职场沟通与冲突管理实战技巧

成人沟通常见的误区
• • • • • • • • • • 有预设立场或成见 固执己见，且自说自话 专业术语太多 不认同对方想法 表达内容模棱两可 情绪性字眼阻碍沟通进行 个性急躁，没有适当倾听 对人不对事，做人身攻击 虽然一片好意但出言不逊 不管对方状况，只顾自己需要
认识沟通的基本元素
訊息
發送者
建设性（功能性）冲突
n 建设性冲突 ：支持团体目标并增进 团体绩效的冲突。 •激发才干和能力
•带动创新和改变 •学习有效解决或避免冲突的方法 •对组织的问题提供诊断信息 •带来整合及同心协力
破坏性（失能性）冲突
n破坏性冲突：妨害团体绩效的冲突
•耗费时间 •过度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展 •持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损 •转移且消耗组织的时间与能量
一、职场沟通 二、冲突管理
一、职场沟通
以沟通能力 改善工作关系 提升工作效率
减轻额外压力
沟通的目的
• • • • • • • 增进彼此的互相了解 影响他人的思想与行为 增进团体的共识与默契 完成团体赋予的任务与责任 吸收他人的观念与经验 化解彼此的歧见 分享自己的意见与心得
成人沟通特性
简化听进来的讯息 只听自己想听的 喜欢说胜过于喜欢听 容易受情绪的影响 希望操纵沟通的方向 容易轻信八卦消息
接收者
角色
環境
有效沟通的要诀
1.信息发送要清晰 2.考量接收者能力 3.环境因素要配合 4.角色因素要厘清 5.设备工具要适当
认识沟通的语言
社会语言 肢体语言
沟通的语言
情绪语言
隐藏语言
沟通的基本观念－感官与沟通的关系
马勒布蓝博士根据研究结果提出感官的应 用，影响沟通的比重是：
口讯 7% ～文字及说话的内容
界定问题 界定冲突各方 将冲突各方聚在一起会谈 协助各方界定其利益 脑力激荡出可行选项 检验可行选项是否符合各方利益，并作必 要的调整 确定行动方案 要求所有人作出承诺，说到做到
6.认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点。 7.避免怪罪对方，给对方面子。 8.展现出试图了解对方的诚意。 9.针对对方对你的负面印象，刻意表现与之不一致的行为。
10.提供替代方案以利双方获致协议。
冲突管理应避免
1.过度理性，对于负向情绪视而不见 2.认为处理冲突是对人不对事。 3.认为处理冲突是自己一人的责任。 4.认为只有对方需要改变。
五种典型的个人沟通风格
猫头鹰
分析型
重视客观事实及逻辑 较少关心他人情感 保守、无权力欲望 同他人交往较为谨慎
内向
驾驭型
主动、直接 富于挑战性 冷静、正式 以自我为中心
老虎
问
讲
和蔼型
易为他人情感所感动 性情随和 考拉 极易支持他人的观点
表现型
喜公开表达自己的观点和立场 希望较为随意 带有强迫性的沟通 孔雀 表达生动、风趣
部门间的冲突（本位主义） 与顾客之间的冲突 与供货商之间的冲突 与主管的冲突 与部属的冲突 同事之间的冲突
如何看待冲突
冲突具有若干益处 人与人之间的冲突无从避免 企业部门间的冲突不全然跟主管能力相关 建设性冲突足以提升组织绩效 最佳绩效之获致, 有赖适度的冲突之存在 管理者的要务在于将冲突维持在适当水准
组织文化和发展战略。
冲突处理的原则
对破坏性冲突，切记防范重
于治理，与其扬汤止沸，不如釜 底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。
而对建设性冲突，则要加以鼓
励和刺激，以树立创新导向。
冲突处理的立场
提倡换位思考
让对方舒服了我才能舒服
对方难受我的要求也得不到满足
互相满足对方就能建立长久的合作
管理者解决团队冲突的步骤
冲突管理基本原则
人心不同，冲突难免 适度的冲突，可以机活创意 尽可能对事不对人 别再愤怒状况作决定 别把话讲死 以理性面对双方的情绪
冲突对团队产生的成本
浪费时间 差劲的决策 员工流失不必要的组织组织调整 员工无故流失 低落的工作动机 工作时间的损失 健康受到影响
冲突管理步骤
5.认为对方不愿意面对冲突。
6.等对方先行动以表示自己的善意。
冲
毁灭性冲突
突
紧
张
度
公开致力于破坏对方 侵略性的肢体攻击 威胁及最后通牒
肯定性的言语攻击
公开质疑或挑战他人 轻微的意见不合或误解 无冲突
冲突处理的目标
分析冲突的性质，控制冲
突的程度，大力倡导建设性冲突， 坚决扭转破坏性冲突。
冲突处理策略必须服从于

合作
(Collaborating)

妥协
(Compromising)
不 坚 持 规避(Avoiding) 的
不合作的 合作性
顺应
(Accommodating)
合作的
(Cooperativeness)
合
作
冲
突
理
论
合作性目标 迈向合作 信任与依赖
讨论与双赢
竞争性目标 挫败或短暂胜利 怀疑与猜忌
规避与非赢即输
管理者的沟通禁忌
只要部属听你的 只听自己想听的 有不好的口头禅 较习惯出言威吓 自己情绪不稳定 沟通环境不适当
跨部门沟通指导原则
要有团队概念，减少本位主义 要有顾客服务意识（内、外部） 积极解决问题，勿推诿责任 权责相关事项，主动、积极处理 多听证据，少听情绪 对事不对人
• 是不是？ • 甲或乙？
• 同不同意？
如何与上司沟通（一）
比上司早一步想到 多做事，少说话 言出有据，勇于承担责任 不说闲话，不逾越职权 适时主动回报工作成效 提出多种方案供上司决策 多用行动性字眼，少用叙述性字眼
如何与上司沟通（二）
让上司相信自己的为人与能力 言而有信，不轻易承诺 虚心接受上司批评 多请教上司 不盲从、不附和 不逢迎拍马
一、基本需求:
希望都能得到所需、所想的结果
二、与他人的交往方式:
不擅沟通，冷淡，性情独立，好与人竞争
三、对时间的掌握:
时间观念强，节奏快
四、决策方式:
注重事实数据，勇于承担风险
不同风格人的需求与行为模式—和蔼型
一、基本需求：
希望建立有安全感的人际关系
二、与他人的交往方式:
乐于沟通，热情，易于接近，配合他人
如何与部属沟通（一）
认知部属的现况（意愿与能力） 让部属清楚自己的风格与立场 因人而异，因事、因地制宜 预先铺陈可能的沟通状况 多一些体谅与耐心 多承担，少推责（以身作则） 与部属建立适当的非正式关系 将心比心
如何与部属沟通（二）
明确告知期待标准与督导方式 心胸开阔，接受建言 赏罚分明 与部属平等对话
高 绩 效 A C
B 冲突水平
低
情境 冲突水平
高
内在属性 绩效
冲突类型
A B C
低 或 没有
破坏性
适量
高
建设性
破坏性
冷漠的 停滞的 对改变没有反应 缺乏新意 有活力的 自我批评的 创新的 破坏性的 无秩序的 不合作的
低
高
低
冲突处理意图之向度
坚 竞争 坚 持 (Competing) 持 的 性
(Assertiveness)
环(续)
•同意选择高质量方案 •降低压力 •对彼此有正面的态度
•强化工作关系
•未来合作具信心
恶
竞争目标
性
循
环
•提高自利倾向，并以牺牲对方利益为代价
怀疑与猜忌
•不愿意付出努力及冒风险
•不信任对方
•不响应对方
恶
性
循
环(续)
规避与非赢即输
•限制信息交换 •限制资源共享 •强加自己的观点于对方 •缺乏沟通
•可能要付上极高的经济和情绪上的代价
•制造“我—他们对立”的态度 •导致讯息错误和事实真相的扭曲
冲突的基本类型
情绪性冲突：由于个人情 感、性格方面的原因引起的
实质性冲突： 由于工作 中的不理解、不协调造成的
冲突的基本类型
情绪性冲突和实质性冲突： 哪一种危害更大？
哪一种更难处理？
冲 突 的 过 程
良性循环
合作目标
•双方期望对方有互动以符合自身利益
信任与依赖
•相信所付努力与所冒风险会得到回报 •可以依赖对方 •敏锐对方的行为 •响应对方
良
性
循
环(续)
讨论与双赢
•分享信息 •了解对方的观点
•有效沟通与影响
•交换信息 •支持对方 •公开讨论对立观点 •高质量的思考过程
良
性
迈向合作
•达成任务
循
阶段Ⅰ 潜在对立或 不相容 阶段Ⅱ 认知与情感 阶段Ⅲ 意 图 处理冲突的意图 •竞争 •合作 •妥协 •退避 •顺应 阶段Ⅳ 行 为 阶段Ⅴ 结 果 增 进 团体绩效
知觉到冲突 先前要件 •沟通 •结构 •个人变项
冲突明显化 •各方的行为 •他人的行为
感受到冲突
减 低 团体绩效
冲 突 与 绩 效
外向
思考题：您属于哪个类型的沟通风格？ 您最难打交道的厂家互动人物属于哪种风格？
不同风格人的需求与行为模式—分析型
一、基本需求:
强调思维的合理性
二、与他人的交往方式:
不擅沟通，冷淡，独立，愿意配合他人
三、对时间的掌握:
时间观念强，节奏较慢
四、决策方式:
注重事实数据，会努力避免风险
不同风格人的需求与行为模式—驾驭型
冲突的不同观点
n传统观点：有害且必须避免的 n人群关系的观点：自然发生且不 可避免的 n互动观点：提升绩效不可或缺的
正视冲突
•冲突是否具有正面价值？ •冲突价值的评估标准为何？ •冲突是否带来学习与成长？
逃避冲突
•冲突具有负面价值
•对方是无理的、不可改变的
•因为是危机情况，先暂时规避
•冲突管理必须耗费资源
冲突的评估标准
协议(Agreement) •关系(Relationship) •学习(Learning)
从冲突到学习
•冲突是有潜在建设性的 •冲突必须是被讨论的 •冲突反映了相互依赖关系
•必须培养冲突管理技能
冲突的基本类型
建设性冲突：会给组织 带来创意、活力和发展 破坏性冲突：则是干扰 组织目标顺利实现的障碍
开放式问话技巧
• 5W2H： • What , Why , Where , When , Who , How , How Many/much • 感觉法：面对不同意见时 • 假设法：如果、、、是不是、、、 • 否定式：反向答案，突破僵局 • 追问法：打破沙锅问到底（连问五次为 什麽？）
封闭式问话技巧
声讯 38% ～声调与分贝
视讯 55% ～视觉、面部表情、肢体语言
从研究结果可以看出影响沟通最大的关键因素首为视觉， 次为听觉，最后才是文字及说话的内容。换句话说，大部 份的沟通对象并非如想象中理性。
口语表达注意要项
1.肢体大小 2.身体动作 3.表情应用 4.声调变化 5.适当停顿 6.用词效果 7.善用证据 8.口齿清晰
三、对时间的掌握:
时间观பைடு நூலகம்不强，节奏较慢
四、决策方式:
注重人的观点，会避免风险
不同风格人的需求与行为模式—表现型
一、基本需求:
希望得到他人认同
二、与他人的交往方式:
乐于沟通，热情，易于接近，喜欢竞争
三、对时间的掌握:
时间观念不强，节奏较快
四、决策方式:
注重人的观点，会承担风险
人际风格与决策关系
老虎 可以 不可以 孔雀 猫头鹰 考拉
•相互诋毁
•思考不够周全
恶
性
循
环(续)
挫败或短暂胜利
•生产力降低 •压力升高 •士气降低 •彼此挫折感加深
•工作关系不佳
•未来合作可能性降低
冲突管理的行动原则
1.避免将对方归类为自大的或是封闭的。
2.检视自己认为对方不愿意处理冲突的前提是否正确。 3.面对自己的负面态度。 4.尽量保持开放及公正的心态。 5.与对方共同管理冲突。
二、冲突管理
冲突的含义
冲突乃有关双方在观念和行 为上的对立或对抗，是一种在满 足各自需要的过程中遇到挫折、 阻力、或力图超越现状时的心理 紧张和压力及其外部表现 。
冲突的根源
冲突根源于冲突各方利益追求的 多样化且趋向无限大，但社会或组织 所能供给的资源却十分有限。 所以，冲突是无所不在的。
职场常见的冲突
倾听技巧
1.面对对方、身体前倾 2.眼睛注视、肢体响应 3.态度尊重、专注聆听 4.适当澄清对方的意思 5.多听事实、少听情绪 6.适度中断、回馈总结 7.耐心听话、适当回应 8.将心比心、不存成见
问话技巧
1.开放式问句 • 引导对方多说话 • 多用於想了解对方真正想法时
2.封闭式问句 • 引导对方的思考方向 • 多用於想诱导对方做出决定时
先倾听对方的发言 您的意思是……. 缓和现场氛围 先处理心情、再处理事情 清楚、理性地叙述自己的想法
冲 突 的 层 次
n个体冲突（Intrapersonal Conflict） n人际冲突（Interpersonal Conflict） n团体冲突（Intragroup Conflict） n跨团体冲突（Intergroup Conflict）