加独立、清晰六、薪酬模块开始多元化七、迈向自助菜单式薪酬【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，致力于组织形态管理理论的研究与实践。
独立管理学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问、培训讲师。
北大、清华、人大高级研修班特聘讲师，LG电子商学院特聘专家、现为多家企业担任变革指导顾问。
研究成果：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》《DR.企业形态全景分析系统》，在《企业管理》《中国银行业》《首席人才官》《人力资源》等期刊杂志发表数十篇专业论文。
《进化：组织形态管理》：第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作；第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳企业形态以及最佳管理模式的专业著作。
薪酬体系设计四部曲(杨少杰)
组织结构 业务流程
使命 远景 战略 文化
3 3
…
企 业 核 心 竞 争 力
工作分析
职位评价
职位等级
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不久的将来激励机制的五大趋势
市场竞争越激烈，越强调薪酬外部竞争性 产业发展格局越不确定，越强调薪酬长期性、捆绑性 关键人才必须进行股权激励（获得产权） 整体向宽带薪酬转变（从职位等级向能力差异转变） 个人成长将成为激励机制中必要组成部分
岗位分布信息 部门岗位分布 岗位定编人数 ……
直接上级 直接下级
岗位基本信息 岗位基本信息 工作内容 工作内容 任职要求 任职要求 岗位性质 岗位性质 权限与责任 岗位特征情况 岗位特征情况 岗级职责范围 岗级职责范围 工作设备与工具 工作设备与工具 工作环境 工作环境 素质模型 素质模型 培训计划 培训计划 考核计划 考核计划 招聘测试项目 招聘测试项目 …… ……
占 全 部 薪 酬 的 比 例 传统
长期激励
奖金 福利 基本工资 现状 未来
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解决问题需要引入适合的薪酬设计理念——4D与4E薪酬模型
现代企业薪酬设计的基本目标是体现四个差异，实现四个公平 Difference of position
职位差异
Difference of conditions
最终企业的薪酬体系是一个薪酬矩阵
从薪酬矩阵图中审视4D与4E的薪酬设计理念
（定范围）
以市场定位
级别 14 13 12 11 市场参照 75P 75P 75P 75P 50P 50P 50P 50P 50P 25P 25P 25P 25P 25P 级差 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 带宽 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 重叠度 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 1档 619,280 482,780 376,370 293,410 228,730 178,320 139,010 108,370 84,480 65,860 51,340 40,030 31,200 24,330 2档 707,750 551,750 430,130 335,320 261,410 203,790 158,870 123,850 96,550 75,270 58,680 45,750 35,660 27,800 3档 796,220 620,720 483,900 377,240 294,090 229,260 178,730 139,330 108,620 84,680 66,010 51,460 40,120 31,280 4档 884,690 689,690 537,670 419,150 326,760 254,740 198,590 154,820 120,690 94,090 73,350 57,180 44,580 34,750 5档 973,160 758,660 591,430 461,070 359,440 280,210 218,450 170,300 132,760 103,500 80,680 62,900 49,040 38,230 6档 1,061,630 827,620 645,200 502,980 392,120 305,690 238,310 185,780 144,830 112,910 88,020 68,620 53,490 41,700 7档 1,150,100 896,590 698,970 544,900 424,790 331,160 258,170 201,260 156,900 122,320 95,350 74,340 57,950 45,180 4：6 5：6 5：5 5：5 6：4 6：4 7：3 7：3 7：3 7：3 8：2 8：2 9：1 9：1
杨少杰：合弄制与传统管理模式的薪酬绩效对比
八、合弄制管理模式——文化结构特征 1. 问题：文化的作用是什么？ 2. 文化结构演变规律 3. 以收益为核心的资本文化——传统企业Ⅰ型 4. 以业绩为核心的精英文化——传统企业Ⅱ型 5. 以创新为核心的客户文化——合弄制 6. 以人格为核心的价值文化——4.0 时代
第四部分 合弄制管理模式建设重点 一、战略定位——互联网时代三大竞争战略 1. 平台化战略——集中化战略 2. “锚”战略——差异化战略 3. 价值领先战略——成本领先战略
二、流程型组织结构建设 1. 美军流程型组织结构对中国企业变革的启示 2. 中国企业组织结构变革案例 3. 从职能型到流程型变革三部曲（产品矩阵型、混合矩阵型、客户矩阵型）
在硅谷中悄然兴起，这种管理模式成功弥补了传统管理模式的缺陷，更表现出强 大的生命力，逐渐成为一种潮流。由于合弄制与市场发展规律相匹配，将成为互 联网时代一种最佳组织管理模式。
今天的中国企业普遍处于转型之中，都在寻求新的解决方案，合弄制的出现 无疑像暗夜中的烛光，吸引了大家的注意力。对合弄制的各种解读也纷纷而来， 然而其颠覆性特征也带来很多困惑，例如“合弄制干掉了 CEO？”“合弄制解散 了管理层？”“合弄制像个世外桃源？”“合弄制是员工高度的自组织化？”这些 困惑让合弄制显得更加神秘。
五、合弄制管理模式——人才结构特征 1. 问题：如何理解人才？ 2. 人才结构演变规律 3. 花瓶型人才结构——传统企业Ⅰ型 4. 钻石型人才结构——传统企业Ⅱ型 5. 橄榄型人才结构——合弄制
4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计培训课程大纲
4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计培训课程大纲培训背景：很多人习惯性的把绩效管理归入人力资源管理职能中，诚然，但也同时在某种意义上使绩效管理体系的价值弱化，因为绩效管理体系对战略发展的意义是如此巨大，如果不上升到战略角度，如何能让管理者，尤其是高层管理者重视呢？很多人力资源管理者为绩效考核忙的焦头烂额的时候，却发现这套体系对公司发展的作用没有想象中的那么明显，甚至变成了一种负担，有即闷之余必然会产生怀疑是否做的正确。
我们试图通过这次交流澄清对绩效管理体系的认识，通过一定的逻辑把绩效管理体系的设计过程呈现给大家，使大家能够掌握相应的工具完善自己企业的绩效管理体系，同时也能让更多的内部管理人员参与进来使我们的战略目标更有效的完成。
因此本课程更关注的是实际操作中的方式方法。
培训目标：了解绩效管理体系的价值；了解绩效杠杆的作用；明确绩效管理体系操作步骤；掌握绩效管理操作关键环节。
培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等管理人员。
培训方式：讲师讲解；研修讨论；经典案例；角色扮演；针对性强；参与研讨；互动沟通。
培训大纲：战略性绩效管理体系设计操作实务课程大纲：第一章如何正确理解绩效管理一、企业激励机制问题表现有哪些？二、员工激励三部曲三、正确理解绩效管理？四、绩效管理体系价值是什么？五、绩效管理体系设计步骤是什么？第二章绩效计划一一挑战组织管理能力一、如何理解绩效计划？二、绩效计划如何进行分解？三、如何设计绩效指标体系？四、案例分享一一企业常用绩效指标五、如何使用平衡积分卡？六、实战演练一一从公司到岗位的绩效计划分解三、绩效辅导—改变组织管理行为一、如何理解绩效辅导？二、如何理解管理人员基本职责？三、如何正确做好绩效辅导？四、绩效评估一一明确组织绩效成果一、如何正确理解绩效评估？二、绩效评估流程是什么？三、如何回避绩效评估误差？四、如何操作绩效强制分配？五、绩效反馈——体现组织绩效价值一、如何正确理解绩效反馈？二、情景模拟——绩效反馈三、绩效面谈技巧一一SOLID四、绩效结果如何运用？五、绩效体系与薪酬体系如何挂钩？第六章绩效体系设计总结一、从一张绩效考核表中来看绩效管理体系的思路二、公司绩效考核关键步骤总结三、在绩效管理体系中管理人员如何正确行使管理权限四、激励机制常见问题汇总五、人力资源发展趋势培训讲师：杨少杰先生北京国培商务研究所副主任、中国董事会研究中心高级研究员。
能力管理体系建设六部曲(杨少杰)
能力管理体系建设六部曲
传统企业转型需要发动三个引擎：矩阵型组织结构、二元管理基础、项目管理方式，其中二元管理基础中职位管理体系多数企业已经成熟，而能力管理体系则亟需建立与完善，能力管理体系是传统企业转型中的必要组织部分，本次课程就是把能力管理体系建设过程进行梳理，把能力素质模型与任职资格管理两种能力管理体系的方法论结合在一起，力图更有操作性。
培训对象：总经理、副总经理、人力资源总监、人力资源经理
时间安排：1-2天
课程大纲：
一、能力管理体系
1.传统企业转型三引擎
2.何谓能力管理体系？
3.能力素质冰山模型
4.认知“冰山之下”
5.能力素质模型与任职资格的区别
6.能力管理体系建设六部曲
二、第一部：组织形态分析
1.组织结构演变规律
2.管理基础演变规律
3.价值创造方式演变规律
三、第二部：业务流程分解
1.核心业务流程分解
2.辅助业务流程分解
3.流程分解之工作模块
4.流程分解之工作内容
5.流程分解之工作描述
6.案例分享
四、第三部：能力素质分析
1.能力素质分类
2.能力素质定义
3.能力素质分层
4.案例分享
五、第四部：素质标准设计
1.资格标准设计
2.素质标准设计
3.案例分享
六、第五部：能力素质评价
1.能力评价原则
2.能力评价流程
3.能力评价方法
4.案例分享
七、第六部：管理制度调整
1.人才选拔制度调整
2.绩效管理制度调整
3.薪酬激励制度调整
4.人才培养制度调整。
转型企业薪酬变革方案(杨少杰)
杨少杰：转型企业薪酬管理变革方案在以前的文章中，提出了传统企业薪酬管理存在的七个问题：问题一：薪酬管理的灵活性不足问题二：未能满足多元化人才的需求问题三：长期激励占比较低问题四：外部公平性没有得到体现问题五：与其他人力资源功没有集成问题六：薪酬对创新力提升作用不大问题七：缺乏薪酬管理的系统性这七个问题严重影响了企业转型进程，因此在我们的新组织变革方案中提出了三点主张：宽带薪酬、全面薪酬、多层次长期激励，可以有效解决以上七个问题，三者虽然都是独立的薪酬理念，但几乎同时出现，在原理上完全相通，因此可以进行有效集成，形成一个系统化的薪酬解决方案。
西方绝大多数企业都采取了这种薪酬方案，并成功推动了企业发展，这些理念早已普遍存在于西方管理制度中，但都被孤立的引入到中国企业中，每一项的效果打了折扣不说，甚至还开始怀疑西方企业实践。
“集成”是下一个阶段管理的核心命题，通过“集成”可以解决复杂问题，并提高薪酬方案的整体效果，薪酬方案=宽带薪酬+多层次长期激励+全面薪酬。
这套集成方案实现了灵活性与稳定性的平衡、系统性与个性化的平衡，统一性与多元化的平衡、长期激励与短期激励的平衡、经济性与非经济性的平衡、内部公平性与外部公平性的平衡，因此成为转型阶段的薪酬管理特点。
转型企业薪酬管理变革方案未来的企业是骨干人才创造主要价值，骨干人才的创造力将决定未来企业能走多远，这是薪酬变革的出发点。
宽带薪酬的实施最大受益者是骨干，通过压缩职级、扩展能级，为骨干薪酬拓展了空间，因此方案中出现了宽带薪酬。
全面薪酬的实施不仅提升了员工工作积极性，更重要的提高了创新能力，因此方案中出现了全面薪酬；长期激励与企业转型各类战略业务相匹配，包括但不限于股权激励，多层次则体现不同战略业务特征。
这样的薪酬集成方案弥补了传统薪酬的不足，同时与新商业时代市场特征相匹配。
如何才能有效集成？在传统管理模式中根本无法实现，否则早就集成在一起，至少需要“三引擎模型”（矩阵型结构、集成业务管理，二元管理基础）这样的基本框架，尤其是角色管理基础的支撑，才能使宽带薪酬、全面薪酬、多层次长期激励集成在一起。
杨少杰：薪酬设计
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 岗位等级
基于岗位评估和市场薪酬水平设计的薪酬架构，可使原有无序的薪酬体系转化为 科学有序的结构化体系，以满足内部公平性和外部竞争性的需要 在各层级间，适当拉开层级差异；工资调整向关键岗位、中高层管理岗位倾斜， 使整体薪酬结构与市场实际状况更吻合 目标总收入在行业内具有一定的竞争力
岗位名称 直接上级 直接下级
岗位概述： 主要工作职责：
序号 1 2 3 4 5 7 8 9 10
内部沟通关系 外部沟通关系
学历要求 专业要求 经验要求
可晋升岗位
部门负责人审阅:
岗位说明书模板
（一）岗位基本信息 所在部门 岗位定员 所辖人员
（二）岗位职责
主要职责内容
汇报对象 合作对象
人力资源部经理审阅：
这几年我们对企业的薪酬常见问题进行了总结
问题 薪酬理念 内部公平性 外部竞争性 总额可控性 薪酬激励性
现象
不清楚企业为什么付薪 员工很少对个人薪酬满意
新老员工之间的薪酬矛盾 薪酬大锅饭降低员工积极性 严格等级工资制缺乏弹性
薪酬市场竞争力较弱，招聘困难 缺乏同行业薪酬数据的参考，盲目攀比 关键岗位明显低于行业水平，人才流失
职位差异
Difference of conditions
市场差异
内部公平性
Internal equity
外部公平性 External Equity
4D与4E
个体公平性 Indivadual Equity
组织公平性 Organizational Equity
能力差异
Difference of capability
岗工 岗工 权岗岗 招岗工 岗岗 招位作 岗岗 招位作任岗限位级工素培聘位作工任岗位级工素培考聘基工设考…工任岗位级工素培聘基设…职位与特职作质训测基设…作职位特职作质训核测本作备核…作职位特职作质训测本备…要性责征责环模计试本备…内要性征责环模计计试信内与计内要性征责环模计试信与求质任情范境型划项信与容求质情范境型划划项息容工划容求质情范境型划项息工况围目息工况围目具况围目具具
薪酬体系及绩效管理体系设计规划方案
薪酬体系的设计需遵循公平、 竞争、激励和合法原则。
薪酬策略与定位
根据企业战略和市场竞争情况，确定薪酬策略和定位。 薪酬策略包括领先型、跟随型、滞后型等，根据企业实际情况选择合适的策略。
薪酬定位应与企业文化、价值观和员工需求相匹配，以提高员工满意度和忠诚度。
薪酬结构设计
薪酬结构包括固定薪酬和浮动薪酬两 部分。
持续改进
建立持续改进机制，确保薪酬体系及绩效管 理体系始终保持优化状态。
05
风险评估与控制
薪酬体系风险评估
薪酬水平风险
评估薪酬水平是否与市场和行业 水平相匹配，是否具有竞争力， 避免因薪酬过低或过高而影响员
工积极性和企业稳定。
薪酬结构风险
分析薪酬结构是否合理，是否能够 激励员工，避免因结构不合理导致 员工不满或工作动力不足。
浮动薪酬包括奖金、绩效工资、股票 期权等，与员工绩效和企业业绩挂钩。
固定薪酬根据职位等级、市场水平和 个人能力等因素确定。
薪酬水平定位
根据市场薪酬调查和 内部职位评估，确定 各职位的薪酬水平。
企业可根据实际情况 调整薪酬水平，以适 应市场变化和竞争压 力。
薪酬水平定位应与市 场接轨，以确保企业 招聘和留住优秀人才。
薪酬体系及绩效管理体系设计规划 方案
目录
• 薪酬体系设计 • 绩效管理体系设计 • 薪酬与绩效的关联设计 • 实施与优化方案 • 风险评估与控制
01
薪酬体系设计
薪酬体系概述
薪酬体系是企业为激励员工工 作积极性和提高员工满意度而 设计的一系列薪酬组合。
薪酬体系包括基本工资、奖金、 津贴、福利等组成部分。
展。
绩效管理的原则
公平、公正、公开、科学、激励。
薪酬体系设计流程4个步骤先后顺序
薪酬体系设计流程4个步骤先后顺序下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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中小企业薪酬体系设计四步法
中小企业薪酬体系设计四步法第一步：需求分析在设计薪酬体系之前，首先需要进行需求分析，确定中小企业的薪酬目标和需求。
需要回答以下问题：企业的薪酬策略是什么？企业想要实现什么样的薪酬效果？企业对员工的期望是什么？企业的薪酬预算是多少？通过分析公司的战略目标、员工结构、市场竞争情况等因素，确定薪酬设计的目标和要求。
第二步：岗位评估岗位评估是指对企业内部的各种岗位进行分析和评估，确定岗位之间的相对价值和重要性。
在中小企业中，岗位往往比较复杂，一个人可能需要承担多种不同的职责和任务。
通过岗位评估，可以根据岗位的价值和重要性，确定相应的薪酬级别和差异。
岗位评估的方法可以有定性评估和定量评估两种，可以根据企业的实际情况选择合适的方法进行评估。
第三步：薪酬结构设计薪酬结构设计是指根据岗位评估的结果，确定不同岗位的薪酬级别和差异，并形成组织内的薪酬结构。
在确定薪酬结构时，需要考虑以下几个方面：内部相对薪酬公平性，即不同岗位之间的薪酬差距是否合理；外部竞争力，即企业的薪酬水平是否能够在市场上吸引和留住优秀的员工；薪酬弹性，即薪酬结构是否具有一定的灵活性，能够适应不同时期和环境的需要。
第四步：绩效评估和薪酬管理绩效评估和薪酬管理是薪酬体系的关键环节。
在绩效评估中，需要将薪酬与员工的绩效挂钩，根据绩效评估的结果给予相应的奖励和激励措施。
薪酬管理包括薪资核算、薪资调整、薪资结构调整等方面。
中小企业在进行绩效评估和薪酬管理时，可以考虑引入绩效考核系统、设立薪资调整指导原则、和员工进行沟通和反馈等方式，确保薪酬管理的公平性和透明度。
通过以上四个步骤，中小企业可以建立起合理和科学的薪酬体系，既能够满足企业的发展需求，又能够激励和留住优秀的员工。
同时，中小企业在设计薪酬体系时，还应考虑企业的规模、行业特点、员工的需求和企业文化等因素，根据自身的实际情况进行合理和灵活的调整。
薪酬绩效体系设计方案
薪酬绩效体系设计方案薪酬绩效体系设计方案一、引言薪酬绩效体系是企业为激励员工而实施的一种管理手段，通过对员工的工作表现进行评估，并将评估结果与薪酬挂钩，既可以激励员工的积极性和工作动力，又可以对员工的工作表现进行精确的测量和管理。
本文将设计一套适合企业的薪酬绩效体系，以提高员工的绩效和激励。
二、目标和原则1. 目标：- 提高员工的工作积极性和动力；- 激励员工进一步提高工作绩效；- 建立公正、透明的薪酬制度；- 提高员工的工作满意度和企业忠诚度。
2. 原则：- 公正原则：薪酬按照员工的工作表现和贡献来确定，公平透明，无歧视性。
- 激励原则：薪酬能够激励员工为企业创造价值，鼓励争取更高的绩效。
- 可控原则：薪酬制度可被企业控制和管理。
三、评估体系1. 岗位描述和胜任模型：建立明确的岗位描述和胜任模型是评估员工绩效的基础，以确保评估的客观公正性。
2. 绩效评估指标：- 工作目标完成情况：根据员工的工作目标制定具体的评估指标，评估员工在工作任务完成上的表现。
- 工作质量：评估员工工作成果的质量水平，包括准确性、完整性、时效性等。
- 协同合作：评估员工的团队合作和沟通能力，包括与同事、上司和下属的协作情况。
- 创新能力：评估员工的创新思维和解决问题的能力，包括提出新的想法、方法和改进措施等。
- 职业素养：评估员工的职业道德和职业操守，包括诚信、廉洁、责任心等。
3. 绩效评估方法：- 自评：员工对自己的工作进行自我评估，为绩效评估提供参考。
- 上司评估：直接上级对员工的工作进行评估，提供权威的评估意见。
- 同事评估：员工的同事对其工作进行评估，提供多角度的评估意见。
- 下属评估：员工的下属对其领导能力和工作指导进行评估，提供领导力和指导性建议。
- 客户评估：企业的客户对员工的服务质量和工作表现进行评估，提供对外的公正评价。
四、绩效等级划分1. 根据绩效评估结果，对员工进行等级划分，包括优秀、良好、合格和不合格等，分别对应不同的薪酬水平。
薪酬体系设计的五个步骤
薪酬体系设计的五个步骤企业想要做好薪酬体系设计，需要做到以下五个步骤：一、岗位管理体系1.岗位的根本:企业战略发展目标。
2.定岗工作：每个岗位，做哪些事，需要多少个人做。
3.设定岗位职责：部门负责人承担岗位设置的参与、督导者。
二、岗位评价1.岗位的价值，简单来说就是这个岗位值多少钱，这点需要区分，也是最重要的环节。
2.简历标准和规范：由评价小组成员用标准来衡量评价标准，确定岗位工资。
3.标准四步骤：1)前期准备：岗位设定，根据市场行情做薪酬调研工作。
2)制度设计：i.定义要素：因素分类法，按照技能、工作强度、工作责任、工作环境四个维度进行分类。
ii.要素权重：根据企业实际情况区分。
iii.要素等级：iv.根据等级配分值。
3)岗位试评价：i.组建岗位评价小组成员：高层占比20%，中层占比50%，基层员工代表占比30%。
ii.对标岗位做试评价。
iii.分析试评价结果。
iv.方案验证：信度验证：不同小组用同一个岗位结果有所差异，但差异不大。
差异小表示验证通过。
效度验证：五个岗位的分数和工资做成点的分析曲线，吻合度是否高度重合，高度重合表示验证通过。
4)小组成员正式评价：在相对封闭、时间集中的条件下进行。
三、套档套级1.岗位宽带：例岗位工资5k，宽带在4-6k。
2.套档套级时有对每个级别的对应评判细则。
四、薪酬结构设计1.薪酬结构分：高弹性、中弹性、低弹性，三种情况。
五、考评体系设计1.管理者的基本管理方法：让管理者认识到考评是自己的事。
2.顺序：公司目标—部门目标---岗位目标—完成返回---岗位目标---部门目标—公司目标。
根据考评结果分奖金，发工资。
例：出纳岗位，考职责履行情况，编制是否准时，是否有遗漏、差错。
职责涉及要梳理岗位----工作结果=职责指标。
3.工作态度指标：考核愿不愿意做。
4.否决性指标：规定可以为若干条。
例：销售岗位，绩效工资3k和业绩挂钩低于上述指标，绩效工资取消。
【薪酬体系想要有所成功的重中之重】✧老板要重视并且参与。
新组织变革：薪酬管理形式的演变(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：薪酬管理形式的演变文∣杨少杰难道薪酬管理也在进化吗？是的，企业一直在进化，薪酬管理自然也会进化，只不过进化的是薪酬管理形式，薪酬管理的核心思想并没有改变。
理解薪酬管理的进化规律，有助于把握企业变革的方向与节奏，推动各项变革措施顺利实现。
薪酬管理的4D与4E模型一般来说薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。
其本质是人才价值的一种体现形式，薪酬的多少、高低代表了人才在企业价值系统中的地位，因此对薪酬的关注度可想而知。
薪酬管理的目的是让人才的价值创造力与价值体现形式相匹配，一旦匹配企业价值系统的公平性基础就会建立，同样一旦不匹配，价值系统就会失效，薪酬管理的重要性不言而喻。
薪酬管理如何解决人才价值创造能力与价值体现形式相匹配？可以从四个方面着手，内部公平性、外部公平性、自我公平性、组织公平性，四个公平性构成了薪酬管理的基本框架，成为薪酬管理的4D与4E模型，这是组织形态管理理论的重要工具之一。
内部公平性主要体现个人与组织其他个体之间的关系；外部公平性主要体现组织与组织外部个体之间的关系；自我公平性主要体现个人现实与自我认知之间的关系；组织公平性主要体现组织与市场其他组织之间的关系。
四种公平性把市场、企业、个人三者有机的联系在一起，构建了价值系统的公平性架构。
绩效差异内部公平性外部公平性自我公平性组织公平性Difference of position Difference of performanceDifference of conditionsInternal equity Indivadual Equity External EquityOrganizational Equity4D与4E4D 与4E 模型市场、企业、个人三者始终都在动态的变化之中，因此薪酬设计也要进行动态调整，因此薪酬=f（内部公平性，外部公平性，自我公平性，组织公平性）,薪酬演变规律则体现了这四种变量对薪酬的影响程度。
薪酬体系设计的基本步骤与内容
薪酬体系设计的基本步骤与内容薪酬体系设计是组织内部对员工工资、奖金、福利等薪资项目进行规范和管理的过程。
它可以帮助组织实现员工薪酬与业绩、职责等因素相匹配，激励员工更好地工作，提高组织的整体绩效。
薪酬体系设计的基本步骤可分为以下几个环节：确定目标、调研分析、制定方案、实施与评估。
第一步：确定目标确定薪酬体系设计的目标是首要任务。
组织需要明确在设计薪酬体系时所要达到的具体目标，如提高员工绩效、激励员工创新等。
确定目标是为后续的调研和设计提供指导。
第二步：调研分析调研分析是设计薪酬体系的基础。
组织需要对当前薪酬水平、薪资结构和业界薪酬情况进行调研，了解员工对薪酬的需求和期望，并采集相关数据，如员工薪资数据、市场薪酬数据等。
此外，还需要对组织的战略、价值观、组织文化等因素进行分析，以确保薪酬体系与组织整体目标相一致。
第三步：制定方案在制定方案时，需要根据调研结果和目标确定薪酬体系的具体内容和构成方式。
这包括工资结构设计、绩效考核制度、奖金计划、福利待遇、晋升机制等。
在制定方案之前，还需要充分考虑法律法规的规定，以确保方案的合法性和公平性。
工资结构设计是薪酬体系的核心内容之一，它决定了员工不同职位和级别的工资水平。
组织可以根据岗位的复杂程度、技能要求、市场需求等因素来划分不同级别，为不同级别设定相应的工资范围。
绩效考核制度是薪酬体系的重要组成部分，它用于评估员工的工作绩效。
组织可以根据岗位要求和员工工作目标来确定绩效考核的指标和评分方式，并将绩效考核结果与薪酬挂钩，以激励员工提升绩效水平。
奖金计划可以作为激励员工的一种手段，它可以根据员工的绩效表现、工作目标的实现程度等因素进行分配。
奖金计划可以有个人奖金和团队奖金等形式，既可以与绩效挂钩，也可以与组织整体绩效挂钩。
福利待遇是薪酬体系中的另一个重要方面，它包括员工福利、补贴、休假制度等。
组织需要根据员工需求和市场竞争情况来制定相应的福利待遇，以增强员工的归属感和福利感。
杨少杰：薪酬管理演变规律——新组织薪酬设计
转型期组织结构转变三部曲
企业形态进化规律
人性特征演变规律
法
是“道”在管理中的具体反映，形 市场生态发展规律
成各种管理规律
组织形态管理理论
道
是对管理的基本认知，不同 认知形成不同的管理流派
管理即管理人性
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目录
第一部分 薪酬管理演变规律 一、企业形态进化规律 二、理解薪酬管理本质 三、薪酬管理演变规律 第二部分 基于产品的薪酬管理——传统薪酬 第三部分 基于流程的薪酬管理——角色薪酬 第四部分 基于项目的薪酬管理——宽带薪酬
专业著作： 《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》 在《企业管理》《中国银行业》《首席人才官》《人力资源》等期刊发表论文数十篇
——第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作 ——第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作
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组织形态管理学的目标
1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征 2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态 3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式 4. 回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？） 5. 审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？） 6. 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？） 7. 掌握传统企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施 8. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现 9. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则
精英价 值形态
从目标导向转变为客户导向
基于产品管理的绩效管理
演 绎 法
目标导线：重结 果，轻过程
企业形态
1.0时代
2.0时代
3.0时代
4.0时代
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新组织设计方法论：一个中心、两条路径、三个引擎、五项机制 (杨少杰)
新组织设计方法论:一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”自2014年《进化：组织形态管理》一书出版以来，一直探索理论与实践结合的路径，经过这几年的实践与摸索，终于形成了一套完整的新组织管理体系设计方法与步骤，即一个“中心”、二条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”，在原有“三引擎模型”上进行了完善，实现了从理论到路径、到方法、到工具，在实践中取得了良好的效果。
这是中国第一套，也是目前唯一一条系统化构建新组织的方法论。
基于这套方法论，可以设计平台型组织、生态型组织、敏捷型组织、创新型组织……1、一个“中心”：以客户价值为中心新组织设计的所有思路都来自于客户价值，其中既包括了内部客户价值，也包括了外部客户价值，虽然中国企业早已认知到广义客户的含义，但是传统管理模式从来无法真正做到以客户价值为中心，而新组织设计方法论却能够把这一宗旨贯彻到每一个环节，落实在每一个具体步骤中。
2、两条“路径”：两个方面同时展开路径一：职能系统转型升级。
职能部门转型升级划分为“三种角色”战略指导中心、共赢合作伙伴、共享服务平台。
路径二：业务系统重新整合。
业务部门重新整合为“链”或“链群”，形成能够进行集成化、系统化管理的业务单元。
这两条路径为传统企业转型奠定了基础。
3、三个“引擎”:构建新组织基本框架这是2015年提出的，专门针对中国企业转型迈向新组织过程中，管理模式转变的方法，矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制，目标是解决新管理模式基础框架构建问题，只有形成“三引擎模型”，中国企业才能顺利进入转型阶段。
(1)矩阵型结构——所有新组织的结构形式(2)项目管理机制——覆盖全流程、覆盖所有管理活动(3)二元管理机制——管理机制的构建基础4、五项“机制”：五项重要管理机制五项“机制”分别包括，《绩效管理制度》《薪酬管理制度》《人才培养制度》《合伙人制度》《股权激励系统》，这五项管理制度涵盖了价值创造、价值评价、价值分配三个过程，回答了“人才”如何与公司共同成长、共同取得成功？“人才”如何在公司创造价值？“人才”如何在公司分享价值？“人才”如何在公司实现长期价值？“人才”如何在公司尽快取得成功？等五个重要的人与组织价值关系的命题。
中小企业薪酬体系设计四步法
中小企业薪酬体系设计四步法船小好掉头，中小企业没有复杂冗长的酬劳制度，使企业能依照个人需要裁定其薪酬及福利，具有明显的制造性与灵活性。
作为鼓舞机制的一个重要组成部分，薪酬体系关于中小企业的竞争力而言往往起着更直截了当、更深刻的作用。
毫无疑问，在人才竞争日益猛烈的今天，如何利用薪酬以达到最佳的鼓舞成效，从而能够有效吸引、组建、进展和保留一支高素养且颇具竞争力的职员队伍，是中小企业需要认真摸索的课题。
中小企业的薪酬理念与目标显而易见，中小企业不可能在薪酬机制上与已形成规模的竞争者相抗衡。
但这并不等于说中小企业没有自己的优势。
从全面性和系统论的角度来分析，设计、完善、治理、终止酬劳福利机制的成本是昂贵的，一个不正确或运行错误的酬劳打算的成本自然也会“水涨船高”。
而小企业自身所具有的经营灵活、形式多样以及竞争力较弱的特点，使得它的薪酬体系具有以下自身专门的优点：1、职员参与在中小企业的薪酬设计中职员参与的可操作性比较高。
权变理论认为职员对薪酬要求因人而异，即有些人倾向于外在酬劳（金钱等），另一些人则偏好内在酬劳（成就等），还有一些人既追求外在酬劳也重视内在酬劳。
因而，采纳传统的全体职员统一的酬劳模式将不能产生较强的鼓舞作用。
据国外企业的实践证明，中小企业薪酬系统的最佳形式是让职员参与酬劳设计过程，即“自助餐式酬劳”（也称为弹性酬劳）。
在施行“自助餐式酬劳”时应注意以下三点：第一，企业可为职工提供和列出一组成本相等的“酬劳套餐”以供职工选择，使职员在满足其需求和个人偏好的前提下有最大限度的选择机会。
第二，不管职员如何样选择，企业的成本支出总是相同的，然而对每个职员来说，酬劳的心理价值提高了，这就等于企业不花成本而给职员晋级加薪。
第三，让职员在与其利益相关的工作领域担任设计者决策者，而不是被动角色，这种机会本身确实是满足高层次需要的内在酬劳因素，因而有着内在鼓舞的作用。
2、公平合理薪酬制度要想有效发挥其鼓舞作用，一个差不多前提确实是建立在公平的基础上。
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组织结构 业务流程
使命 远景 战略 文化
3 3
…
企 业 核 心 竞 争 力
工作分析
职位评价
职位等级
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不久的将来激励机制的五大趋势
市场竞争越激烈，越强调薪酬外部竞争性 产业发展格局越不确定，越强调薪酬长期性、捆绑性 关键人才必须进行股权激励（获得产权） 整体向宽带薪酬转变（从职位等级向能力差异转变） 个人成长将成为激励机制中必要组成部分
部门负责人审阅:
人力资源部经理审阅：
领导审批：
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工作分析的重要成果——职位说明书，人力资源管理基础之一
人力资源部岗位说明书
（一）岗位基本信息 岗位名称 直接上级 直接下级 人力资源部经理 分管副总 人力资源部主管 所在部门 岗位定员 所辖人员 人力资源部 1人 4人 （二）岗位职责 岗位职责概述：为了确保公司人力资源、行政管理工作的顺利开展和不断完善，依据公司整体人力资源战略和目标，在分管副总经理的领导下， 结合公司的实际情况，建设人力资源管理平台，完善行政管理制度，为公司经营发展提供良好的职能支持。 主要工作职责： 序号 1 2 3 4 5 7 8 9 10 主要职责内容 根据公司人力资源战略，组织制定人力资源管理及行政管理的相关制度、规范和流程，并及时调整更新 组织制定公司薪酬、绩效考核方案，推动、监督方案执行 组织制定公司员工培训计划，安排员工培训 组织实施公司员工劳动关系管理 合理管理、调配公司行政后勤资源，提供后勤服务 组织开展企业文化建设工作，拟定活动计划并推动实施 组织开展公司信息化建设，完善信息化网络平台 监督指导区域公司人事行政部工作 领导交办的其他工作 （三）沟通关系 内部沟通关系 外部沟通关系 学历要求 专业要求 经验要求 大学本科及以上 工商管理、行政管理、心理学、文秘等相关专 业 5年以上工作经验，3年以上人力资源管理或行 政管理工作经验 人力资源总监、行政总监 汇报对象 合作对象 分管副总 公司各部门 当地劳动行政管理部门、培训机构、人才招聘机构、各主要媒体 (四）任职资格 职称要求 能力要求 资格要求 无 计划能力、组织能力、沟通协调能力、冲突 处理技巧、面试技巧 无 岗位编号 编写日期 编写版本 RL-01 2011/10/13 V1.1
薪酬政策线
绩效比例 人数 1 3 1 2 9 9 3 9 4 57 91 46 20 10
10 ︵ 定 层 级 ︶
以 岗 定 级
9 8 7 6 5 4 3 2 1
以能力定薪
（定多少）
以绩效付薪
（拿多少）
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第一步，进行工作分析，梳理公司职位系统，编制岗位说明书，为以 岗位定级做好准备
主要数据项
培训内容
一、薪酬体系设计四部曲 二、关键人才长期激励
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从企业进化规律看今天的中国企业
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贵公司的薪酬管理中是否有这些问题？
问题 企业为什么付薪? 为什么薪酬有差异？ 为什么员工很少对薪酬满意？ 新老员工薪酬要不要差异的问题 同工同不同酬的问题 等级工资制的问题 招聘困难问题 盲目攀比的问题 关键人才流失的问题 要不要长期激励的问题 薪酬总成本与公司业绩关联问题 与绩效关联的问题 薪酬动态管理的问题 三个“一个样”的问题 薪酬同质化的问题
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中国企业人力资源管理体系正在从一元向二元转变
人力资源管理系统正在从以“职位”为基础的一元向以“职位”和“能力”为基 础的二元转变
人力资源管理体系建设
1 1 能力分析 4 4 人 力 资 源 规 划 2 2 人 才 选 拔 5 5 绩 效 管 理 能力评价 6 6 薪 酬 管 理 7 7 人 才 培 养 能力等级
最终企业的薪酬体系是一个薪酬矩阵
从薪酬矩阵图中审视4D与4E的薪酬设计理念
（定范围）
以市场定位
级别 14 13 12 11 市场参照 75P 75P 75P 75P 50P 50P 50P 50P 50P 25P 25P 25P 25P 25P 级差 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 带宽 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 重叠度 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 1档 619,280 482,780 376,370 293,410 228,730 178,320 139,010 108,370 84,480 65,860 51,340 40,030 31,200 24,330 2档 707,750 551,750 430,130 335,320 261,410 203,790 158,870 123,850 96,550 75,270 58,680 45,750 35,660 27,800 3档 796,220 620,720 483,900 377,240 294,090 229,260 178,730 139,330 108,620 84,680 66,010 51,460 40,120 31,280 4档 884,690 689,690 537,670 419,150 326,760 254,740 198,590 154,820 120,690 94,090 73,350 57,180 44,580 34,750 5档 973,160 758,660 591,430 461,070 359,440 280,210 218,450 170,300 132,760 103,500 80,680 62,900 49,040 38,230 6档 1,061,630 827,620 645,200 502,980 392,120 305,690 238,310 185,780 144,830 112,910 88,020 68,620 53,490 41,700 7档 1,150,100 896,590 698,970 544,900 424,790 331,160 258,170 201,260 156,900 122,320 95,350 74,340 57,950 45,180 4：6 5：6 5：5 5：5 6：4 6：4 7：3 7：3 7：3 7：3 8：2 8：2 9：1 9：1
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学术网站：组织形态管理（）
《进化：组织形态管理》 第一本系统的从人性角度揭示组 织发展与变革规律的专业著作. 第一次提出组织形态管理理论 第一次阐述生态组织人性关系 第一次剖析组织价值形态构成 第一次诠释十类组成结构演变 第一次描绘企业形态进化规律 第一次揭示管理危机系统本质 第一次论证中外企业演变过程 第一次解读未来组织形态特征 《DR.企业形态全景分析系统（1.0）》 第一套从组织形态角度系统对企业进行全景诊断与分析的软件系统 通过九要素、四十六维度全景分析，描述企业管理特征 通过结构平衡性比较，指出关键问题所在 通过数量化企业形态管理标准，便于标杆对比 通过组织形态价值指数分析，明确未来变革方向
05
宽带薪酬 特点： 弱化岗位等级 强调任职者能力，行为与工 作的契合程度 弱化等级和资历，侧重于员 工能力而不是职位 薪酬市场数据重要性体现 宽幅带宽 固定+能力薪酬 特点： 能力差异决定薪 对能力的评价更加细化 能力等级取代了职位等级 企业将为任职者能力提升付薪 薪酬市场数据重要性体现 带宽缩小 固定+绩效 员工股权激励
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《集团人力资源管控》 第一本系统的提出集团企业人力 资源管理体系建设的专业著作 集团人力资源管控理念=集团 特征+人力资源管理体系+管控 思想 完善集团关键人才管理机制， 填补单体企业管理真空地带 打造集分权管理界面，实现集 团化高效运行 一个中心、二元基础、一个平 台、三个线条、四项职能
市场差异
Internal equity
内部公平性
外部公平性 External Equity
4D与4E
个体公平性 Indivadual Equity 组织公平性 Organizational Equity
能力差异
绩效差异
Difference of capability
Difference of performance
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具体操作时可以按照薪酬设计四部曲完成
薪酬设计四部曲 拿多少
4D与4E薪酬理念
以绩效付薪
• 绩效评价 • 绩效对接
组织公平性
定多少
以能力定薪
• 能力分析 • 能力评价
自我公平性
定范围
以市场定位
• 薪酬调研 • 薪酬定位
外部公平性
定层级
以岗位定级
• 职位分析 • 职位评价
内部公平性
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根源
薪酬理念
内部公平性 （你与公司其他人的关系）
外部公平性（竞争性） （你与公司外面人的关系）
组织公平性 （你与公司关系） 自我公平性 （你与自己的关系）
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薪酬涉及理念的变化有规可循
01 02 03
雇主薪酬 特点 以雇主支付意愿作为主要依 但会参照市场给付标准 建立在简单的劳动生产方式上 按劳动量、劳动产出计酬 在一定范围内实现了差别工资
占 全 部 薪 酬 的 比 例 传统
长期激励
奖金 福利 基本工资 现状 未来
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解决问题需要引入适合的薪酬设计理念——4D与4E薪酬模型
现代企业薪酬设计的基本目标是体现四个差异，实现四个公平 Difference of position
职位差异
Difference of conditions
等级工资制 特点: 按照职务高低决定薪酬待遇 强调等级和资历、学历 绩效概念弱化 无带宽 固薪+奖金
薪点制 特点 职位评估决定薪点 每一薪点对应一个薪酬标准 开始强调绩效概念 无带宽 固薪+绩效 股权激励尝试