mba《运营管理》案例报告scientificclassca
MBA运营管理案例分析课件
建议
加强产品质量管理、加大市场推广力度和持续改 进组织协作能力。
竞争对手分析
公司 竞争对手1 竞争对手2 竞争对手3
市场份额 20% 30% 15%
产品创新 ⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️ ⭐️⭐️ ⭐️⭐️⭐️
质量 ⭐️⭐️⭐️ ⭐️⭐️⭐️⭐️ ⭐️⭐️
解决方案
1
运营优化
通过改进生产流程、提高供应链效率和优化成本结构，实现经营效率的提升。
2
战略调整
调整市场定位、产品组合和销售策略，以应对竞争和市场变化。
目标与挑战
公司的目标是通过提高产品质量、增加市场份额和改善经营效率来实现业务增长和盈利增长。
SWOT分析
Strengths（优势）
强大的技术创新能力和全球市场品牌知名 度。
Opportunities（机遇）
扩大业务到新兴市场和推出创新产品。
Weaknesses（劣势）
产品质量问题和过度依赖特定市场。
MBA运营管理案例分析课 件
欢迎参加本次MBA运营管理案例分析课程。通过案例介绍、分析方法、解决 方案、经验教训和总结与建议等内容，帮助您了解运营管理的关键要素。
公司背景
该公司成立于2005年，是一家全球领先的科技企业。专注于研发和销售创新 的电子产品，如智能手机和智能家居设备。
问题陈述
公司在最近几年遇到了一系列挑战和问题，包括产品质量问题、市场份额下 降和经营效率低下。
3
团队协作重组
建立跨部门合作机制和提升团队协作能力，以加强内部管理和推动改变。
经验教训
1 成功要素
有效的领导力、创新能力和市场敏感度是推动运营成功的关键要素。
2 失败教训
过度依赖特定市场、忽视产品质量和组织变革能力的不足，是导致失败的重要原因。
MBA运营管理案例分析
MBA运营管理案例分析运营管理案例分析--洛杉矶玩具公司案例案例回顾洛杉机玩具公司（LATC）研发出⼀款独⼀⽆⼆的、可以“从婴⼉期玩到青春期”的玩具。
可以利⽤公司的多功能浇铸⼯具（现在⽤于制造公司的⽊制玩具的⼀些⼩附属品）浇铸塑料来⽣产这种娃娃。
然⽽，如果杰⾥·圣菲德娃娃投⼊⽣产，⽣产规模必须扩⼤，装备和检测过程也要作出巨⼤的调整。
以⽬前的技术⽔平和⼯作能⼒，新玩具的装配是没有问题的。
但是合成发声器和电池驱动的运动装置的⽣产必须转包出去。
LATC与分包商⼀直保持着良好的关系。
因为公司能较好地控制订单的提前期，此款玩具可以让下属的50个玩具制造商全年都有活⼉⼲。
圣诞节⾼峰期对杰⾥·圣菲德娃娃的需求是50000个。
这种娃娃的零售价格定为29.50美元，每个娃娃的制造成本不会超过7美元。
公司⽬前以70％的⽣产能⼒进⾏运转，经济上可⾏⽽且现⾦流动也没有问题。
杜威·史密斯·丹尼尔正在考虑是否将杰⾥·圣菲德娃娃投⼊⽣产。
问题⼀：杰⾥·圣菲德娃娃的订单与LATC⽬前的能⼒和重点是否保持⼀致的？美国玩具市场特点美国玩具消费⽔平世界最⾼。
美国有14岁以下⼉童6300万，⼈均年消费287美元。
美国玩具市场的竞争⼗分激烈,美国玩具⽣产商不断地推出创新产品与进⼝产品进⾏较量，进⼀步抢占市场。
对于美国玩具品牌商来说，产品销量主要集中在圣诞节销售期中的三个⽉。
公司现状分析问题⼆：LATC是否应该：（1）⾃⼰制造娃娃；（2）将⼯作转包给墨西哥的塔吉那，⼀家专门⼤量⽣产的玩具⼚（LATC的采购成本为8美元）；（3）开发另⼀个更符合⾃⼰能⼒的产品？前提假设⽣产圣诞节的50000个娃娃将占据LATC⽬前30%左右的产能。
LATC⽬前正在⽣产的其它部分产品的利润率⽐杰⾥·圣菲德娃娃低；部分产品的⼯艺制程⽐杰⾥·圣菲德娃娃简单；部分产品的客户群范围较窄，产量⼩。
MBA《运营管理》案例报告Scientific class Case
Inventory Management
《Operation Management》 Case Study Report Team 4 Roman Wendy Jeff
Contents
1
Background Problem Analysis
2 3
Solution
559.2
194.5 $16,722,889
2236.9
$8,869 433.4 51.0 433.4
778.0
$3,548 130.3 26.0 130.3 $16,450,391
552.0 2208.1 $8,755
190.8 763.3 $3,481
Problem Analysis
——Delivery Cost
$16+$1.16*19.5 $12+$1.16*19.5 $5+$1.16*19.5
Solution 2: Centralized warehousing in Waltham & Seattle
Waltham average delivery cost EAST(1/3) per order bulk transport 0 27.62 winged fleet $5+$1.16*19.5 35.02 27.62 1/3*(27.62+35.42) +1/6*(34.62+42.42) Seattle CENTRAL(1/6) WEST(1/3) 0 34.62 $12+$1.16*19.5 34.62 7.8 27.62 $5+$1.16*19.5 35.42 CENTRAL(1/6) 7.8 34.62 $12+$1.16*19.5 42.42
MBA生产运营管理(红酸果案例分析报告)
红酸果案例分析报告1、红酸果处理的流程2、红酸果加工厂的主要问题及原因红酸果加工厂的目前表现出来的问题主要有两个方面：一是运送红酸果的车辆卸货排队时间太长；二是高峰时期加班费的支出很多。
造成这些问题的原因主要有：一是红酸果厂的加工工序上各个环节的产能安排不合理，某些环节的产能存在瓶颈，限制了整个加工厂的产能，导致运来的红酸果无法及时处理；二是对于临时工的管理不到位，缺勤率高，影响了生产效率。
3、分析瓶颈按照案例中提供的数据和讨论题给出的假设，每天运来的红酸果有18000桶，⑴其中70%的湿果：18000桶×70%=12600桶，30%的干果：18000桶×30%=5400桶。
去石子完成时间（干）：5400桶÷4500桶/小时=1.2小时＜12小时去茎叶完成时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时= 4小时＜12小时烘干完成时间（湿）：12600桶÷600桶/小时=21小时＞12小时分选完成时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时此种情况下烘干机是瓶颈。
⑵其中30%的湿果：18000桶×30%=5400桶，70%的干果：18000桶×70%=12600桶。
去石子完成时间（干）：12600桶÷4500桶/小时=2.8小时＜12小时去茎叶完成时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时= 4小时＜12小时烘干完成时间（湿）：5400桶÷600桶/小时=9小时＜12小时分选完成时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时此种情况下分选机是瓶颈。
⑶烘干机每天完全释放产能时能够处理的湿果为600桶/小时×12小时=7200桶，（7200桶÷18000桶）×100%=40%。
结论：当湿果所占比例小于等于40%时，分选机是瓶颈，当湿果所占比例大于40%时，烘干机都是瓶颈。