CRM：客户关系管理

“最具成长性客户”（MGCs）：对企业
的价值仅次于最具价值客户群。 “低于零点客户”（BZs）对企业带来负 面的价值。
第三步：与客户进行高质量的互 动
与对企业有长远利益和值得去发展一对一 关系的客户进行高质量的互动。 为最具价值的客户提供新产品和服务 为最具成长客户在一定范围内提供个性化 服务，促使其成长为最具价值的客户。 使低于零点客户转向其他企业，或是带来 值得企业去保留的价值。
总顾客成本
总顾客价值
产品价值
服务价值
人员价值
形象价值
可靠性 耐用性 安全性
送货 培训 保养
有知识 有经验 有责任心
品牌 企业形象 商誉
提高顾客让渡价值的途径
提高总顾客价值 降低总顾客成本
手段 提供“性能/价格比”更高的产品和服务 提供超值产品和服务 影响顾客对产品和服务的价值观念
Part 2
7、客户忠诚度研究
消费者对品牌或产品的忠诚行为。 价格忠诚 方便忠诚 习惯忠诚 态度忠诚 功能（质量）忠诚
（1）重要的考核指标：
客户重复购买率 客户需求满足率 客户对本企业商品或品牌的关注程度 客户对竞争商品或品牌的关注程度 客户对商品价格的敏感度 客户购买过程的选择时间 客户对产品质量事故的承受能力 客户对商品的认同度
司、办事处、分支机构。
三、企业价值链
1、企业竞争优势的关键来源
企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色
地开展价值创造活动 技术开发、人力资源管理和企业决策 竞争者的价值链之间的差异是竞争优势的 关键来源。
包括市场营销、销售、生产、服务、采购、
2、为客户创造价值的途径
降低客户成本 增加客户效益
（2）如何提高客户的忠诚度
对客户购买动机影响最大的因素： 客户服务（37%） 产品选择（37%） 忠诚度计划（22%）
要完整地认识整个客户生命周期
从技术上提供与客户沟通的同一平台 提高员工与客户接触的效率和客户反馈率 建立多样化的沟通渠道 建立灵活高效的激励机制 形成一个完整的反馈流 使消费者在意想不到是感受来自企业点到点、 面对面的关怀 开发出新市场
Sales
Strategicplanning gap
0
5 Time (years)
10
2. Intensive Growth Strategies: Ansoff’s
Product/Market Expansion Grid
Existing products New products
Existing markets
Back
PART 3 Plan new business, downsize older businesses
1. The Strategic-Planning Gap
Desired sales
Diversification growth Integrative growth Intensive growth Current portfolio
六、选择客户关系类型
基本型 被动型 负责型 能动型 负责型 能动型 伙伴型
客 户 数 量
被动型 负责型
边际利润水平
七、顾客让渡价值
对顾客的假定：顾客是理性的
顾客将从他们认为提供最高 顾客让渡价值的公司购买产品
顾客让渡价值 = 总顾客价值 - 总顾客成本
产品价值
服务价值 总顾客价值
人员价值
形象价值 货币成本 时间成本 精力成本 体力成本 顾客让渡价值
Part 1
Customer Relation Management (CRM)
一、客户导向的时代
“生产为中心”
“销售中心” “利润最大化” “客户为中心”
二、企业客户群的界定
1、外延的客户
市场中广泛存在的、对企业的 产品或服务有不同需求的个体
或群体消费者。
2、内涵的客户
企业的供应商、分销商以及 下属的不同职能部门、分公
MARKET ATTRACTIVENESS Low Medium High Strong
5.00 5.00
BUSINESS STRENGTH Medium
3.67
2.33
Weak
1.00
3.67
2.33
1.00 Invest/grow
Selectivity/earnings
Harvest/divest
Division planning
Business planning Product planning Implementing
Taking corrective action
PART 2 Corporate and Division Strategic Planning
1.Define the corporate mission What is our business?
3、优化客户与企业的价值链
避免“零和博弈”，即一方受损，
一方受益。 维系“双赢关系”，企业和客户共
享所创造的价值，而不是一方独吞。
四、客户定位
1、客户定位的含义
企业要最快最准确地发现客户 的有效需求，然后致力于解决 该类型客户的需求。
2、端正对客户关系的理解
明确企业与客户关系涉及的因素：
2.The aim of Strategic Planning The aim of Strategic Planning is
to shape and reshape the company’s businesses and products so that they combine to produce satisfactory profits and growth.
Market Growth Rate
20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0
Stars
4
Question marks
3
5
Cash cow
?2
7
?
1
Dogs
8
6
10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x
Relative Market Share
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
本期销售额- 基期 市场增长率=
Market attractiveness
1. Market scales 2. Market growth rate 3. Profit rate 4. Competition 5. Business cycles 6. Seasoning 7. Economic scale efficiency
×100%
基期销售额
back
本企业销售额
市场占有率=
×100%
行业销售额
本企业销售额
相对市场占有率=
×100%
行业最大竞争者 销售额
back
3.Assign resources to SBUs Build maintain harvest divest
Market Attractiveness: CompetitivePosition Portfolio Classification
也表明企业为客户提供的价值存在某些 或多方面的缺陷。
（2）避免客户流失的措施 采用对价值链追溯去研究产品价
格的影响因素。 重新进行客户定位
5、客户接触点
企业
后端:
研究与开发 咨询 渠道管理等
前端:
营销 销售 服务中心 市场等
销售实现过程中的客户接触点
客户
某
资讯获取
广告信息
电话查询 网上浏览 其它渠道
产品认知 深入查询 观看样品 同类比较
产品选购
个性要求
产
品 的 购 买
确定型号
讨论折扣
非正式方式
征询送货
售后服务
欲
6、客户满意度研究
产品同质化倾向越来越强，商品品质不再是客
户消费选择的主要标准。
客户越来越看中厂商能否满足其个性化需求
能否为其提供高质量与及时的服务 客户满意度每提高一个百分点，即等于该企业 的市值平均提高2.4亿美元。
2.Establish strategic business units (SBUs)
A business can be defined: --customer group --customer needs --technology
The Boston Consulting Group’s Growth-Share Matrix
Strategic Planning
1.Strategic planning
Strategic planning is the managerial process of developing and maintaining a viable fit between the organization’s objectives and resources and its changing market opportunities.
Back
Business strength
1. Relative market share 2. Competitive price 3. Product quality 4. Customer awareness 5. Selling efficiency 6. Geographic strength
第四步：提供个性化的服务、产 品、或满足客户的特殊需要
信息沟通、产品和服务带有个性化。
满足个性化需求的挑战来自两个方面：
一是增加客户对现有产品需求的多样化；
二是加强企业灵活性生产能力，从而使企 业与最有价值客户的每一次互动更灵活有 效。
4、客户流失分析
（1）客户流失的原因
客户之所以终止与企业的商务关系，表 明客户对于企业通过自生资源和机构形 式创造的价值感到不满意。
Who is the customer?
What is value to the customer? What will our business be?
What should our business be?
Good Mission Statements:
Limited number of goals Stress major policies & values Define competitive scopes
Skills Opportunities
5. Strategic-Planning, Implementation, and Control Process
Planning
Corporate planning
Implementation
Organizing
Control
Measuring results Diagnosing results
直接因素：与客户的接触、联络、交流、反 馈、合作、评估、调整。 间接因素：测量统计、需求挖潜、联动客户。
3、客户定位的步骤
第一步：准确识别谁是你的客户 会员制度、
了解客户群的途径:
用户群、
分支机构、 战略合作伙伴 或第三方数据库。
内部账目、
客户服务系统、
客户数据库、
提供个性化的产品与服务 创造需求 创造客户
五、客户关系的类型
基本型：产品售出后，就不再与客户接触
被动型：产品售出后，同意或鼓励客户在遇到问 题或有意见时联系企业。 负责型：产品售出后，及时联系客户征询意见 能动型：产品售出后，不断联系客户，提供有关 改进产品的建议和新产品信息。 伙伴型：不断地协同客户努力，帮助客户解决问 题，支持客户的成功，实现共同发展。
第二步：区分客户群中的不同客户
衡量客户对企业的价值的标准
要看客户对企业产品消费的增加 潜力和对企业的长期价值。
评估客户长期价值的指标
每个客户的平均收益
较高利润的产品或服务使用的百分比 销售或订单的增减 客户支持或服务的成本
客户群的分类
“最具价值客户”（MVCs）：对企业价
值最大的客户群。
1. Market penetration
3. Product development
New markets
2. Market development 4.Diversification
3.Integrative Growth Strategy
Horizontal integration
3.Actions in Three Areas
Investment portfolio future profit potential
strategy
4. Market-Oriented Strategic Planning
Objectives
Resources
Profit and Growth