三一发展过程_历史沿革

涟源时期的 战略方式
三一的产品战略
第一个产品HL— 105焊料成功后， 不到一年，就开 发了HL—801、 HL—841铜基焊 料
88年又攻下了 技术难度大、 工艺性能要求 高的HS—221 焊料，成为市 场上的抢手货
1990年，世界人造 金钢石市场上出现 较大缺口，三一即 着手投资建触媒厂， 迅速推出产品，随 后又组建人造金钢 石厂与人造金钢石 压机厂，使公司获 得了巨大的发展。
涟源时期的 战略方式
三一的市场战略
快速占领市场 的两大方式
以高科技特色 宣传产品，提 高市场占有率
敏锐地把握市场， 以“研制一代、试 制一代、投产一代” 的模式，坚持“当 年研制、当年投产、 当年受益”，确保 高速发展
长沙时期
二次创业
长沙时期 （1994－2002）
二次创业初期 （1994――1998）
总结
在三一的发展过程中我们为它的多元化和国际化 战略担忧，三一集团的多元化和国际化战略给企 业带来的逶迤前行，使我们看到战略的正确与否 将会给企业的长远发展带来重要影响。一个富有 远见的领导人必须重视企业的战略问题，应该把 主要精力迅速从企业的内部转向外部，从研究 “如何做”的问题转变为研究“做什么”的问题， 也就是要进行产业的正确选择和长远的布局。此 外，企业战略规划的制定必须要控制在企业的资 源和能力所能及的范围内，基于实际又不失先进 性的战略决策才是企业的最佳选择。我们期待三 一的发展越来越好。
涟源时期
第三台阶
时间：1991年至1993年 名称：91年由茅塘乡迁至涟源市，更名为“湖南省三一集 团 有限公司” 规模：大规模扩展，征地53亩，建厂房1万平米，员工超 1千多人。 产品：产品多元化（焊料、触媒、人造金钢石、压机） 产值：93年产值过亿元； 管理：开始严格的科学化管理，成为具有一定社会影响的 企业。
涟源时期
第一台阶
时间：1986至1988年 名称：涟源市茅塘乡焊接材料厂 规模：规模小，500平方米的厂房，10余人。 产品：单一产品（HL105焊料）， 产值：86年产值10万元、88年100万元； 管理：没有区分岗位、职责，缺乏制度化、规范化。
涟源时期
第一台阶
第一难 是资金
•第二难是 •生产场地 •第四难是 •生产技术 •第三难是 •生产资料
涟源时期的 战略方式
三一的战略方式
规模
产品
发展型战略 产值
管理
涟源时期的 战略方式
战略类型
开拓型：品种的发展，又 可以分为模仿型、改进型、 换代型、创新型 组合型：数量、 品种、质量的 组合发展战略
发展型战略：就是不断发展壮大自己
赶超 型： 数量 的增 加
质量型：发展程序可以从企 业标准—国家标准—国际标 准—超国际标准
公司名称 三一重工 长沙 昆山三一重机
昆山
三一重装
沈阳
长沙时期的 战略方式 1999年 在北京 不久在上海
多元化的表现
三一光电子通讯设备有限公司
三一科技有限公司
2001年
除起家时的Fra Baidu bibliotek刚石新材料，以 及三一集团旗下三一重装的煤 炭机械等业务，三一集团还进 军客车、汽车等与工程机械主 业几无关联性的领域
发展时期的 战略步骤
打造工程机械之都
以创新实现飞速发展，三一从核心竞争 力、资本、美誉度等各个方面都有了辉 煌的跨跃，昔日只凭想象遥不可及的蓝 图也一次次变成现实。 它看到了长沙工程机械企业同城三兄弟 互相竞争促进发展的良好态势，成为最 先提出湖南“打造世界工程机械之都” 辉煌梦想的企业。
发展时期的 战略步骤
三一集团主要公司
主营业务 生产并销售混泥 土机械，路面机 械起重机产品 生产并销售挖 掘机等工程机 械产品 生产并销售煤 炭开采掘进机 及配套产品 备注 旗下包括三一科 技三一泵送以及 三一国际等海外 公司 三一重机的挖掘资产 和业务已在去年九月 全部注入三一重工 三一重装以三一国 际为名，于09年11 月在香港上市
长沙时期的 战略方式
多元化的结果
时至今日，三一通讯和三一客 车这两家企业已正式宣告退出 江湖，数亿元投资付之东流。 不将鸡蛋放进一个篮子，三一集团或许 是基于这样的考虑而四面出击，但殊不 知不断进入不熟悉的行业会冒很大风险， 不仅缺乏相关的技术、人才和管理经验， 还会分散企业的优势力量 。
过去的总结
涟源时期的 战略方式
三一的投资战略
市场投资战略
三一的第一个产品 HL—105焊料，成功 地推向市场后，91年 的产品获得国家“七。 五”星火银奖，并在 泰国曼谷出口商品博 览会了获“泰王环” 金奖。用这一系列的 荣誉进行宣传产品， 使客户对公司产品质 量产生了极大的信心， 赢得了客户也赢得了 市场
二次创业后期 （1999――2002）
长沙时期
创业初期战略方向
战略构想
中国就必须迅速地推进城市化，就 必须大量地修公路、建房屋，而这 一切都依赖于工具——即中国的制 造装备业的发展。 世界500强，工程机械制造业，美国 有3个中国的工业化远没有完成，城 市化水平才40%多！中国工业化、 现代化的进程造就了三一的机遇 。 进入机械装备制造业，成为三一 发展的战略方向，最终在混凝土 输送泵、溴化锂中央空调机、 PVC合成管、汽车发动机四个产 品中确定混凝土输送泵为新生的 三一重工的第一代产品。
长沙时期
二次创业后期
• 1998年，由于产品质量进入世界先进行列， 企业的销售创出新高，显示出强劲的活力， 企业也因此闯过了维持生存的难关，于是 三一的领导人提出新的要求，向更高远的 目标挻进。 • ① 做强主业、确立产品领先性 • ② 创造混凝土泵送世界高度 • ③多元化发展
长沙时期的 战略方式
低境界发展（一）
三一创立之初，因为主要 创始人所学均为金属材料， 故进入了该行业，也是一 种不得已而为之，没有进 行科学分析。随后在产品 的选择上，始终受到短期 利益的诱导，什么赚钱就 做什么，缺乏长远目光， 忽视产品的可持续发展。
创业之初，选择茅塘是 不得已而为之，九十年代 初取得了成功，成为湖南 及至全国经营规模领先者 之后，没有选择大的中心 城市作为发展基地，而是 留在涟源八年，沉醉于 “产值过亿，规模全地区 最大”的光环之中，错失 了机会。
发 展 方 向 的 确 定
内外部条件分析
制定战略目标
长沙时期
二次创业初期
• 时间：1994年——1998年 • 地点：在星沙开发区领导的力邀下，三一在星沙 开发区征地410亩，并组建三一重工业集团 有限公司，开始新的征程。 • 规模：当年建成厂房1万余平米，招聘员工200余 人，生产混凝土输送设备。 • 管理：在管理上借助前八年积累的经验，提出制 度化、规范化、格式化的“三化”管理思想 并 探索新的管理模式。 在这一阶段，无认是管理还是生产，其最 大的特点就是创新 。
发展时期的 战略步骤
三一重工上市
• 1994年，三一进入重工制造业，梁稳根先生 曾和创业者让三一从一个不完全的股份制企 业变为一个公众公司，真正让三一变成一个 属于全社会的企业。 • 三一重工是国内重工制造业第一家上市的民 营企业，在上市的过程中，三一是一帆风顺， 并且主动申请证监委对自己上市申报进驻企 业复审的，当所有的程序完成，人们发现了 一家管理良好、业绩优秀的企业。
致整个管理层处于一种无序
状态，另一方面也抑制了人 的创造性发挥。
人才的价值
管理的缺陷
发展时期
三一发展期：03年至今
•三一国际化步伐 •打造工程机械之都 •阻止凯雷收购徐工 •三一重工上市
三一集团执行总 裁向文波给三一 集团制定了 “2012年实现总 收入1000亿，进 入世界500强”的 战略目标。
地域的选择
产品的选择
过去的总结
低境界发展（二）
首先由于管理者自身素质的 局限，高层经理人员没有周 密的中、短期计划，进而中 层管理人员与日俱增是毫无 计划，只作听差，一方面导
受地域的限制，公司人力资 源处于严重的缺乏状态，而公 司高层对此缺乏足够的认识， 过分计较人才成本，长期以来 没有形成用人、养人、留人的 机制与环境，使得三一人的自 我价值难以充分体现，另一方 面公司难以形成高效率。
科技发展战略
产品投资战略
三一研制的DJ—01 低银焊料，在国内 首次将稀土元素用 于其中，达到国际 先进水平，可以取 代银基焊料，不仅 为国家节约了贵金 属白银，而且为用 户降低了成本，还 可替代进口产品， 有明显的经济效益
三一创立之初， 就不惜血本，抽 出资金成立“新 材料研究所”， 不断改良设备和 工艺，依靠技术 进步，提高产品 质量
涟源时期
三一名称的由来
在1992年，时任湖南省副省长的陈邦柱先生到 涟源视察，在听取了梁稳根先生的汇报后，勉 励他们，不仅要“创建一流企业、造就一流人 才”，还要更多的为社会做贡献，因此，他说： “我送一个一给你们，就是作出一流贡献”， 省长并即兴挥毫写下了“创建一流企业、造就 一流人才、作出一流贡献”宝贵的题辞以做纪 念，梁稳根先生接着省长的思路，高兴的说， 既然省长送一个一给我们，那我们就叫三一。 于是一个新的企业名称就这样诞生了。
发展时期的 战略对比
三一国际投资战略
2006年，三一重工投资6000万美元 在印度设立产业园，后又在美国投 资6000万美元设立研究、制造中心
Title
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2007年，三一集团在香港设立全资 子公司，作为其海外投资的主要运 作平台。
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2008年末，三一重工获批在德国建 设研发中心和机械制造基地，总投 资为1亿欧元
发展时期的 战略对比
三一与中联的对比
中联重科的海 外扩张步伐路 径与三一集团 迥然不同
•2008年6月，中联重科联合弘毅投资、曼 达林基金和高盛集团收购世界三大混凝土 机械制造商之一的意大利CIFA100%的股 权，三一集团在这场竞购战中悄然身退。
总结
从三一一路的发展历程来看，我们可以看 出它一直就是采取的发展型战略，三一根 据自身的特点有效地完成了扩展和转型。 三一的发展虽然算是成功，但是在历程上 也有缺陷，可喜得是三一的管理者能够总 结过去，展望未来。
涟源时期
第二台阶
时间：1988年至1991年 名称：88年由道童村迁至茅塘乡，更名为“涟源市特种 接材料厂” 规模：征地3亩，建800平方米的厂房，100余人， 产品：产品系列化（HL105，HS221，低银钎料等）， 产值： 91年实现产值1000万元； 管理：管理开始制度化建设，设置岗位职责，出现专业化 分工，有了岗位角色。
发展时期的 战略步骤
阻止凯雷收购徐工
2006年夏季，美国凯雷投资 集团重组徐工的方案出台：凯 雷集团注资30亿元人民币，获 得徐工机械85%的股份。 对此，向文波第一个站出来 表示质疑。一场关于国家经济 安全、民族工业品牌的保护的 大探讨，迫使凯雷并购徐工案 最终以凯雷彻底放弃控股权而 宣告“结案”。
三一国际化步伐
如今，三 一的产品 销至100多 个国家， 并在美国、 德国、印 度投资建 厂，三一 正以自己 的方式吸 引世界的 眼光。
三一投资 建厂的选 择体现了 不同凡响 的国际化 战略思路。
在印度投资主要 是整合印度及东 南亚生机勃勃的 市场资源 在美国、德国投 资主要是整合先 进国家的技术、 管 理、人才及资 本等资源