银企互联系统在电信企业资金内控管理中实践和价值论文

浅谈银企互联系统在电信企业资金内控管理中的实践和价
值
【摘要】本文介绍了电信企业在资金管理方面的现状和问题，总结了中国电信实施财务转型、银企互联的主要做法和经验，分析了银企互联在电信企业资金内控管理中价值和作用，对通信行业通过银企互联提高资金管理水平具有一定的借鉴意义。

【关键词】银企互联；资金管理；中国电信；实践
一、电信企业资金管理中的现状和问题
通信行业是一个资金密集型的行业。

根据2011年财务年报披露，中国电信2011年经营收入达2450.41亿元，同比增长11.7％，ebitda为942.66亿元，同比增长6.5％，ebitda率为40.8％。

公司股东应占利润达164.04亿元，同比增长10.5％，每股基本净利润0.2元。

财务管理是企业管理的重要组成，而资金管理又是财务管理的关键因素。

中国电信作为业务收入规模如此庞大的集团企业，加强并完善资金管理对提高整个中国电信的财务管理水平,提升企业价值具有十分重要的作用。

中国电信在2005年提出了由传统基础网络运营商向综合信息服务提供商的战略转型策略。

为实现战略转型，中国电信除了在技术革新、运营创新、业务牌照等方面实施转型外，还实施全方位的内部控制来提高运营效率，降低运营成本，实现利润增长。

要实现转型，推进组织架构由固网分散经营向全业务集约运营转变成为必然，精细化管理的集约运营模式要求在财务管理方面也实现财务体系、资源配置的优化，加强资金管理
就成为财务转型的重要工作。

中国电信作为基础电信运营商，在全国各省市县都设有分支机构，跨地经营，分支机构庞大。

如广东电信就下属21个市分公司、135个县分公司和1195个营销服务中心。

每个市县分公司都有自己独立的财务功能和资金管理人员，在财务管理方面存在结构重叠、人员众多、资源浪费的问题。

中国电信在长期的发展中实行的是粗放式管理模式，在财务管理特别是资金管理方面存在着由于资金管理使用分散而导致的资金闲置率高、财务费用多而导致的资金管理成本高、资金有效使用率低而导致的短期贷款多等问题。

每个分支机构根据各自需求，开设不同的银行账户，导致资金冗余量大，融资贷款费用高，结算手续费高，导致财务统一管理和控制难，财务管理风险较高。

二、电信企业实施银企互联的主要做法和经验
1．实施财务共享服务，推动财务管理精细化。

为推动企业转型，中国电信近年来实施从粗放式管理模式向全业务集约运营的转变，在财务管理方面也实施精细化管理。

实施财务共享服务是中国电信在财务转型中的重要一步。

2008年底，广东电信作为首家省级成立财务共享服务中心（finance shared services center,以下简称fssc）电信公司，围绕集约运营战略，创新财务集中运营模式。

目前中国电信下属所有省级公司已陆续基本完成了fssc的搭建工作。

在逐步实施财务共享服务的过程中，中国电信首先是重新定位财务职能，统一财务内部架构，使财务职能转型为服务业务经营。

各省级公司将财务职能重新划分管理会计和财务会计两部分，成立财务
共享服务中心，将省级公司本部和地市分公司的财务核算和资金支付集中处理。

其次是完善财务规章制度，统一会计处理标准，建立保证fssc规范运作的流程体系。

第三是运用信息技术手段，集成财务信息系统，提高fssc的服务质量和效率。

财务信息系统除了包括常规的财务核算系统外，还在资金支付体系关联银企互联系统，大幅提升资金支付效率。

2．通过银企互联，打造安全高效的资金集中结算和稽核平台。

随着财务共享服务的实施，中国电信省级公司的资金逐步集中由财务共享服务中心结算。

如广东电信全年资金支付量在240万笔左右，月均支付结算量近20万笔，如果仍采用传统的手工操作模式，如不大量增加人员，将无法应对业务增长需求，无法满足外部客户和内部员工付款时限要求，对企业利用社会力量进行市场拓展以及上下游合作伙伴的关系会带来不利影响，更难以开展质量和效率管控，确保企业资金安全和效益。

广东电信在建立财务共享服务中心时就提出了利用信息系统手段进行全省资金集中结算的思路，并把依托银企互联、打造安全高效的资金集中结算和稽核平台项作为提升资金结算效率和效益、保障资金安全、打造企业资金结算竞争力的重要项目。

该项目从银企直联系统实施的深度和规模上，在通信运营商行业及中国电信省级公司中均属领先水平，得到过同行和中国电信集团公司的高度评价。

3．银企互联实施上具有全覆盖、高度集成、安全性和准确性高的特点。

中国电信作为通信运营商在企业信息化的建设方面水平很
高，在实施财务共享服务伊始就需要资金管理操作能直接同步到银行进行相关处理，银行提供的电子账单能够同步更新到财务系统，避免在资金管理系统和网上银行进行重复操作。

因此资金管理与网上银行系统对接就成为迫切需求。

企业需求促使各大银行推出银企互联模式，通过企业的erp系统与银行网上银行系统的有机融合和对接，整合银企双方的系统资源，成为中国电信实现资金集约管理的有效手段。

广东电信实施的银企互联具有以下特点：首先是全覆盖。

银企直联范围涵盖资金结算涉及的所有类型：包括全省的资金调度结算、对外支付集中结算、费用薪酬集中结算发放等。

其次是高度集成。

银企互联系统与共享e家系统、sap系统以及多家银行结算系统形成数据高度集成与交叉验证，实现资金支付的全程闭环处理和信息实时反馈，面向全省提供优质高效的资金结算服务；同时系统各项性能指标优异，系统各项功能响应时间在3秒以内，系统高峰日支付结算量高达12万笔。

最后是安全性和准确性高。

一是在技术上采用最高it安全管控等级严格银企互联系统管理，从系统平台、应用软件和安全制度上逐层落实管控点，确保资金支付的安全、可靠。

如在网络和硬件上实施专网专用，实行资金结算网与办公网分开运营，保证资金结算在网络技术上的独立性、在资金结算上的稳定性；同时与外部系统接口通过防火墙实施点对点专用端口限制性访问。

在软件上应用数字签名技术和专业的机密机加密技术，采用主键索引方式，为每笔
支付业务都标注了唯一的不重复的索引号，保证了每笔支付指令的唯一性，避免重复支付。

二是在机制上建立系统安全管理长效机制，定期委托外部机构进行安全评估，2010年安全评估符合性要求达到100％。

三是在过程管控方面，系统建设中设置了监控模块，实时反馈系统接口状态，同时接口状态从常规后台监控转变为业务前端监控，fssc设立专人监控系统运行，编制监控记录和质量检查日志，分析运行情况等。

四是在制度上，围绕银企互联系统资金集中结算业务操作制定了出纳工作规范、银行账户信息维护与管理规范、资金对账清账规范、银企直联系统业务监控工作规范等，完善了内部控制体系。

三、银企互联在电信企业资金内控管理中价值和意义
实施银企互联全面提升了电信企业资金结算效率和效益，实现了资金风险的系统管控，并为今后账户集中管控以及现金流预算管控和资金集中运作奠定良好基础。

同时，在实施银企互联的基础上，电信企业建设资金集中稽核平台，加强现金流分析和运用，进一步提高财务管理和资金管理水平。

1．实现了内部资金的高效调配，财务成本大大降低。

在银企互联系统基础上实施资金集中管理，使帐户结构扁平化，资金周转速度加快，融资成本降低，各类流动资产的周转效率都有所提高，其中货币资金的运营状况表现得最明显，达到了“减少帐户层次、缩短流动链条、安全有序的加快流动速度”的目的。

通过同行支付等手段进一步降低了资金流动成本和财务管理成本，通过应用现金
池、零余额等手段做到了现金流出总额控制先用后拨、日间账户透支零余额管理；日终逐级清算填平透支账户，减少了资金冗余，灵活调剂所属单位之间的资金余缺，变外源融资为内源融资，减少了企业存款和企业贷款，降低了利息费用。

同时使中国电信及时掌握各省级公司单位账户现金流量的情况，集中分散资金，统一资金调控，高效调配内部资金资源的，加强了资金的集约运作，提高对整个集团的资金控制力，实现了从多账户、高存款、高贷款、高费用向账户少、存款低、贷款低、费用低的转变。

例如广东电信实现营收资金高度集中，基本可支持当月经营性与资本性现金需求，名列中国电信资金缴款量前列。

2．大幅提升了资金支付效率，盘活了人力资源，提高了财务共享服务质量。

实施资金集中结算和银企互联模式，资金支付效率大幅提升，出纳处理时效平均达到2分钟/单，月度结算量到达25万笔，人均工作效率提升了近10倍。

业务处理的高效率进一步整合了分散的人力资源，只需要较少的财务人员即可管理大规模的资金结算业务。

例如广东电信在实施财务共享服务前全省需要出纳30多名，通过银企互联实施资金集中结算后，全省出纳岗人员减少到7人，人力资源成本得到有效降低。

目前，从基层单位发起报账到资金支付压缩到7天，供应商感知显著提升，对提升企业竞争力起到良好的促进作用。

3．加强了财务内部控制，降低资金管理风险。

银企互联采用直联方式与银行连接，可确保资金划转的安全、快捷，同时开展资金
集中稽核机制创新，将全省银行账户纳入统一管理，实现对全省账户资金省级集中对账和风险监控。

系统对所有未达资金，根据事先设置的风险分级标准进行风险提示，并提供对原因追查和数据审核的电子留痕记录。

在全省账户资金集中监控的基础上，为更好地支撑企业转型期的现金流预算管控要求，2012年在银企互联系统中计划新增现金流执行监控，以数据统计为基础开展资金支付计划管理，为进一步提升资金集中运作的效益打下了基础。

参考文献
[1]中国电信股份有限公司．2011年财务报告中国电信股份有限公司
网站．
[2]刘贤君．资金管理模式之现金池[j]．当代经济．2009（4）
[3]王丽萍．基于现金池管理模式的企业集团资金管理[j]．当代经济．2010（11）
[4]侯锐，赵世峰，朱枫涛，刘国胜．财务共享服务在中国电信的实践[j]．财务与会计（理财版）．2010（5）
[5]李少武．搭建财务共享服务中心实现财务集中核算管理——中国电信广东公司的实践总结[j]．财政监督．2011（29）。