华润集团6S管理体系案例
华润全面预算管理
案例：全面预算管理的系统化实施探索——华润公司运行6S管理体系全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。
随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。
全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。
企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
华润集团以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系-喻春林
华润【以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系】华润集团人力资源总监喻春林2004年华润集团于2003年将平衡计分卡与原6S集团管控体系链接，通过导入平衡计分卡集团战略规划来补充原有的6S集团管控体系。
华润集团总部为此开展了各级领导团队的培训，培训主题内容是【以BSC核心工具的6S集团管控体系】。
同时集团总部还组织各利润中心、职能部门心围绕其战略制订《战略地图》、《平衡计分卡》，并将战略转化为KPI指标考核和行动方案，促使集团、利润中心与职能战略“目标”与“行动计划”落地。
而以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系的具体内容是：1.利润中心战略管控体系将集团及属下公司按集团战略管控要求划分为战略业务单元(SBU)- 利润中心，各利润中心业务战略执行都能按集团战略管控的要求进行追踪、检讨。
在利润中心战略管控体系中，只有符合华润集团整体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。
利润中心战略管控体系建设的意义在于：每个SBU都可以根据自身的竞争战略编制、管理其独立的《战略地图》、《平衡计分卡》，它们都是可独立制定、执行并衡量战略的基本战略单元。
2.利润中心全面预算体系在利润中心全面推行全面预算管理，将各利润中心《战略地图》、《平衡计分卡》中所要实现的中长期财务与非财务目标值，如净资产回报率、利润、主营业务收入、市场占有率等通过预算层层分解，分解为年度、季度与月度指标，并最终落实到利润中心的每个部门与员工身上，确保利润中心乃至整个集团的战略目标的实现。
利润中心全面预算体系以《战略地图》、《平衡计分卡》为基础，兼顾长、中、短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证集团战略实现的重要手段。
3.利润中心管理报告体系集团的整个管理报表应当是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个利润中心的战略执行情况。
利润中心管理报告能有效地对《战略地图》、《平衡计分卡》进行追踪、检讨，确保集团总部和利润中心可以同时监测战略目标与行动计划的执行情况。
华润公司运行6S管理体系-管理资料
华润公司运行6S管理体系-管理资料全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
正如著名管理学家戴维?奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。
随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。
全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4 月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。
企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
华润集团的战略管理实践
华润集团的战略管理实践
12
6S战略管理综述
6S战略管理体系的落地
集团 SBU/BU
大区
战略思维 -宏观及行业研究
-竞争对标 -前瞻性思维
6S体系
战商 管战 风 领 略业 理略 险 导 规计 报评 评 力 划划 告价 估 ，
，薪 风酬 险体 管系 控， ，经 战理 略人 审评 计价
业务能力
品知
组
牌识
华润集团的战略管理实践
14
战略规划体系
华润集团“十二五” 期间的战略目标是：充分发挥多元化企业的优势，力争在“十二 五”期间实现集团整体销售额7000亿、经营利润1000亿、总资产1万亿的目标，打入 世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。
“十二五 ” 战略目
标
四大战略举措
在多元化企业 之中，抓住了 战略主线作为
管控的基础
战略管控型
关注战略管控
•兼顾综合竞争优势及财务结果 •通过具有战略意义且创造利润的 业务实现增长，通过关闭或出售 其他业务来优化产业组合 •具有较为细致的商业计划系统 •注重战略性成就，并且比财务管 控型企业有更为长期的评价机制 •相比财务管控型企业，对于回收 期较长的投资项目有更灵活的审 批机制
– 这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而
统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。
华润集团的战略管理实践
10
6S战略管理综述
空间维度--6S战略管理体系的落地
在空间维度上， 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。
它需要一直贯彻到最基本的业务单元， 并与精益管理有效结合。
案例十华润6S管理体系
广泛运用
高度介入决策与 计划，把控方向 战略规划部
长远发展，创立 新分部 经营计划要经过 总部同意 强调主观标准
与集团整体利益 相关
较少运用
不存在
业务单位制定计划， 总部进行控制
战略规划部，财务部 等
下属分部的长期战略 目标
有责任制定决策
强调下属分部 制定多数决策 财务部
运营改善和财 务控制 独立经济实体
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
• 不同企业的组织架构各不相同，差别不是 随意的，但是系统的差别，是随着企业特 性的不同而产生的差别。企业的经营环境 包括技术条件，市场环境及政府管制状况， 决定着公司战略的选择，而公司战略的选 择将进一步影响公司的组织架构的构建。 同时公司战略又影响着组织内员工的行为， 最终决定公司价值。特别注意：公司战略 与组织架构之间的关系是相互的。
一·背景知识 二·案例资料 三·分析思路 四· 思考题
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
背景知识
一·企业的组织架构及决定因素 首先，基本概念，企业的组织架构是指由 企业内部各种显性的和隐性的合同所形成 的管理系统，通常包括组织管理的三个方 面，即企业内部分权系统，对个人的奖励 系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的 评价系统
案例十华润6S管理体系
路漫漫其悠远
2020/11/19
案例十华润6S管理体系
学习目的与要求
1.了解组织架构的基本原理 2.了解企业目标，经营环境和组织战略如何
影响组织的架构 3.尤其是熟悉利润中心制度的组织特征和运
行规则 4.理解组织架构，财务管控与价值创造的内
在逻辑
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
路漫漫其悠远
华润集团基于6S系统的战略绩效管理
提升客 户价值
•新的收入来源： •提高现有客户的 新的产品、客户 利润率 和市场
生产率提升战略
改善成 本结构
提高资 产利用
率
•减少现金费用
•减少次品、提 高产出
•提高现有资产管 理能力
•通过增加投资消 除瓶颈
客户层面
财务 层面
客户 层面
•客户盈利率
•市场份额 •特定客户特定产品的占有率
产品(或服务)特征
内部流 程层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值取向
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 运营优势
描述战略：平衡计分卡的战略图 价格
产品 / 服务特性 品质
战略管理
1.经理人行使决策 权和控制权 2.公司经营管理
公司治理：集团控股层面
6S战略管理系统
公司管理：利润中心层面
6S的总体思路
6S
华润的核心管理体系
为适应集团业务种类繁多和资产结构复杂等具体情况
管理法人企业 分别多元化管理
管理主要业务和资产 各自专业化管理
促进行业整合，推动战略实施
6S的理论基础
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内部审计体系
内部审计类别
6S审计 常
实现形式 核心理念 构成要素 战略框架
业绩合同（PC) 增值利润（EVA） 关键业绩指标（KPI） 平衡计分卡（BSC）
华润6S体系_多元化扩张中的集团管控6页word文档
华润6S体系多元化扩张中的集团管控对于中国企业来说，成为世界500强的一员，构建像GE一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀大志的企业家的梦想，甚至有的民营企业家直白的说：“企业不能做大做强，我就睡不着觉。
”集团化是往往是一个企业走向产业扩张形成企业帝国咽喉要道，集团化，必须面对的一个根本的问题就是集团化的主要优势是什么？形成如果终极答案是战略协同的话，那么为什么华润的战略协同为什么如此困难。
以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业的大型控股集团。
经过大规模的并购扩张，目前华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25个利润中心的繁杂业务。
多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面。
在出现问题之后，华润2019年引入6S集团公司管理体系，加强对子公司的财务管控。
在2019年开始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，弥补原来6S的不足，增强集团的战略协同性。
同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系。
这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。
图1 华润目前集团化的集团公司组织架构多元化征程华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大地，雨露滋润”之意。
华润集团在建国后的前30多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。
1983年，华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性大型企业。
华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。
华润集团-6S管理体系
从预算管理到战略管理
6S管理体系 6S管理体系
6S管理体系的基本思路之二 6S管理体系的基本思路之二 ——利润中心管理报告体系 ——利润中心管理报告体系
在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定 在利润中心编码体系的基础上， 的格式和内容编制管理会计报表， 的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一 制定并不断完善。管理报告每月一次， 制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心 的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、 的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利 能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评 司简评。 能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每 个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了 个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告， 集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问 题。
重庆分行
从预算管理到Байду номын сангаас略管理
6S管理体系 6S管理体系
6S管理体系的基本思路之三 6S管理体系的基本思路之三 ——利润中心预算体系 ——利润中心预算体系
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理， 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将 经营目标落实到每个利润中心，并层层分解， 经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实 到每个责任人每个月的经营上， 到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自 身业务有较长远和透彻的认识， 身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度 上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 由上而下，不断反复和修正， 由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的 全面预算报告。需要强调的是， 全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要，如果没有预算， 化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标， 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资决策、 不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总 体规划。 体规划。
华润集团-6s管理体系.ppt
6S管理体系
预算体系的在华润集团的运行实例
利润中心名称及代码
预算表
2004年1月1日截止2004年12月31日
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 去年1-9月实际 去年10-12月预计
总销售收入
明细科目
合计
净销售收入 明细科目
销售税 销售成本 明细科目
二、市场分析 （由总经理汇报）
三、主要业绩明细
备注：所有分析须细化到每个明细科目。
重庆分行
从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S管理体系的基本思路之三 ——利润中心预算体系
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将 经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实 到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自 身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度 上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的 全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总 体规划。
从预算管理到战略管理
6S管理体系
管理报告体系的在华润集团的运行实例
华润励致洋行家私（珠海）有限公司
业务状况报告（2004年7月）
重庆分行 2004-8-9
本月
本年累计
本月实际 本月预算 变化（%）上月实际 去年同月 变化（%）本年累计实际 本年累计预算 变化（%）去年累计实际 变化（%）
净销售收入
从预算管理到战略管理
6S管理体系
华润集团-6S管理体系(1)
利润中心编码体系在华润集团的运行
五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了 6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将 集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为 更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理 ，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单 而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了 现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经 营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到 每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身 业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上 去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的 全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总 体规划。
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为 一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利 润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管 理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资 产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界 定，便于对每项业务实行监控。
架构。
今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜 不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主 动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股 权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整， 不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。
中国商业地产创新案例研究之华润置地研究—华润置地6S+BSC管控模式
中国商业地产创新案例研究之华润置地研究——华润置地6S+BSC管控模式核心提示：1999年，华润集团对华润置地等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。
比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。
报告引言：1999年，华润集团对华润置地（专题阅读）等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。
比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。
一、华润集团内部管控发展沿革及企业结构1.内部管控发展沿革20世纪90年代实行包干管理1997年开始实行企业核心考核指标——经济增加值（EVA）1999年财务出身的宁高宁引入6S管理体系2001年华润提出用5年左右时间“再造一个新华润”的发展战略，确定了主营业务发展方向2003年弥补6S之不足，引入平衡计分卡（BSC）2006年5月华润召开经理人年会，会议提出了第二次“再造华润”的发展战略，即以200 5年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模相当的新华润的发展目标2.华润集团当前企业结构二、华润集团的6S1.华润6S战略管理体系构成6S战略管理体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。
2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。
6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。
建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确立以战略为中心的管理系统。
XXXX华润集团6s管理体系培训
战术管理
业务战略体系
7、有效的战略管理是一个“双循环”的学习方法
战略
更新战略
投入
战略性学习圈
平衡计分卡
财务 顾客 流程 学习
财务增长 愉悦客户 安全可靠 激励和准备
ROIC 神秘顾客评估 制造可靠性指数 战略性岗位达标率
运营控制圈
业绩
战略行动方案和计划项目
吸收学习 的内容
战略性反馈鼓励 企业学习
•测试有关战略 •评估环境的变化 •确定战略
3、资产业务增长情况
项目 总资产
2006较 2001年 2006年 2001年增
长
587 1697
189%
单位：亿港元
2007年 预计
2007较 2001年增
长
2058
251%
营业额
335
948
183%
1200
259%
经营利润 23
87
284%
110
385%
净利润
18
76
322%
87
383%
资产负债率 38% 53%
战略推动的 专业化管理
5、基本管理理念和模式
2）市场地位——经营规模化
企业经营获利能力影响要素
其他
资产与成本结 构
产品或服务质 量
市场份额
管理整合的 规模化经营
利润中心 管理模式
5、基本管理理念和模式
3）管理体制——治理有效化
投资中心 利润中心
成本中心 体制创新的 有效化治理
5、基本管理理念和模式
2009
20092008
全年
预计
变化 %
变化 %
变化 %
华润集团6S管理——BSC 驱动企业绩效的衡量方法
华润集团：6S管理*Prof. Dennis Campbell, Prof. David Lane1992年走向资本市场是公司发展史上的重要里程碑。
公司上市后，面对分析师的关注，我们必须系统考虑业绩的衡量和评估。
我们开始从资本的角度审视公司的经营。
——宋林(charlie song Lin)，华润（集团）有限公司总栽 通过6S管理制度，我们掌握了每一利润中心的战略、战略执行情况，以及我们可以用来监督战略执行的主要业绩指标。
——蒋伟，华润（集团）有限公司董事及首席财务官 华润（集团）有限公司(CRC)是一家中资企业集团，总部位于香港。
20世纪70年代后期之前，华润集团一度是中国为数不多的对外贸易窗口之一。
2006年，该集团经改制成为高效的多元化上市控股公司，旗下有18个利润中心，6个上市公司，涉足全国八大经济领域。
2005年年底，华润集团在全球范围内拥有10万名雇员，所控制的资产达1350亿港元（按l美元=7.8港元计算）。
在—个传统国有企业中推行效率、生产力、管理和控制理念，这意味着诸多方面的变革。
华润集团财务总监蒋伟负责多方面的监管，包括众多华润集团资产的上市、将各利润中心的财务衡量方法标准化、将管理重心由个别利润中心转向总体公司战略，以及最近减少利润中心、针对“人口推动型”中国增长战略对公司进行重新定位等。
为在庞大的华润集团内推动变革，蒋伟从1999年开始实施华润集团所称的*注: 本案例由哈佛大学版权所有, 仅供合肥工业大学MBA战略管理课程讨论使用。
“6S管理”制度，华润集团由此取得了卓越的财务业绩，其销售利润和经营利润的累积年增长率分别达到16%和17%（见附1）。
但蒋伟觉得卓越的财务业绩只是6S制度的目标之一。
他认为，对于促进华润集团的所有利润中心打造战略导向型企业文化，6S制度也同样重要。
蒋伟希望，“如果人人都参与战略制定，华润集团就能创造出优秀的企业文化，从集团公司到各利润中心的管理层，人人都时时考虑着战略的贯彻”。
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析一、引言多元化企业集团是指在不同行业、不同领域拥有多家企业的大型组织。
由于各个子企业之间的业务差异和运营模式的多样性，如何实现多元化企业集团的有效管理和控制成为了一个重要的课题。
本文将以华润集团为案例，探讨其多元化企业集团管理控制体系的整合观，主要聚焦于华润集团在实施6S管理方式上的经验与启示。
二、多元化企业集团的管理挑战在多元化企业集团中，不同子企业可能存在相互独立的运作模式和管理制度，造成资源浪费、互相竞争甚至利益冲突的问题。
此外，集团总部与子企业之间的信息沟通和管理协调也存在困难，导致难以实现整体效益最大化。
因此，如何统一管理多元化企业集团，成为企业高级管理层需要解决的问题。
三、华润集团的6S管理方式介绍华润集团是一家跨国企业集团，拥有多个子企业，涉及能源、房地产、制造等多个领域。
为了实现集团整体运营的高效性和规范性，华润集团引入了6S管理方式。
6S管理方式是一种注重整理、整顿、清扫、清洁、素养和自律六个层面的管理方式，旨在通过规范和优化企业内部的各个环节，提高工作效率，增强企业的竞争力。
四、6S管理方式在华润集团的应用华润集团将6S管理方式应用于各个子企业，通过在日常工作中倡导整理、整顿、清扫、清洁、素养和自律的原则，达到优化企业内部管理和提高员工素质的目的。
（一）整理整理是指对企业内部的物品、设备和文件等进行规划和整合。
华润集团在各个子企业中推行统一的仓库管理系统和文件归档方案，以确保物品和文件的有序存放和查找，提高效率。
（二）整顿整顿是指对企业内部流程和制度的规范和优化。
华润集团通过推行标准化的流程和制度，消除浪费和冗余，提高工作效率和质量。
（三）清扫清扫是指对企业内部环境的清洁和整洁。
华润集团在各个子企业中推行定期清扫制度，确保工作环境的清洁和舒适，提高员工的工作积极性和效率。
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顾 客 场 面 运 营 部 成 长 习 学 内
以双赢营销理念为根本， 以双赢营销理念为根本，为客户提供满意服务
与客户信息共享，掌握市场信息， 与客户信息共享，掌握市场信息，快速灵活
1、 3、满 客户
2、满意服务、信 性
1、 2、
略 信息 理、 、快速、准确
建立
营 1、通 2、 编制预算模型，对突发性等事件进行测算
通过预算模型， 通过预算模型，快速准确对调整性经营活动或投 资方案等经营决策进行效益测算， 资方案等经营决策进行效益测算，对预算的完成 起到积极有效的促进作用。 起到积极有效的促进作用。 对日常费用的核销，根据预算情况进行审核、 对日常费用的核销，根据预算情况进行审核、控 制。
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业务战略体系
基本思路
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
—战略构建的多维度细化 战略构建的多维度细化 —战略执行的因果关系链和相互驱动 战略执行的因果关系链和相互驱动 —财务、客户、内部流程、学习与成长的战略 财务、客户、内部流程、 财务 一致性
销售业务处室编制 销量、销价、费用 、回款及资本性支 出等预算
各管理部门编制 管理费用预算
工资预算
财务费用、折旧及 费用摊销等专项预 算
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全面预算体系
战略与预算
（3 5 ）
目标 评价指标
（
目标值
）
行动方案 里程碑 负责人 预算
战略（ 使命 愿景 战略（图） 财 务 客 户 内 部 学 习
战略管理
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
成立战略管理委员会。专门负责战略的制定、 成立战略管理委员会。专门负责战略的制定、实施与 执行，并对战略制定和执行的过程进行规范控制。 执行，并对战略制定和执行的过程进行规范控制。 战略调整。根据公司情况的发展变化， 战略调整。根据公司情况的发展变化，参照实际的经 营事实、变化的经营环境、新的思维及新的机会， 营事实、变化的经营环境、新的思维及新的机会，及 时对所制定的战略进行调整， 时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营 管理进行指导的有效性。 管理进行指导的有效性。 战略实施。定期召开战略研讨会，以推进战略的实施。 战略实施。定期召开战略研讨会，以推进战略的实施。
全面预算体系
编制月计划，对预算进行修正； 编制月计划，对预算进行修正； 编制相关测算，对预算进行事前控制； 编制相关测算，对预算进行事前控制； 审核合同，对签订的价格进行事前控制。 审核合同，对签订的价格进行事前控制。
预 算 的 控 制 与 执 行
对日常发生的业务根据预算情况进行事中控制。 对日常发生的业务根据预算情况进行事中控制。
向 社 区 提 供 优 质 服 务
成为 社区 中人 们最 愿选 择的 服务 机构
C1 客户
提供个 性化的 服务 让顾客 不断了 解情况 提供技 术和资 源
$xxxx
P1 P2 内部
电子记事 本项目 对学习 (成果)进 行评估的 项目
部门领 导
$xxxx
L4
学习 与成 长
人力资 源委员 会
$xxxx
战略导向
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管理报告体系
基本思路
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
—强调过往分析和预算分析 强调过往分析和预算分析 —战略实施的多维度分析 战略实施的多维度分析 —监控业务战略的执行 监控业务战略的执行
通过周经济运行分析会， 通过周经济运行分析会，定期分析经营成果与预 算和计划的差异， 算和计划的差异，及时找出差异原因并提出解决 办法。 办法。
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全面预算体系
预算管理
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
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全面预算体系
预算的编制
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
集团财务部
反复讨论…… 反复讨论……
业务部门上报预算
办公会讨论预算
预算处汇总预算
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全面预算体系
集 团
预算编制 流程图
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管理报告体系
管理会计报表＋ 管理会计报表＋分析报告
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
以战略业务单元为报表设计单位， 以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管 理报告。 理报告。 涵盖整体的经营、投资和现金流等情况，突出 涵盖整体的经营、投资和现金流等情况， 业务特点。 业务特点。 利用管理报表进行经营情况分析、 利用管理报表进行经营情况分析、战略管理分 析和行业比较， 析和行业比较，作为战略执行的检讨和重大决 策的依据。 策的依据。
通过周成本分析会， 对预算执行情况进行分析， 通过周成本分析会 ， 对预算执行情况进行分析 ， 针对存在的问题提出解决建议。编制相关测算， 针对存在的问题提出解决建议。编制相关测算，对 预算进行事前控制； 预算进行事前控制； 通过月分析， 通过月分析 ， 对预算执行情况进行总结并做详细 分析。 分析。 17/ 17/46
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全面预算体系
基本思路
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
—战略规划的年度分解和具体落实 战略规划的年度分解和具体落实 —战略行动方案的资源支持 战略行动方案的资源支持 —经营预算、资本支出预算与财务预算的有机 经营预算、 经营预算 结合和一致性
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业务战略体系
战略管理
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
战略执行监控。分析已制定的公司战略和各专业战略， 战略执行监控。分析已制定的公司战略和各专业战略， 对战略执行情况以及存在的问题定期进行反映， 对战略执行情况以及存在的问题定期进行反映，以推 进公司战略及各专业战略的实施。 进公司战略及各专业战略的实施。 战略评估。通过评价公司的经营业绩，审视战略的科 战略评估。通过评价公司的经营业绩， 学性和有效性，对战略进行评估。 学性和有效性，对战略进行评估。 战略评价。根据公司、 战略评价。根据公司、各部门发展战略和三年行动计 划，运用平衡计分卡对各部门阶段性战略实施情况进 行评价，并将部门BSC评价结果与公司BSC相结合， BSC评价结果与公司BSC相结合 行评价，并将部门BSC评价结果与公司BSC相结合，检 讨公司战略推进过程。 讨公司战略推进过程。
业务战略体系
构 建
业绩评价体系 经理人考核体系 执行
战略
监 控
落实
全面预算体系
管理报告体系 内部审计体系
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6S管理体系在华润酒精的应用 管理体系在华润酒精的应用
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
制定公司及各专业战略，推动并反映战略的执行。 制定公司及各专业战略，推动并反映战略的执行。 以财务管理为核心和先导，实施公司全面预算管理。 以财务管理为核心和先导，实施公司全面预算管理。 以系统的管理报告为载体，定期汇报公司运营状况。 以系统的管理报告为载体，定期汇报公司运营状况。 结合内部审计控制公司风险，推动管理水平提升。 结合内部审计控制公司风险，推动管理水平提升。 以预算过程控制为基础，实施业绩评价。 以预算过程控制为基础，实施业绩评价。 以经理人考核为手段，促进管理团队素质提升。 以经理人考核为手段，促进管理团队素质提升。
全面预算体系
预算管理
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
通过计划适时调整预算
通过制定月计划， 通过制定月计划，及时调整短期经营与年度预算 的差异，保证年度预算的完成。 的差异，保证年度预算的完成。
通过分析差异发现问题解决问题
华润酒精 6S管理体系介绍
6S管理体系的内容 管理体系的内容
业务战略体系 6S 管 理 体 系 的 内 容 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系
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6个体系的逻辑结构 个体系的逻辑结构
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
管 理
1、储备关键岗位人才2、提高员工综合素质
提高信息化水平
建设健康向上的企业文化， 提升企业凝聚力
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销售战略地图模板 财 务 层 面
加强市场信息的收 加强与竞争对手的沟通，加强对产品 集，提高市场信息 市场价格调控。 准确性、及时性 提高产品市场占有率， 加强物流管理，提高储 罐周转率，降低损耗 加强控制能力、 加强控制能力、建立完善市场策划体系 提高销售策略 3－5年内酒精销售能力达到 万吨 年，酒精出厂价高于竞争对手 － 年内酒精销售能力达到 万吨/年 酒精出厂价高于竞争对手30-50元/吨 年内酒精销售能力达到45万吨 元吨
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战略地图
5年内酒精产销量达到45万吨/年，ROIC稳定在10%以上。 年内酒精产销量达到45万吨/ 45万吨 ROIC稳定在10%以上。 稳定在10%以上