多元化经营和专业化经营的比较辩论资料

别拿“多元化理论”当时装

近年来，常常看到一些企业本来经营的好好的，忽然碰上一个心血来潮而又过分自信的决策者，不知是真不懂还是装不懂，好好的具有比较优势的主业不做，偏偏要去涉足其它的领域，有了工业，又想做商业；有了实业，又想搞金融，慢慢地行业越做越多，业务越来越杂，管理也越来越乱，到头来变成了一个四不像。更有甚者，今天刚吃蛇，明天就想吞象，盲目扩张，最后一招失误，就资不抵债。

专业化经营有成功的案例，如可口可乐的产品只有软饮料。多元化经营也有成功的案例，如美国的通用电器，包括了机械、能源、航空、金融、医药、交通、零售等行业。

多元化经营战略的两个前提

一个企业保持对市场的高度敏感，随时寻求新的盈利机会并积极地参与市场竞争，这是无可厚非的。但是，企业向多元化经营战略转移必须要具备两个前提条件。

一是企业的资本收益水平必须能够得到提高。只要有这个前提，一个企业从单一业务过渡到多元业务，或从多元业务过渡到单一业务都是合理的。否则，任何形式的规模扩张和领域的延伸都是没有道理的。

二是确实要发现自己具有比较优势。即企业在介入其他领域之前，要确信自己不仅有比别人干得更好的愿望，还要确信自己具备比别人干得更好的能力。

这就像地上撒了稀稀拉拉的钱，你要先去捡那些距离最近的，因为你有比较优势。如果你先去捡那些距离比较远的，你就可能空手而归，一无所获，因为距离你远意味着距离别人就近，你只有比较劣势。

如果不遵循这两个标准，随波逐流，看见别人生产电器赚了钱，自己就做电器；看到别人房地产赢利，又去搞房地产，最后必然迷失经营的方向。

把鸡蛋放在一个篮子里

企业从增加收益和降低风险两个角度考虑，专注于一个行业应该比多行业经营更有优势。

其一，一个人的精力是有限的，其才能也往往只在某一个方面。古代有过天文地理无所不知，琴棋书画无所不精的才子，但大多数人如果样样都会，必然件件不通。在知识量以指数函数增长的今天，不可能再有博览群书的学者。

一个企业也是这样，随着社会和科学技术的快速发展，企业的专业化分工越来越细，企业的资源又是有限的，什么事都想干，什么钱都想赚只怕没有可能。

其二，从收益和风险的平衡来讲，把鸡蛋放在一个篮子里与放在多个篮子里是没有区别的。一个企业是多元化经营还是专业化经营与企业的盈利率和风险并无直接的和必然的联系。

其三，在一个你所了解的领域扩张总比再去开拓一个新的领域风险要小。因为一个企业对本行业的市场状况、技术水平、竞争策略等情况一定比对其他行业更了解、更熟悉。除非企业所从事的是一个夕阳产业，不得不进行行业的战略调整，否则就没有理由再另外去铺摊子。

多元化经营恰恰与规模效益相矛盾

企业经营要讲规模效益，这个规模一定是指在某一领域的规模，多元化经营恰恰与规模效益相矛盾。

企业为了扩张规模或扩展领域常常会采用兼并的方式。兼并有纵向兼并和横向兼并之分。纵向兼并常常会导致企业无止境地向其它领域延伸，使企业的摊子越铺越大，从而削弱企业的核心竞争力。无数的案例说明，纵向兼并成功的不多，失败的却不少，即使成功也往往是偶然的、暂时的，最终又不得不通过资产重组出售其非主营业务。

一般来讲，横向兼并往往能够降低产品的单位生

产成本，提高产品的市场竞争力，因而可以产生“1+1>2”的效果。有一个很形象的比喻，一个种小麦的农民看到烤面包赚钱，就办了个面包厂；又看到开面包店赚钱，就又开了个面包店。殊不知，种得好小麦未必烤得好面包；烤得好面包未必管得好面包店。

世界上绝大多数成功的企业主营业务都相对比较突出，专业化程度也比较高。比如，可口可乐、波音、微软、耐克，都具有明显的企业形象，只要一提起他们的公司名字，大家就知道这是一家生产什么的公司。

从历史上讲，那些生存下来的百年老店，全部是那些既不断进行战略调整和业务重组，但又不偏离主营行业的企业。

我不知道生产吉列刮胡刀的这家公司有多少年的历史，但我知道这家公司的产品不断在推陈出新。大约他们认准了是男人都要长胡子，胡子一定要刮，刮胡子一定要有工具，不仅要刮，还要刮得舒服，所以他们的产品只要成本低，只要质量高，只要有竞争优势，就永远会有市场。有了这些基本的认识就足够了，剩下的问题就是一心一意地琢磨如何向消费者提供这样的产品。

首先，鸡蛋最好放在一个篮子里，除非这个篮子有缺陷，不再能够安全地盛放鸡蛋，否则，最好不要到处放。其次，把你有限的资源全部投入到保护好这个篮子，这是你的全部家当，毕竟照顾好一个篮子要比照顾好10个篮子容易的多。

企业实行多元化经营的优势有目共睹，但它也是一把双刃剑，需要规避管理的风险。多元化的投资必须要有专业化的管理，要搞另外一个新的行业，首先要找对人。另外，管理要持续跟进。企业只有夯实基础，把管理的基础工作做好，才能稳定发展。有一句话，树大必须根深，根不深，树就会被吹倒。成功的多元化经营必须建立在企业文化的整合基础上，要搞经营多元化，文化能不能整合，要收购兼并能不能机制、管理制度都接轨，这是很关键的，特别是企业核心价值观的统一非常关键。经营多元化是对企业领导人的挑战。进入到这个行业不能说外行话，对这个行业要熟悉，才能做出正确决策。经营多元化的企业领导人必须要有足够的思想准备，更加注重学习，更加注重实践，更加注重吸引人才。

许多通过混合兼并而进入到非相关领域的企业，因为对这些行业不熟悉而出现效益下降。因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企业开始借机进行产品结构重组，转让了一些与企业主导产品不相关的行业，而以从事专业化和相关多元化为主。进入90年代，美国企业在掀起新一轮兼并浪潮的同时，兴起一股“减肥”风，企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆离、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化。如“百事可乐”在70年代曾实行“经营业务多样化”战略，兼并了大量快餐连锁店。但由于全球快餐业竞争激烈，“百事”众多快餐店经营状况不理想，还占用了大量资金而影响到饮料产品及市场的开发，在与“可口可乐”的竞争中市场不断缩小。近年来，为扭转局势，“百事”改变经营结构，剥离快餐业务，集中资金保住自己的主体产品，专营“百事”饮料。专业化经营使它在经营领域取得了巨大的成功。

在中国，中兴通讯和华为技术在通讯设备制造领域得到了巨大成功。他们共同的特点就是在所从事的通讯设备制造领域形成了自己的优势产品，占领了较大的国内市场份额，同时在国际市场上获得了一个又一个突破，产品进入了欧美市场。

那么企业放弃专业化的原因都是什么呢？

1．市场竞争力减弱、利润减少、核心竞争能力无法跟上。在专业化的中期，企业的利润将由于激烈的竞争而变得很小，同时企业的各经营费用将趋于最大化，企业在这一阶段将面临着巨大的资金压力。如果企业没有长期的规划，如果经营者对现代企业专业化成长期认识不够，盲目实施多元化，将有限的资金投放在多个自己所不擅长的领域。如果企业没有很强的核心竞争力，即使在市场初期能够获得机会，在市场成熟后，也很难持续获得成功。