我国中小企业选择战略联盟的动因
企业战略管理2018年随堂练习
1.(单选题) （）是推动中国企业外部环境变化的首要和根本性驱动因素。
参考答案：A．技术进步2.(单选题) 受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出（）的特点。
参考答案：C．高度动态化3.(单选题) 经营环境动态化对企业的影响主要表现在（）。
参考答案：B．竞争优势可保持性下降4.(单选题) 单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略是（）。
参考答案：B．经营层战略5.(单选题) 从企业战略功能的角度看，一体化战略、多元化战略属于（）。
参考答案：A．增长型战略6.(单选题) 选择和进入盈利水平最大或者行业信誉最高的行业，是企业获得高于社会平均水平收益的首要战略，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。
参考答案：B．产业组织模式7.(单选题) 企业资源和能力上的竞争优势是企业战略制定的依据与获得超额利润的基础，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。
参考答案：C．资源基础模式8.(单选题) 企业战略管理者对战略目标进行分解，构建战略实施的计划体系，制定相应的职能战略，提供必要的管理支持，这些活动处于企业战略管理的（）阶段。
参考答案：B．战略实施9.(单选题) 根据企业战略意图、宗旨等，提出企业战略，并在获得批准后，负责企业战略的实施，是（）在企业战略管理中发挥的作用。
参考答案：B．高层管理者1.(单选题) 根据对企业经营影响的远近，可将外部环境划分为三个层次。
行业相关因素（包括供应商、购买者、潜在进入者、替代产品以及行业内部的竞争者等）属于哪一个层次的外部环境？（）。
参考答案：C．市场与行业环境2.(单选题) 宏观环境不包括（）环境因素。
参考答案：D．组织3.(单选题) 政治与法律环境不包括（）因素。
参考答案：C．货币政策4.(单选题) 社会文化环境不包括（）因素。
参考答案：A．失业率5.(单选题) 经济环境不包括（）因素。
论企业战略联盟
一、导言（一）写作背景经济的全球化和技术的迅速变革，使得国际竞争日益激化和复杂。
任何公司不管其规模多么庞大，实力多么雄厚，要单靠自己的力量成功地在国内国际市场上竞争，已越来越困难。
战略联盟作为企业获得一种长期、持续竞争优势的行为或组织，应运而生。
特不是90年代后大量兴起，同时也开始逐步改变世界的经营环境。
使得现在的企业竞争不再是单纯的公司与公司之间的竞争，而越来越强调一种合作与竞争并存的局面，越来越表现出一种集团合作，各集团相互竞争的局面。
随着改革的深入和环境的变化，我国企业也进入到一个新的调整期，集中归结为市场约束增强，竞争加剧，在一批优势企业崛起的同时，另一部分却深陷困境，企业两极分化迅速展开。
因此我们在研究现代企业制度，为我国企业做好体制改革的同时，也应适应环境变化，从战略治理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营，因此正确地认识战略联盟、应用战略联盟，增强我国企业的竞争优势就成为研究这一问题的所在。
目前我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，也通过同国内外的公司联盟而大大增强了竞争力。
比如：北大方正集团和IBM的联姻，海信集团与联想集团共同承担计算机国家攻关项目等。
但从总体上看，我国企业的战略联盟尚处于实施的初级时期，对战略联盟尚不专门重视，尤其是国内企业之间的联盟，而已组建的许多企业集团也因缺乏合作经验或其它缘故不能达到预期的效果。
针对以上几点，我写了《简论企业战略联盟》这篇文章，旨在于关心我国企业加深对战略联盟的了解和认识，促进我国企业战略联盟进展，并提高我国企业对内对外的合作水平。
（二）研究现状对战略联盟的研究，要紧能够从以下三个方面得以展开，首先能够从经济学的角度，借助于企业理论（包括交易费用理论、托付代理理论、契约理论、激励理论、产权理论、厂商理论、博弈论与信息经济学等）的研究成果，从企业联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及对联盟成员的制约机制等方面展开研究；其次能够从治理学的角度对企业联盟的内部治理与协调展开研究，能够讲企业联盟是一种极难治理的组织形式，因为联盟中各盟员的利益与冲突不能以行政命令的方式加以解决；第三要对与企业联盟相“配套”的社会环境展开研究，包括对可控环境（如政府的政策、法规、制度以及有关的“软件”和“硬件”等）与不可控环境（如市场和技术的风险、挑战与机遇等）的研究。
中小企业的创新合作与联盟策略
中小企业的创新合作与联盟策略在当今快速变革和竞争激烈的商业环境中，中小企业要想保持竞争力和持续发展，创新合作与联盟策略变得尤为重要。
本文将探讨中小企业如何通过创新合作与联盟策略实现商业成功。
一、创新合作的意义和形式在现代商业环境中，单打独斗已经越来越难保持竞争力。
中小企业应该积极寻求创新合作的机会，通过与其他企业进行合作，实现资源共享、风险分担、技术互补等优势。
创新合作可以采取多种形式，例如：1. 联合研发：多个中小企业共同投入资源进行研发，共同分享成果和风险。
2. 开放创新：与其他企业、高校、研究机构等进行开放合作，共享创新成果。
3. 跨行业合作：通过与其他行业企业的合作，实现资源互补和市场拓展。
二、中小企业联盟策略的实施中小企业联盟是一种合作形式，多家中小企业在特定领域内共同组建联盟，通过资源整合和优势互补来共同开展商业活动。
在实施联盟策略时，中小企业应该注意以下几点：1. 选择合作伙伴：选择与自身业务相近、资源互补的企业作为合作伙伴，确保能够形成良好的合作关系。
2. 制定明确的合作目标：明确联盟的目标、职责和利益分配机制，为联盟成员提供明确的方向。
3. 建立互信关系：建立基于互信的良好合作关系，实现信息共享和资源整合。
4. 共同研发和创新：联盟成员应该共同进行技术研发和创新，不断提升联盟的竞争力。
三、创新合作与联盟策略的成功案例在国内外的商业领域中，有许多成功的中小企业通过创新合作与联盟策略取得了巨大成功。
以下是一些成功案例：1. 联盟合作案例：某电子产品制造商与数家供应商合作，共同研发新一代产品，实现跨界创新，并在市场上快速占据领先地位。
2. 开放创新案例：一家中小企业与知名高校建立合作关系，共同进行科研项目，并将科研成果转化为商业产品，取得了良好的经济效益。
4. 跨行业合作案例：一家中小服装企业与一家鞋类企业合作，通过共同销售和品牌宣传，实现了互相支持和市场拓展。
四、中小企业创新合作与联盟策略的挑战与对策然而，中小企业在实施创新合作与联盟策略时也面临一些挑战，例如资源不足、信息不对称等。
我国中小商业银行战略联盟动因及发展对策分析
面 对 巨 大 的竞 争 压力 和变 化 的 环境 。金 融 机 构 之 间的 融
（） 场 边 界 逐 步 模 糊 化 １市 在 我 国银 行 业 发 展 初 期 ， 由于 浓 厚 的 行 政 干 预 色 彩 ． 使得 四大 国有 商 业 银 行 在 不 同 领 域 分疆 割据 。 外 。 域 优 势也 曾 此 地 经 是 我 国银 行 业 发 展 的 一 个 重 要 因 素 ．不 同 的银 行 在 不 同 的 地 区 占据 着 不 同的 垄 断 地 位 。 而 目前 这 两种 原 因形 成 的 市 场
一
虽 然从 总体 上看 。我 国 中 小 商 业银 行 面 临着 比 以往 任 何
个 时 期都 更 为 宽 松 的 发展 环 境 。 但 中 小商 业 银 行 在 经 营 管
理 方 面仍 然 面 临着 非 常 大 的挑 战 。发 展 战 略联 盟 有 着 强 烈 的 内部 动 因 。 （ ） 策 约 束较 大 １政
— — — —
Ａｐ ．０ ８ ｒ ０ ２
ａｌ
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第 ５卷
第 ４期
Ｓ ｉ ｎ ｅｓ ｃｅ ｃ
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Ｖｏ ． ． Ｉ Ｎｏ４ ５
我 国中小商业银 行战略联 盟动 因及 发展对 策分析
袁 瑞 芬 ， 广 茂 董
（ 安 工业 大学 经 济 管 理学 院 ， 西 西 安 ７ ０ ３ ） 西 陕 １０ ２
（） ２ 知识经济时代 的到来
随着 知 识 在 经 济 中所 起 到 的 作 用 越 来 越 重要 。最 重要 的 资 本 将 不 再 是 传 统 的 物 质 资 本 ， 而 是 知 识 资 本 （ ｔｌｃｕｌ ｉ ｅ ｅｔａ ｎｌ
战略联盟在企业成长中的作用和意义
战略联盟在企业成长中的作用和意义随着全球市场的竞争日益激烈，企业面临着日益复杂的经营环境和变化多端的市场需求。
在这样的背景下，战略联盟作为一种重要的商业合作形式，对于企业的成长起着至关重要的作用和意义。
本文将从战略联盟的定义、作用以及意义等方面来探讨战略联盟在企业成长中的重要性。
我们来看一下战略联盟的定义。
战略联盟是指两个或多个企业为了共同的利益与目标而进行的长期合作关系。
这种合作关系不仅仅是简单的合作，更是一种双方在战略层面上的互补与合作。
通过战略联盟，企业能够共享资源、优势互补、风险共担，从而提高企业竞争力，实现共同发展。
战略联盟在企业成长中扮演着十分重要的角色。
首先，战略联盟能够帮助企业共享资源。
在市场竞争中，资源的重要性不言而喻。
然而，由于资源的有限性和分散性，企业常常难以获得足够的资源来满足市场需求。
而通过与其他企业建立战略联盟，企业可以共享彼此的资源，从而打破资源的限制，提高企业的竞争力。
战略联盟可以实现优势互补。
每个企业都有自己的优势和劣势，通过与其他企业建立战略联盟，可以将各自的优势进行互补，形成合力。
例如，一个企业在技术方面具有优势，而另一个企业在市场渠道上具有优势，双方可以通过战略联盟将各自的优势进行结合，实现互利共赢。
战略联盟还可以共同分担风险。
在市场环境不确定的情况下，企业面临着各种风险，如市场风险、技术风险等。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以共同分担风险，降低自身的风险承担压力。
这样的合作不仅可以减少企业的风险，还可以提高企业的反应速度和应对能力。
战略联盟对于企业成长的意义在于，它可以帮助企业拓展市场。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以进入新的市场，开拓新的业务领域。
在全球化的背景下，市场的竞争不再局限于国内，而是涉及到全球范围。
通过与国内外企业建立战略联盟，企业可以借助合作伙伴的优势和资源，进一步扩大自己的市场份额，实现快速成长。
战略联盟在企业成长中发挥着重要的作用和意义。
企业建立战略联盟的原因
企业建立战略联盟的原因
企业建立战略联盟的原因是多方面的，这通常是出于追求共同利益、降低风险、提高竞争力等战略目标。
以下是一些常见的企业建立战略联盟的原因：
1.资源共享：联盟可以为企业提供资源共享的机会，包括技术、人才、设备、资金等。
通过与合作伙伴合作，企业能够更有效地利用对方的资源，降低成本，提高效率。
2.风险分担：通过与其他企业建立联盟，企业可以分享业务风险。
这对于某些大型项目或市场进入新领域时，能够减轻企业单独承担全部风险的负担。
3.市场扩展：联盟可以帮助企业进入新的市场，拓展业务范围。
合作伙伴可能在特定地区或领域拥有更强大的影响力和市场渠道，通过与其合作，企业能够更容易地打开新市场。
4.技术合作：通过与技术领先的企业建立战略联盟，企业能够获得对方的先进技术和创新，提高自身的竞争力。
这种形式的合作有助于加速产品研发和上市。
5.提高竞争力：联盟可以帮助企业在竞争激烈的市场中更好地站稳脚跟。
共同合作的企业能够整合各自的优势，形成更强大的竞争力。
6.行业标准制定：通过联合其他企业，企业可以参与制定行业标准，影响行业规范，确保自身在行业内具有一定的话语权和影响力。
7.加强创新：联盟可以促进创新，通过合作伙伴的分享和交流，企业能够更容易获取新的思路、方法和解决方案，从而加速创新过程。
8.提高供应链效率：通过与供应商或合作伙伴建立战略联盟，企业能够优化供应链，降低库存成本，提高生产和物流效率。
总体而言，企业建立战略联盟的原因是为了在不同方面获得互补、提高综合竞争力，从而更好地应对市场变化和挑战。
中小企业的战略联盟
中小企业的战略联盟战略联盟是目前所流行的企业战略发展的方式，在大企业间尤为常见。
在目前日益激烈的竞争格局状况下，中小企业要想改变自身的弱势地位，采取战略联盟对中小企业尤为重要。
标签：战略联盟中小企业弱弱联盟弱强联盟战略联盟是两个或两个以上的组织处在不连续的短期合约和完全兼并之间的任何一种组织间合作形式。
目前我们谈到战略联盟通常是指大企业之间的联盟，如索尼和爱立信合作研发手机并利用各自的营销网络进行销售，西门子公司在机器人制造方面与日本富士通公司联盟，在电脑及软件方面与美国的微软公司结盟等。
战略联盟对大企业而言意义非凡，但对于中小企业，实施战略联盟也尤为重要。
一、中小企业的强弱势分析1.优势：反应迅速、灵活。
当环境变化频繁时，中小企业更容易适应环境的变化，如需求多样化，个性化的要求，发挥其空前的活力。
决策速度快，不像大企业的决策者要经过许多道程序，特别在生产经营变化非常快，要求一个迅速的反应和决策时，此时中小企业就表现出其独特的优势来，能够很快的做出反应进入某一领域。
低成本运作，如由于中小企业规模小，相对机构设置简单，管理人员少，相应的管理费用很低。
人员干劲足，中小企业的经营者往往一人身兼数职，也使企业所有者的个人利益与企业利益紧密相关，个人命运与企业命运紧密相连，因此更容易发挥其个人能力和才智。
2.弱势：大多数中小企业通常来说资本小，规模也较小，而且也难以获得银行和其他金融机构的贷款，面临经验不足，人员素质较低，技术水平不高，专业化水平不高，技术装备落后，规模产出小。
当面临社会化大生产,以及激烈的竞争，中小企业与大企业在竞争中处于弱势地位，从而很难发展。
二、战略联盟对中小企业的促进作用1.由于目前的競争愈加激烈，大规模的并购，联盟之风盛行，使得企业规模越来越大，当企业的规模越大时企业对市场的影响力也就越大，而中小企业在这种竞争中非常被动，如何转被动为主动，实施战略联盟是中小企业谋求生存和发展的重要途径。
我国中小企业选择战略联盟的动因分析
商 业 经 济
Ｓ ＮＣ Ｉ Ｊ ＨＡ ＹＥＪＮＣ Ｉ
Ｎｏ２， ０１ ． ２ ２
Ｔｏａ ．９ ｔｌ ３ ２ Ｎｏ
［ 文章编 号】 １ ９６４（ １） －０２ ０ ０ －０３２ ２０ ０５－ ２ ０ ０ ２
我 国 中小企业 选择 战 略联盟 的动 因分析
游或下游合作伙伴结成战略联盟， 既可以保证及时、 稳定 地获得价格合理的原料，亦可充分保证 自己生产出来的
产品以合理价位销售出去，这一点对于中小企业犹为重 要的。根据波特先生的研究表 明一般企业利润的 ３ ％ ０
一
外， 由于单个中小型的企业的资本和能力的限制， 很难做 到阻止新竞争者的进入 ，同时由于没有 自己的核心竞争 力， 所以其很容被新竞争者所模仿。 一旦某个空间的利
于国内外大型企业、 国公 司， 跨 无论是在运行机制、 技术 设备、 资本实力、 经营规模 ， 还是在管理水平 、 人员素质、 创新能力等方面， 都存在着巨大的差距。 如果说国内一些
大企业 已经把 目光投 向 了战略联盟 ，并 成功 运用战略联
强自 身竞争实力和国际竞争力 ， 最终形成乃至发展 自 身 的核心竞争能力 ， 从而做大做强。 而市场是检验企业竞争
力 的最好 工具 ，市场 份额 的变化直 接说 明了企业能力 的
变化。 二是赢利能力， 中小企业在提高自身效率， 节约管理 成本、 生产成本 、 销售成本等各种成本时可以通过与竞争
盟来增强企 业抵御 风险和加 强技术 的研究 开发 、提高 生
产营销的能力，那选择与构建战略联盟对于中小企业的
冀 昌权
（ 东南大学 经济管理学院 ， 江苏
【 摘
企业战略管理第7章 战略联盟
7
2)全球竞争的形式发生了较大变化，许多行业中的 竞争主要不是表现在单个企业之间，而是产生于由战略 伙伴结成的不同联盟集团之间。 3)许多高科技产业在世界范围内出现了合一或交汇 发展的趋势。计算机、电信和电子元件生产商结成战略 联盟或合并；生物技术和集成电路技术相互渗透；新型 材料的应用可能从航天到汽车制造等行业产生类似的产 品市场。
第7章 战略联盟
在知识经济和信息时代的今天，企业面临的是一个 复杂多变、竞争激烈的竞争环境。经济全球化趋势的加 强和互联网的飞速发展，使资本在全球范围内有可能实 现优化配臵。我国已经加入WTO，成为了世界贸易组织 的正式成员，企业面临更多的机遇和挑战，战略联盟战 略在企业的应用有极为重要的作用。战略联盟的概念是 罗杰· 奈杰尔（R.Nigel）和DEC公司总裁简· 霍普兰德 （J.Hepland）最先提出的，此后战略联盟逐渐成为企 业界和管理学界的热点问题。从20世纪80年代开始，在 企业界，特别是大企业之间，甚至是竞争对手之间，掀 起了一股组建战略联盟的狂潮。
1
7.1战略联盟的特征与动因
7.1.1 战略联盟的概念和产生 1．战略联盟的概念“战略联盟”（strategic alliances）在西方企业界有多种表述形式,如“跨国战略 联盟”（transnational strategic alliances），“战略经 营联盟”（strategic business alliances），“战略合伙” （strategic partnerships），“公司外部合作”（inter firm cooperation），“新型投资方式”（new forms of investment）等。所谓跨国战略联盟，即指不同国家 的两个或两个以上的国际企业，为实现共同的某一战略 目标而建立的长期联合与合作的行为方式。
战略联盟的动因与风险 基于战略连续性的视角
激烈 的竞争 ．更有可能 的是 处于对新技术 的追 求使得新 的合作 的产 生． 以享受合作研发带来的诸多优势 然 而并非 良好的联盟关系就能 带来 良好 的效果 ． 研发的初始投入与远期 收益使得 合作 企业需 要承担 １ ． ４学 习 较大 的成本和较长的时间等待 ． 受到各种条件的限制以及市场需求的 面对不断变化的企业 内外 部环境 ． 企业 只有通过不 断合理 的调整 变化 ． 投入和等待或许没有 回报 ． 可能是新技术 无法 获得 ． 亦可能是获 去适应 快速有 效的调整需要 企业不断的学 习更 多先进 的有 益的东 得 的新技术变 的不被市场需要 ． 合作企业 为研 发承担着太多的不可预 西 正是出于学习的 目的 ． 一些企业 间建立起战略联盟的合作关系 ， 希 测性 以及可能 的巨大的损失 望借此为 自身带来更多竞争优 势 Ｐ ４ ： 动因 ： 竞争 ； 影响 ： 肛 ） ： ， ， 一
度来定义 战略联盟 的综合风险 战略联盟具有分担风险的作Ｈ Ｉ 企业 间建立战略联盟之前就知道会面对风险 ， 但企业相信战略联盟可 以帮 助企业在 另一些领域规避风险 ． 这就是战略联盟的风险转移 所 以从 某种程度来说 ． 战略联盟是风险 与风险转移的博弈产 物 ． 当综合风 险 在企业的可接受范围之 内时． 目的明确的战略联盟才会产 生
界的优化 。 ｉ ． ２研 发 企业通过研发实现企业创新之路 ． 维持企业持续竞争优势 。研发 的过程需要耗费企业 的大量时 间和资金投入 ．而其 收益常常难 以保 证 。由于财力 、 人力 的限制 ． 单个企业 进行 研发会使企 业面临 巨大风 险， 选择合适 的企业组建战略联盟实现合作研发可 以加快研发进 程 。 分担研发 风险。研发联盟 可以帮助企业节约研发费用 ． 更快 的抓住 经 营机会掌握技术优 势． 且合作企业 间还可 以相互学习 １ ． ３ 竞争 现代企业竞争呈现多元化、 多向化趋势 ． 单个企业常常无法面对来 自 各方的竞争压力。为了 企业 的长远发展． 企业必须对现有 的企业问的竞 争关系进行战略｝ 生 调整。 企业从优化竞争结构 、 提升竞争地位的角度出 发， 选择建立战略联盟 ， 将原有的竞争关 系转化为战略合作关系． 不仅减 少了当 前企业所面临的竞争对手削弱了竞争强度 ． 还提高 了 企业在相关领 域的竞争优势 ． 且这种提高不需要企业在短期内进行大量的初始投资
中小企业在市场竞争中的战略联盟
度 的 一 种 创 新 ，随 着 经 济 的 发 展 ，企业 作为组织 社会 资源 的最 基 本单位 其边界越 来越 模糊 ， 目 前 ，网络 式组织 已成 为企业 组织 发 展的一 种趋势 ，战略联盟 正是 是边 界模 糊 。二是关 系松 散 。三是 机动灵 活 。四是运 作高
一
然 人 企 业 。数 量 众 多 ，是 创 造 就 生 产 领 域 中 的 联 盟 ，产 销 之 间 的 具 备 网络 组织 的特 点 。
综合 。
【 关键词 】中小企业 ；战略 ；联 盟 ；战略联盟
中小企业 是相对 于大企 业而 如 下 一 些 联 盟 经 营 战 略 模 式 ： 言的 ，从 理论上 讲 ，中小企 业一 （ ）以联盟 的为主体 为标 准 ，可 １ 般 是指规 模较小 的或 处于创 业阶 分 为 中小企业 之 间联盟 和 中小 段和成 长阶段 的企业 。包括 规模 企 业 与 大 型 企 业 之 间 的 联 盟 。 在规定标 准 以下 的法人 企业 和 自 （ 按 照联盟 的内容 ，可以分为 ２）
一
战 略联盟 是现代企 业竞 争 的 产物 ，它是 一个 企业为 了实 现 自 势 ，求得生 存和发 展 。联 合分 为 己的战略 目标 ，与其他 企业 在利 益共 享 的基 础上 形成 的一种 优势 松散型和紧密型两种 。 企业 联合 就有 了企业 联盟 战 互补 、分工 协作 的松散 式 网络化 略 ，企业联 盟经 营战略 的形式很 联 盟 。 多 ，对于 中小企业 来说 ，主要有 战略联盟 是现代 企业组 织制
南方论刊 ・０８ ２０年第１期 ０
径 济纵横
中小企业在市场竞争中的战略联盟
刘江林
（ 州财 经 学院工 商管理 学 院 贵 州贵 阳 ５ ０ ０ 贵 ５ ００）
战略联盟知识讲解
❖ 3. 巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场（Butler 等,1983）。
❖ 4. 索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化（ Thorelli,1986）。
❖ 5. 汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第 三种社会经济活动协调工具（Thompson等，1991）。
❖网络理论对战略联盟的解释：
战略联盟是企业之间的网络化，它是连接 市场与企业的中介，发挥着“组织化市场” 的功能，因而较好地体现了信息化时代把市 场竞争和组织管理关联一体、综合运作的要 求。传统的市场机制往往根据竞争者之间相 互关系分配资源，而传统的组织则是根据企 业组织管理的目标来配置资源，两者都不能 使资源的获取成本降至最低。而战略联盟能 发挥乘数效应，通过对联盟内资源进行有效 组织，实现要素的共享，从而保证从投入到 产出全过程的“节约”
组织学习ห้องสมุดไป่ตู้论的解释
组织学习理论核心观点的简述： 1 该理论一反传统竞争优势的分析思路，从组织学
习的角度出发，强调企业学习能力与动态竞争优 势的紧密相关性
2 编码化知识和经验性知识
组织学习理论对战略联盟的解释:
组织学习理论认为，战略联盟是组织学 习的一种重要方式，其核心在于学习联盟 伙伴的经验性知识。由于企业在技术创新 中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥 有的经验性知识基础之上，而经验性知识 存在于组织程序与文化中，其转移是一个 复杂的学习过程。联盟则是解决经验性知 识转移的有效途径。
源位障碍，从而形成一种新的国际竞争优势和新的利 益源泉。
战略缺口假说的联盟的动因解释
❖战略缺口理论核心观点的简述： 由于90年代以来，国际竞争环境的深刻变化对
中小企业的战略合作与联盟
中小企业的战略合作与联盟在如今的竞争激烈的商业环境中，中小企业要在市场中立足并实现可持续发展，单打独斗已不再是最佳选择。
战略合作与联盟成为了中小企业实现突破的重要策略。
本文将探讨中小企业战略合作与联盟的重要性、益处以及运作方式，并通过实例加以说明。
一、战略合作与联盟的重要性中小企业战略合作与联盟的重要性不言而喻。
首先，合作与联盟可以增加中小企业在市场上的竞争力。
通过合作，中小企业可以共享资源、技术和市场信息，从而提升自己的实力，突破自身的短板。
其次，合作与联盟有助于降低成本并提高效率。
合作伙伴之间可以相互配合，共同完成一些工作，减少资源的浪费，提高生产效率，降低生产成本。
最后，合作与联盟可以打破市场壁垒，进入新市场。
通过与其他企业合作或联盟，可以弥补自身缺乏的资源和优势，从而进军新的市场，拓展业务范围。
二、战略合作与联盟的益处战略合作与联盟的益处十分显著。
首先，通过合作与联盟，中小企业可以共享资源。
资源共享不仅可以减少企业的投入成本，还可以提升企业的竞争力。
比如，两家生产同类产品的中小企业可以通过合作共同购买原材料，降低采购成本，提高产品竞争力。
其次，合作与联盟可以提供市场信息。
通过与合作伙伴分享市场信息，中小企业可以更好地把握市场动态，避免盲目决策，进一步促进企业的市场发展。
再次，合作与联盟有助于技术创新。
中小企业合作伙伴通过技术共享和交流，可以共同进行研发和创新，提高产品质量和技术水平。
最后，合作与联盟可以共同应对竞争挑战。
一些中小企业在面对强劲竞争对手时，可以通过合作与联盟形成合力，共同应对市场挑战，保持竞争活力。
三、战略合作与联盟的运作方式中小企业可以通过不同的运作方式来实现战略合作与联盟。
首先，联合开发合作是一种常见的方式。
企业可以合作开发新产品或新市场，共同承担风险和成本，并分享利益和收益。
其次，生产合作是中小企业常用的合作方式之一。
企业可以共同生产某种产品或提供特定服务，共享生产设备和人力资源，降低生产成本并提高效率。
中小企业形成竞争性非互补战略联盟的动因分析
了 中小 企 业 组 建 竞 争性 非 互 补 战 略联 于 我 国 目前 存 在 的 大量 同质 化 恶 性 竞
争 行 业 的 可 持 续 发 展 具 有 重 要 的 指 导 意 义 ． 为 我 国 中 小 企 业 摆 脱 目 前 的 发 并
决 定 了 自身能 否做 大做 强 ． 中小 企业 能
我 国 中 小 型 企 业 数 量 占企 业 总 数 的 ８ ％ 在 同一 个 行 业 内 ． 企 业 之 间 ０ 各 的 同 质 化 、 性 竞 争 现 象 十 分 严 重 。这 恶 主 要 是 由 于 我 国 大 多 数 中 小 企 业 处 于
联 盟 也 为 企 业 家 们 搭 建 了 一 个 增 进 了
他 们 的 生 存 和 发 展 严 重 受 制 于 上 游 供
解 、 流合 作 、 合资 源 、 同发展 的平 应 商 、 在 竞 争 者 、 游 的 顾 客 、 能 的 交 整 共 潜 下 可
台 。 文 章 从 行 业 发 展 的 角 度 ． 面 剖 析 替 代 品 企 业 与 外 界 力 量 的 协 调 能 力 也 全
的 主 要 动 因
靠恶 性 价 格 战来 维持 企 业 的 生 存 和 发
展 ． 样 既 损 害 企 业 自身 利 益 又 损 害 公 这
展 困境 ． 寻求 新 的发 展道 路提 供借鉴
共 利 益 ．更 不 用说 把企 业 做大 做强 了
但 也 正 是 这样 恶 劣 的环 境 促 使 了行业 内 中小 企 业 合 作 竞 争 意 识 的 觉 醒 ． 而 从
中小企业形成竞争性非互补战略联盟的动因分析
周 跃 锋 丁 旺旺 齐 鑫
（ 大连 大 学经济 管理 学院 辽 宁 大连 １６ ２ ） １ ６ ２
中小企业战略联盟
中小企业战略联盟中小企业战略联盟是指在商业竞争激烈的市场环境下，通过合作结盟，共同发力，实现利益最大化的一种合作形式。
联盟的成员通常是同行业或相关行业的中小企业，通过资源共享、协作创新、风险共担等方式实现优势互补、共同发展。
一、战略联盟的动因1.1 市场竞争加剧随着市场竞争的日益激烈，单一企业往往难以应对竞争压力。
中小企业战略联盟通过结合各自优势资源，在市场战略上形成合力，提升竞争力。
1.2 降低成本、提高效率中小企业通常规模较小，资源相对有限。
通过战略联盟，企业可以共享资源、降低成本，提高生产效率，实现更高的经济效益。
1.3 创新能力提升战略联盟可以促进企业之间的技术创新、产品创新以及管理创新。
组织间合作可以在资源整合上互补优势，提高创新能力，推动共同发展。
二、战略联盟的形式2.1 区域性联盟区域性联盟是指同一地区的企业通过合作结盟，形成联盟协作网络。
这种形式的战略联盟通常通过合作共享渠道、共建物流、共享信息来实现资源互补，提高市场占有率。
2.2 供应链联盟供应链联盟是指企业通过整合供应商、生产商、分销商等供应链环节的资源，形成供应链共同体，提高供应链整体效能，减少成本、提高效率。
2.3 产业联盟产业联盟是指同一产业或相关产业的中小企业通过合作联盟，通过沟通、交流合作，深入挖掘产业价值链，提升产业竞争能力。
2.4 技术创新联盟技术创新联盟是指企业之间通过技术合作、研发合作，加强技术创新和产品研发能力，提高技术门槛，实现技术优势互补。
三、战略联盟的优势3.1 资源共享与互补战略联盟可以实现企业间资源的共享与互补，通过合作达到资源优化配置，提高资源利用效率，降低生产成本。
3.2 风险共担和互助企业通过战略联盟可以共同面对市场风险和经营风险，相互支持、互助共渡难关，分散风险，提高企业的抗风险能力。
3.3 增强市场竞争力战略联盟可以整合各方资源，形成产业链的垂直整合或供应链的横向整合，提高产品或服务的综合竞争力。
论企业的战略联盟
论企业的战略联盟学生:周双全指导老师: 潘世兵摘要：本论文通过对战略联盟兴起的背景，动因，特点和意义的分析及在实施战略联盟中应注意的关键成功点进行论证，阐述，为相关企业实施战略联盟提供理论依据。
随着我国的改革开放，WTO的加入，国内企业将面临更加激烈的竞争，实施走出去战略是企业发展壮大必然之路，而战略联盟则可帮助企业走的更稳，走的更远。
关键字：战略联盟战略目标一、企业联盟产生的背景企业战略联盟作为一种新的合作竞争模式，它的出现并不是偶然的，而是有着深刻的政治经济背景，它是社会经济发展的产物。
究其原因，其产生的主要背景有：（1）世界经济一体化任何企业面对全球市场范围的竞争都显得势单力薄，必须加强联盟与合作，从而为企业战略联盟的形成和发展提供强大的推动力。
建立国际战略联盟是企业适应全球竞争的需要。
（2）区域经济集团化由于区域经济一体化，区域内部各国取消或减少关税和非关税壁垒，使成员国的企业几乎全部敞露在没有本国政府保护的环境之中，加剧了成员国企业间的直接竞争。
企业在市场扩大和激烈竞争的推动下，力求扩大生产规模，增强资本实力，因而趋向于建立和发展国内或跨国联盟组织。
（3）际分工的发展和深化第二次世界大战前和战后相当长一段时间国际分工的主要形式是垂直分工，其特征是经济落后国家与少数发达国家在原料、初级品和加工制造领域实行的纵向分工。
而在经济全球化的新阶段，国际分工则以水平分工为主，并且分工日趋深化。
西方国家为了利用对方的优势，不约而同地开展行业间、企业间乃至生产流水线上的水平分工协作，从产品专业化到零部件专业化，再到工艺流程的专业化；分工的范围和领域更加广泛，各个生产工序已延伸到了几个、十几个国家。
国际分工越发展，各国企业之间相互依赖和协作的关系就越密切，这些越发促进了企业战略联盟的形成和发展。
（4）科学技术的迅猛发展企业战略联盟也是科学技术发展日益推动的结果。
在技术全球化的今天，产品和技术的生命周期越来越短，要想在很短的时间内研制出更先进的产品和技术，对单个企业来说常常是不能胜任的。
企业创新战略路径选择
企业创新战略路径选择随着知识经济的到来、世界经济一体化进程的加快、市场竞争的加剧，我国中小企业的发展面临严峻的挑战。
在这种情况下，中小企业要获得生存与发展，就必须以新观念、新视角、新思维和新对策来迎接新的机遇和挑战。
一、中小企业创新的动因与挑战与跨国公司、大企业相比，我国中小企业在实施创新战略的过程中，在资金、管理、制度、人才，尤其是科技等方面还存在很大差距。
面对经济全球化的机遇和挑战，我国中小企业要生存与发展，就必须进行创新，这不仅是中小企业自身发展的客观要求，也是国家经济发展的要求。
1.创新战略是中小企业自身发展的客观要求我国中小企业的生存和发展虽然有其自身的优势和特点，但与此同时，我们也要看到，我国的中小企业生产经营普遍存在着“小而全”、“小而低”和“小而散”现象，即企业规模小、产品技术含量低，且生产能力分散、低水平重复建设的问题突出；加之在体制转轨过程中，不同地区间同业的恶性竞争现象，导致他们在资金、品牌、销售渠道、谈判地位和产品研发等多个领域均处于不利地位。
他们的抗风险能力比较弱，在市场竞争中处于不利地位，为提高自身的竞争力，中小企业必须积极采取提高产品质量和技术含量、推出新产品、发挥品牌效应、扩大生产规模以及改进产品的规格、品种、功能、款式等措施。
这些措施或手段就是所谓的“创新”。
由此可见，创新战略是企业求得生存的必要条件，也是我国中小企业自身发展的客观要求。
2.中小企业创新战略是国家经济发展的要求中小企业是推动国民经济发展的一支主力军，是构成市场经济的主体，也是促进社会稳定的基础力量。
尤其在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，发挥着越来越重要的作用。
据中小企业主管部门统计，我国中小企业总数约在1000万家左右，在工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%以上。
中小工业企业总产值、销售收入、实现利税和出口总额分别占全部工业总量的60%、57%、40%、60%，中小企业大约提供了75%的城镇就业机会。
企业战略联盟的动因和模式的选择
建立企业战略联盟的动机 二 、 任何战略联盟都是有一定动因的 ， 要么互补资源， 要么提升自己的
竞争力 。 一般而言 ， 企业战 略 联 盟 的 动 因 可 分 为 中 间 动 因 和 最 终 动 因 两种 。 其中 ， 最终 动 因 是 指 获 得 预 期 的 经 济 效 益 ， 中间动因包括资源 （ 技术 ， 资本 ， 人才 ， 信息等 ） 的共享 及 风 险 与 成 本 的 共 担 。 具 体 来 说 ， 战 略联盟 的 动 因 有 以 下 三 个 方 面 ， 即提升企业的竞争力， 分担风险并获得 规模和规范 ， 防止竞争过度 。 提升企业竞争力 。 企业通过战略 联 盟 可 以 从 三 个 层 面 提 升 竞 争 １． 力 。 第一个层面是强化 既 有 的 核 心 竞 争 力 。 这 经 常 发 生 在 如 下 情 形 ： 企业已拥有某项核心竞争 力 ， 然 而 从 长 远 来 看， 为 了 自 身 的 利 益， 最好 的方法就是不断强化它 。 这 除 了 自 身 的 努 力 以 外 ， 与拥有相近核心能 力的企业联 盟 ， 学习对手的长处， 借鉴、 提高、 完善自己不失一种明智之 举 。 第二个层面是赶超既有的核心 竞 争 力 。 虽 然 企 业 拥 有 某 一 方 面 的 核心竞争能力 ， 但是和业 内 一 流 企 业 相 比 ， 还 有 一 段 距 离， 如不正视现 实， 采取相应的措施 ， 很可 能 在 竞 争 中 淘 汰 出 局 ， 因此追赶直至超过对 手的 一 种 途 径 是 与 其 它 企 业 合 作 ， 在合作中提升自己的核心竞争能力。 第三个层面是企业发现 市 场 机 遇 ， 或预见（ 发 现） 市场发展需要某种特 而这 种 核 心 竞 争 力 自 己 尚 不 具 备 。 为 了 在 激 烈 的 市 定的核心竞争力 ， 场竞争中占有相应的份额 ， 必须与其它企业联合开发这种能力 。 分担风险并获得 规 模 和 范 围 。 这 一 动 因 包 括 三 个 方 面 的 意 思 ， ２． 第一是分担企业风险 ， 其实是在提升企业竞争力的同时便起到了分担 如今激烈的 市 场 竞 争 环 境 对 产 品 研 究 开 发 的 要 求 越 来 越 风险的作用 ， 高， 要不断的缩短研发时间 ， 降低产 品 生 产 成 本 ， 分散研究开发风险 等。 与此同时 ， 全球经济一体 化 的 发 展 趋 势 ， 致 使 企 业 分 工 更 加 精 细 化， 明 １ ０ ６
企业战略联盟动因浅析
合资企业 、 股权联盟等 三种 。战略联盟具有迅速扩大企业 资源 边界 ， 果立竿 见影 ， 效 运作 高效机动 灵活 ， 盟伙伴选 择范 围 联
宽， 只需加强沟通无需碰 撞融合 ， 成本较低 ， 险易控 的特点 ， 风 成为企业发展 的重要选择 ， 以 ， 所 建立 战略联 盟 已经成 为企业
运作机制 ． 并在 实践 中正 确 地 发 展 ， 到一 条 适 合 我 国企 业 自身特 点 的 经 营之 路 ， 为 我 国企 业进 一 步 发展 的 关键 。 找 成
关键词 ： 略联盟 战 动 因 企 业 兼 并 企 业
企业战略联盟是指 由两个或 两个 以上 的企业 （ 或特定事业
企 业 间关 系 市场 交 易 ， 约合 同 ， 等 行 政 指 挥 ， 下有 别 契 平 上
操 作 性 易 难
球生产 的要求 ， 以实 现最 大的规模 和范围经济 ， 而能在 以单 从
位成本为基础的全球竞争中赢得 优势。
３ ．防止 竞争 过 度
付 出成 本 判 成本 低 。 需 经 常谈 判 判 成 本 高 谈 但 谈
层 级 式
企业间继续展开恶性竞争 ， 降低各 自的盈利水平 ， 不仅 而且容易
造成两败俱伤 。因此 ， 为避免丧失企业的未来竞争地位 ， 避免在
组 织规 模 扩 大 无 资本 关 系 一 般 无 直 接 关 系
增 长 显 著 有直 接 资 本 关 系
诸如竞争 、 成本 、 特许及贸易等方 面引发 纠纷 ， 企业间通过建立 战略联盟 ， 强合作 ， 加 可以理顺市场、 共同维护竞争秩序。
企业 内部化边界的扩大 ， 这一努力过程不仅伴 随巨大的投入成
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我国中小企业选择战略联盟的动因分析冀昌权（东南大学经济管理学院，江苏南京225321）[摘要]资本实力不强、内部无序竞争、经营规模不大、资源相对短缺是中小企业发展中存在的主要问题。
而建立战略联盟已日益成为摆脱发展困境，提高发展能力的最佳选择和有效路径。
中小企业应以组建战略联盟为导向，优化自身的价值链体系，把联盟成员各自的相对优势聚集成为联盟的整体绝对优势；在联合中打造素质互补的学习型组织，完善大力资源管理体系；通过有序的合作，不断巩固整个产业链的地位，逐步形成和发展自身的市场核心竞争力，实现可持续的经营战略和目标。
同时，在组建战略性跨国联盟的实践中，真正做大做强企业。
[关键词]中小企业；战略联盟；动因分析[中图分类号]F830[文献标识码]B[收稿日期]2011-12-02[作者简介]冀昌权（1982-），江苏泰州人，东南大学MBA 在读研究生，现供职于中国(泰州）医药城控股集团有限公司。
研究方向：中小企业选择战略联盟的动因。
据国家工业和信息化部统计，中小企业目前约占我国企业总数的99%，提供了全国80%的城镇就业岗位，上缴的税收约为国家税收总额的50%，在我国经济中扮演着重要的角色，为我国经济发展做出了巨大贡献。
但相对于国内外大型企业、跨国公司，无论是在运行机制、技术设备、资本实力、经营规模，还是在管理水平、人员素质、创新能力等方面，都存在着巨大的差距。
如果说国内一些大企业已经把目光投向了战略联盟，并成功运用战略联盟来增强企业抵御风险和加强技术的研究开发、提高生产营销的能力，那选择与构建战略联盟对于中小企业的成长则更为有利。
战略联盟就是由两个或两个以上有着对等经营实力的企业之间为了实现某种战略目的，通过公司协议或联合组织等形式结成的具有时间较长，风险共担的松散性经济组织，而这个特点恰恰符合了我国中小企业现状及发展路径。
一、通过战略联盟，弱化恶性竞争战略联盟提出的初期，人们对于联盟的战略意义的认识还不是很清晰，要么只知合作，要么只知竞争。
我国计划经济时代，国有企业的管理者们认为自己和竞争者的资产都是国家的，应从大局着想，根本没有竞争意识。
改革开放后，随着国有企业产权改革的深入及民营经济的发展，中小企业之间又处于一种恶性竞争的状态。
另外，由于单个中小型的企业的资本和能力的限制，很难做到阻止新竞争者的进入，同时由于没有自己的核心竞争力，所以其很容易被新竞争者所模仿。
一旦某个空间的利润稍高时就会引来一批潜在竞争者，也就很难保持超额的利润了，这当然是这个空间原有的中小企业所不愿意看到的。
只有这些中小企业结成战略联盟，进行一定程度合作，才能有效的防止新竞争者的进入。
衡量企业竞争力的指标无非是两个：一是市场份额，即使结成战略联盟也不是意味着放弃市场的争夺，作为战略联盟中的成员应利用战略联盟中的相对优势来增强自己的绝对优势，增强自身竞争实力和国际竞争力，最终形成乃至发展自身的核心竞争能力，从而做大做强。
而市场是检验企业竞争力的最好工具，市场份额的变化直接说明了企业能力的变化。
二是赢利能力，中小企业在提高自身效率，节约管理成本、生产成本、销售成本等各种成本时可以通过与竞争对手结成统一价格战略联盟，保证自身的赢利度。
总而言之，战略联盟可使这些中小企业进入一种良性竞争循环。
二、通过战略联盟，稳固在产业链中地位中小企业之所以被称为中小企业的原因有两个：一是纵向中其在整个产业链中控制的环节少；二是横向中其规模小，占有的市场份额少。
正如波特在分析产业竞争程度时，现有的竞争者、潜在的竞争者、上游的供应商、下游的顾客及竞争品五个要素起着关键性的作用。
而中小企业可通过选择战略联盟在价值链上形成管理协同效应，逐步形成自己的核心竞争力来与竞争者争夺市场和防止新竞争者的进入。
同时中小企业可与生产环节的上游或下游合作伙伴结成战略联盟，既可以保证及时、稳定地获得价格合理的原料，亦可充分保证自己生产出来的产品以合理价位销售出去，这一点对于中小企业犹为重要的。
根据波特先生的研究表明一般企业利润的30%-40%是由行业利润所决定的，而目前我国大多数中小企业的利润对行业的依赖程度甚至还要高出这个比例，也就是说一旦所在的行业发生政策变化和市场波动，这些企业就很难保证先前的利润，甚至是危及企业的生存。
因第2012年第2期（总第392期）商业经济SHANGYE JINGJINo.2，2012Total No.392[文章编号]1009-6043（2012）02-0052-0252--此通过战略联盟可加深企业纵向一体化的合作，化解企业尤其是中小企业的经营风险。
三、通过战略联盟，完善价值链体系“价值链”这一术语首先由波特教授提出来的，企业本身就是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的结合体。
然而一方面中小企业由于人力、物力、财力等诸多因素的限制，只能集中力量搞好其中一两个环节，形成绝对优势，这些环节乃是企业初期的生存之本，乃至以后成为企业的核心竞争力，而其余之环节则宜用战略联盟的形式，形成相对优势。
另一方面，随着技术进步，社会生产分工进一步深化，企业尤其是中小企业之间的合作必然进一步加深，企业之间建立战略联盟也就顺应了产品化空间的分化与市场空间价值链一体化的需要，并且成为两者有效对接的纽带。
我们也必须看到民营企业在成长的初期几乎都是一些很小的家族制企业，其家族中每个成员“分兵把守”着价值链中的一个或多个环节，这就很容易在一些环节上出现问题，从而影响到整个企业的生命。
所以这些有着家族企业背景的中小企业选择价值链中的某些环节与外资企业或大中企业结成战略联盟，可以规范企业内部系统的管理，最终生产管理协同效应。
就中小企业(尤其是制造业)的价值链分析而言，其选择战略联盟的形式主要有以下几个优点：一是使双方各自将自身的主要资源集中于价值链中的核心战略环节，进行互补生产合作创造更大的价值。
二是制造业的设备、厂房的造价日趋昂贵，中小企业难以承担，采用战略联盟可解决固定资产投资过多，资金回转不足的困难。
三是互补生产可以直接将设计的产品交给合同制造商制造，这就缩短了产品开发和投资市场之间的时间差，可迅速占领市场。
四、借助战略联盟，塑造学习型组织彼得·圣吉在其《第五项修炼》一书中明确指出未来世界组织竞争的关键在于谁的学习能力更强，一个中小型的企业特别是家族企业在做到一定规模就好象有点力不从心，很难发展了其关键在于这些中小型企业没有将自己的组织塑造成为学习型的组织。
与企业内部成长不同的是联盟要求的不是企业内部能力在不同领域的公享，而是企业间能力的共享。
联盟的一个关键问题并不是企业是否拥有了能力而是企业能否拥有能力去处理通过联盟所涉及的新的领域或新的活动。
所以当中小企业间结成战略联盟后，并不是各个盟员的能力简单叠加，而是最终形成一个能力联盟，一种学习性的组织。
因此，人力资源政策就成了组织学习的核心。
而许多实施战略联盟企业的人力资源管理部门当前面临的一个最关键的任务就是建立一个支持组织学习过程的人力资源管理系统。
如果把企业组织当作是一个学习性的组织，企业间的联盟就可以看作是知识或能力的联盟。
在知识联盟中，企业间的合作是比较紧密的，因为许多知识只有通过广泛和日常的接触才能获得。
尤其是中小型企业只有在不断的接触中才能将自己塑造成一个更加完善的学习型组织。
大量的研究文献表明企业能力形成方式的转变过程(联盟)也就是学习方式的转变过程(“学中学”)，而学习性组织的出现则是对学习方式转变的一个较好的回应。
五、通过战略性跨国联盟，实现经营目标建立只有中小型企业组成的国际战略联盟不仅可能，而且有利，因为一些中小型企业可能资源短缺，而另一些中小企业可能有多余的资源。
即使各国的文化不同，但组织结构是相同的，因此他们可以成功的合作，特别从众多局部的各国网上出现全球网的创建者，对联盟的成功起关键作用。
因此，建立具有各种资源的小公司联盟的意义十分重要。
从目前实际情况看，中小企业国际化的形式更多的是从内向型国际化方式，那么同跨国企业建立战略联盟是一种十分有效的手段。
中小企业可从战略性跨国联盟的合作中实现经营目标。
其动因包括：一是利用已有的销售力量与基础以及对本地市场的了解，增加联盟企业的市场进入机会。
获得进入国际市场的渠道。
二是增强中小企业的研发能力，扩大产品范围或填补产品空白。
三是将企业已有良好信誉和资源公司结合起来可以增强国际竞争力。
四是适应顾客购买商由单一产品购买向系列产品购买商转变。
同时中小型企业应着眼于全球市场来确定自己的经营发展目标。
联盟可以是具有战略目标的长期关系，或者是为了既得利益的形成的短期关系。
日本东芝公司和美国康宁眼睛公司都是在世界范围内拥有100家联盟企业。
欧盟经济一体化，特别是在主导欧洲经济的中小型公司之间，更多的是通过联盟而不是变革。
在不同的国家、战略网络和其他形式的联盟在合作的方式上常常迥然不同，但都是为了一个共同的目标。
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