薪酬管理(第四版)刘昕 第9章第10章
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薪酬控制的影响因素
控制力量的多样性。 人的因素的影响。
结果衡量的困难性。
薪酬控制的对象
可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制: 第一,通过控制雇佣量来控制薪酬;
第二,通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地
设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的;
第三,利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
薪酬构成 l 基本薪酬:4.2万元/ 年 l目标奖金: 2.4万元/ 年,每月根据销售业绩 浮动计发 l目标薪酬:6万元/年 ,上限封顶,最高不超 过9.84万元 奖金计算方式 实际完成销售目标 的百分比 70% 每月目标奖金的 百分比 0%
80%
90% 100% 110% 120% 130%
50%
至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下,企业向管理人员支付短期奖金,是意在对其
在特定的时间段里(通常是一年)为组织绩效做出的贡献进行报酬和
奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的,它与组织的长期经营绩效
具有紧密的联系,其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层
和企业的经营目标保持一致,从而激励管理者关注企业的长期发展以
75% 100% 120% 140% 160%
销售人员薪酬计划:基本薪酬+奖金2
薪酬构成
l 基本薪酬:2.4万元/ 年 l 目标奖金:2.4万元 / 年,每季度根据总体绩 效评价等级浮动计发 l 目标薪酬:4.8万元 / 年,上限封顶,最高不 超过5.76万元
奖金计算方式
绩效评价等级 S A B C 奖金比例 (相当于基本薪酬的%) 140% 120% 100% 50%
宏观接近法—根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率
这里所说的劳动分配率,是指在企业所获得的附加价值中,有多少 被用来作为薪酬开支的费用;其计算公式是: 劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。 附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用
=利润+薪酬费用+财务费用+租金+折旧+税收
薪酬预算的方法—微观接近法(2.1)
及持续性地达到更高的绩效水平。
福利与服务。管理者,尤其是高层管理者,通常都能得到名目众多
的福利和服务。
第十章 薪酬预算、控制与沟通
第一节 薪酬预算
薪酬预算的内涵
所谓薪酬预算,实际上指的 是管理者在薪酬管理过程中进行 的一系列成本开支方面的权衡和 取舍。
薪酬预算的目标
1. 合理控制员工流动率,同时降低企业的劳动力成本, 保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。
162.5% 150.0%
200.0% 162.5%
销 售 额
目标
25.8%
12.5%
62.5%
37.5% 12.5%
100%
62.5% 25.8%
112.5%
75.0% 37.5%
125.0%
87.5% 50.0%
最低
0
最低
目标
利润
超越
销售人员薪酬计划:基本薪酬+佣金+奖金
薪酬构成
季度利润奖金 奖金比例
成 本 与 收 入
A
销售收入线
盈利
总成本线
亏损
可变成本
固定成本
销售数量
宏观接近法—根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 (2.2)
盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是: 盈亏平衡点=固定成本/(1-变动成本比率)
边际盈利点=(固定成本+股息分配)/(1-变动成本比率)
安全盈利点=(固定成本+股息分配+企业盈利保留)/ (1-变动成本比率) 根据上面三个公式,推断出企业支付薪酬成本的各种比率: 薪酬支付最高比率(最高薪酬成本比率)=薪酬成本总额/盈亏平衡点 薪酬支付可能限度(可能薪酬成本比率)=薪酬成本总额/边际盈利点 薪酬支付安全限度(安全薪酬成本比率)=薪酬成本总额/安全盈利点
一次性支付法。当企业使用一次性支付法时,它会在员工的
基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴;这笔钱通常都是
一次性付清,员工可以随心所欲地支配 。
自助餐法。 所谓自助餐法,就是指企业向员工提供各种不同
的薪酬组合来供员工选择。
第四节 管理人员的薪酬管理
管理人员的薪酬管理
基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出、
产品 C
8% 12%
销售人员薪酬计划:基本薪酬+间接佣金
薪酬构成 佣金计算方式 产品类型 l基本薪酬:4.2万元/ 年 l目标佣金: 2.4万元 / 年,每月根据实际销售 业绩浮动计发 l目标薪酬:6万元/年 ,上不封顶 A B 单位产品的点值 2 5
C
D E
8
10 6 每个点等于2元钱
销售人员薪酬计划:基本薪酬+奖金1
执行新的 薪酬方案
评价新的 薪酬方案
第二节 专业技术人员的薪酬管理
专业人员的薪酬结构
基本薪酬与加薪。 奖金。 福利与服务。
第三节 外派员工的薪酬管理
外派员工的定义
外派员工通常是指那些因为短期使命 而被派至国外工作的员工;他们的任期 可能会持续一到五年,典型情况下是二 至三年。
外派员工的定价方式
微观接近法指的是先由管理者预测出单 个员工在下一年度里的薪酬水平,再把这些 数据汇总在一起,从而得到整个企业的薪酬 预算。在企业的经营过程中,这一做法比宏
观接近法更为常见。
第二节 薪酬控制
薪酬控制的内涵
所谓控制,是指为确保既定方案顺利落 实而采取的种种相关措施。在企业的实际经 营中,正式的控制过程往往包括下面几步: (1)确定相关标准以及若干衡量指标;(2 )将实际结果和既定标准进行比较;(3)如 果二者之间存在差距,明确并落实补救性措 施。
2. 有效影响员工的行为
首先,员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响,而薪酬 水平是其中非常重要的一个影响因素。 其次,员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。
酬预算的方法—宏观接近法(4.1)
所谓宏观接近法,是指首先对公
司的总体业绩指标做出预测,然后确
定下来企业所能够接受的新的薪酬总
销售人员薪酬方案:基本薪酬+佣金
薪酬构成
佣金计算方式 实际完成销售目 标 的百分比 佣金占销售额的 百分比
l 基本薪酬:3万元/ 年 l目标佣金: 3万元 / 年,每月根据实际销 售业绩浮动计发 l目标薪酬: 6万元 /年,上不封顶
产品 A
0-100% 超过100%以上 3% 5%
产品 B
5% 9%
通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制
• 最高薪资水平与最低薪资水平
• 薪资比较比率=
实际支付的平均工资 工资区间中值 •成本分析
第三节 薪酬沟通
薪酬沟通的步骤
确定 沟通目标
搜集 相关信息
制定 沟通策略
选择 沟通媒介
举行 沟通会议
评价 沟通效果
(相当于佣金的%)
毛利率 l 基本薪酬:4.2万元/年 l 佣金:每月发放,佣金比率 为销售额的6% l 奖金:季度发放,相当于佣 金的百分比 l 目标薪酬:6万元/年,上不 封顶
15% 20% 25%
0% 10% 25%
销售人员薪酬方案的设计步骤
组建 设计团队
评估现有 薪酬计划
设计新的 薪酬方案
额,最后再按照一定的比例把它分配 给各个部门的管理者,由管理者负责 进一步分配到具体的员工身上。
宏观接近法—根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额
薪酬费用比率
= 薪酬费用总额/销售额
=(薪酬费用总额/员工人数)/(销售总额/ 员工人数)
宏观接近法—根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 (2.1)
谈判法。采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。 当地定价法。所谓当地定价法,是指向处于类似职位的外派人
员支付与东道国员工相同数量的薪酬。
平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量
的薪酬,确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平, 并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。
第九章
特殊员工群体薪酬管理
第一节 销售人员的薪酬管理
销售人员薪酬方案:纯佣金制
薪酬构成 l基本薪酬:没有 l目标佣金:6万元/年,
佣金计算方式 实际完成销售目标 的百分比 0-100% 佣金占销售额的 百分比 5% 8%
每月根据实际销售业绩
浮动计发 l目标薪酬:6万元/年, 上不封顶 超过100%以上
D
0%
销售人员薪酬计划:基本薪酬+奖金3
薪酬构.4万元/年 l目标奖金:1.6万元/年,每季 度根据销售额和利润完成情况 浮动计发 l目标薪酬:8万元/年,上限封 顶,最高不超过9.6万元
超越
50.0% 37.5%
87.5% 75.0%
125.0% 112.5%