SCM供应链管理SCM重要思想

2.5 2.36
业务外包的原因
长期原因： ▪ 释放企业资源 ▪ 分担风险 ▪ 加速重构优势
短期原因： ▪ 企业难以管理或失控的辅助业务职能 ▪ 使用企业没有的资源 ▪ 降低和控制成本 ▪ 节约资本资金
业务外包结构模型
核心业务
核心业务相关业务
支持性业务
可抛弃业务
外包目标
外包合作者 （供应商）
业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ外包的方式
可选择外包
低
低
企业的内部能力
高
业务外包：定义
外包(Outsourcing)是指企业将原来应在内部 完成的一些非核心业务转移给外部其它专业化的企 业去完成，以整合利用其他外部最优秀的专业化资 源，从而做到降低成本、提高效率、充分发挥自身 核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力。
外包与传统外购
传统外购概念偏重于零部件、产品的外购。 外包不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业次要 业务、服务、原材料、零部件等资源的外向配置。
企业竞争力
顾客为本：
✓具有最佳客户关系（忠诚） ✓转变成本高 ✓拥有需求信息 ✓拥有优势店面
渠道为本：
✓占具主要渠道 ✓与主要渠道建立紧密合作 ✓占据商业网络的控制权
产品/能力为本：
✓低成本 ✓具有独特的能力 ✓拥有新产品 ✓拥有专利权 ✓拥有秘方
资金为本：
✓拥有充足的收购资本 ✓拥有充足的投资资本
▪ 成型延迟：按单后安排最终产品的处理活动。 ▪ 物料延迟：按单后安排最终产品所需物料的加工和
流动。 ▪ 地点延迟：按单后安排最终产品成型的地点。
核心竞争力：定义
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞 争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性， 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力：特征
延展性 为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径
有用性 为顾客带来较大的最终用户价值
独特性 不易被竞争对手模仿
生产外包、销售外包、研发外包、物流外包、 人力资源外包、公关外包、非核心业务完全外包…… 整体外包、部分外包 ……
业务外包应注意的问题
增加企业责任 外移的可能性
要选择将合适 的业务外包
可能影响企业 职工的稳定
要选择合适的 合作伙伴
4
延迟制造(Postponement)
延迟制造的概念
延迟制造(Postponement)是指事先只进行产 品通用部分的生产，推迟定制生产开始的时间，在 接到具体的定货要求之后，再安装体现个性化需求 的零部件。
2 牛鞭效应(Bullwhip Effect)
牛鞭效应：产生及定义
产生：Forrester—Sterman—P&G—Lee
定义： 牛鞭效应(Bullwhip Effect)是指市场需求信息从供应链
下游向上游传递的过程中，需求波动被不断放大的一种 现象。
牛鞭效应：信息失真
客户需求信息逐级放大
Order Quantity 20 15 10 5 0
2.补充库存环节
零售订货发起 零售订单递交
零售订货接收 零售订单完成
3.生产环节
订单到达 生产安排
订货接收 生产和运输
4.原料获取环节
基于制造商生产计划或 供应商库存需要的订货
供应商的生产计划
制造商接收原材料 零部件的生产和运输
推动流程和拉动流程
依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有 流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。
叠加性
两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新 的核心能力，具不只是核心能力的简单相加
核心竞争力：构建
企业的规范化管理
资源竞争分析 竞争对手分析 市场竞争分析
构建核心 竞争力
无差异竞争 差异化竞争 标杆竞争 人力资源的竞争
增强竞争力的手段
高
能 力
联盟或 并购
外聘顾问 协助发展
自建
的
独
特
性
外包
•MRP“过敏症”
•高低变化的价格引发前向购买行为
•激励措施
价格波动 3
牛鞭效应的对策
加强信息共享
加强库存管理
•供应商管理库存(VMI) •联合管理库存
合理的利益分配机制
牛鞭效应 的对策
合理幅度的供应链结构
战略联盟、企业合作
3
业务外包(Outsourcing)
企业竞争力
企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销 售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价格和非价 格的质量等特性，比竞争对手的产品具有更大的市 场吸引力。
1
流程观点与推/拉观点
流程观点分析供应链
顾客订购环节 补充库存环节
生产环节 获取环节
顾客
•每个循环中，均包含
零售商
•信息流
•产品流 •资金流
分销商 制造商 供应商
•决策的关键在于： • 确定流向、流速、 流量，而且不能仅考虑
某个局部环节。
1.顾客订购环节
顾客抵达 顾客订单递交
顾客订货接收 顾客订单完成
▪ 对顾客订单的反映启动拉动流程； 对顾客订购预期的反映启动推动流程。
▪ 在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的； 在推动流程执行过程中，需求是未知的，必须进行预测。
推/拉观点分析供应链 •分析：决策的驱动力
推动(Push)过程
拉动(Pull)过程
需求是已知的还是估计出来的
•产品的供应链是由推过程与拉过程共同组成的， •不同之处在于推、拉过程的长短。
适宜外包的业务调查
进口报关业务流程 流入物流的运输 信息系统 模式选择 流出物流的运输 交通管理 包装/物料处理 承运人选择 原材料库存 仓储 库存管理 产成品库存 采购
最不适宜 1
1.36 1.09
最适宜 2
2.09 1.90 1.83 1.82 1.82 1.82 1.80 1.73 1.73
牛鞭效应：订货≠需求
实际需求量与订货量的差异
Quantity
60 50 40 30 20 10 0
Time
牛鞭效应的成因
1 需求预测修正
•多次重复预测导致需求变化的放大效应
•提前期越长，放大效应越明显 •资源短缺引发屯货，
造成幻象订单
Bullwhip
2
订货批量决策
短缺博弈
4
Effect
•订单成本 •运输经济性
Order Quantity
20 15 10
5 0
Consumer
Time
Dealer to Manufacturer
Time
Order Quantity
Manufacturer to Component Supplier
20 15 10
5 0
Time
Order Quantity Component Supplier to Raw material Supplier 20 15 10 5 0 Time