第六章企业组织结构
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管理学第六章组织
1．含义
在直线职能制框架基础上，设置独立核算， 自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政 策，分散经营。是一种分权化体制。
2、划分事业部的依据：主要按产品、项 目或地域划分事业部。
3、适用：面对多个不同市场的大规模组织。
2．事业部制结构形式
公司经理
职能部门
事业部A
事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
我院的组织框架图
我院现设有7个教学系部、8个行政处室、 3个党群机关。
二、组织工作的重要性
课堂讨论
中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个
和尚没水喝。” 请分析为什么会出现这两种现象？
第二节 组织结构设计
一、组织设计的基本程序 二、组织结构设计的基本原则
一、组织设计的基本程序
质检组
研发组
系
班组长
班组长
班组长
故事案例分析 子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他 到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管 辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸 任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑， 从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱： “为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只 靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助 别人的力量来完成任务。”
员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令， 下级必须执行。 参谋职权是一种顾问性或服务性的职权，其 作用主要是协助直线职权去完成组织目标。 直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有 咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职 权。
厂长
横
、
财务部
人事部
行政部
质检部
纵
在直线职能制框架基础上，设置独立核算， 自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政 策，分散经营。是一种分权化体制。
2、划分事业部的依据：主要按产品、项 目或地域划分事业部。
3、适用：面对多个不同市场的大规模组织。
2．事业部制结构形式
公司经理
职能部门
事业部A
事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
我院的组织框架图
我院现设有7个教学系部、8个行政处室、 3个党群机关。
二、组织工作的重要性
课堂讨论
中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个
和尚没水喝。” 请分析为什么会出现这两种现象？
第二节 组织结构设计
一、组织设计的基本程序 二、组织结构设计的基本原则
一、组织设计的基本程序
质检组
研发组
系
班组长
班组长
班组长
故事案例分析 子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他 到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管 辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸 任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑， 从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱： “为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只 靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助 别人的力量来完成任务。”
员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令， 下级必须执行。 参谋职权是一种顾问性或服务性的职权，其 作用主要是协助直线职权去完成组织目标。 直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有 咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职 权。
厂长
横
、
财务部
人事部
行政部
质检部
纵
第六章 组织工作 《管理学原理》PPT课件
简单式结构中的权力关系非 常明确，它能迅速对环境变 动作出反应，并且还有运行 成本低，责任清晰等优点
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
管理学-第6章 组织设计
21
袁青川 circle21@
第 二节
组织结构
第二节 组织结构
一、组织结构的概念
组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组 合和协调的框架体系。
横纵向工作任务分解
任务组合（职能/产品/ 区域部门化）
组织协调
二、机械式组织与有机式组织
英国学者伯恩斯、斯托克认为，机械式组织和有机式组织是 一系列组织类型中的两个极端，而大多数组织介于二者之间。
蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公 司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变 化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。 环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的 需求在增加。
蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确 保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇 淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。 难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。
• 从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么 事，因此要她立即到办公室来。
• 5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
•
【走进管理】
• “戴维斯博士，我再也干不下去了，” • 她开始申述： • “我在当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能
干得了这工作呢？ • 我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。 • 要知道，我只是一个凡人。 • 我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让
地区开拓阶段
需要建立职能部门对分布在不同地区的业务 进行有机整合
纵向联合开拓阶段
建立与纵向联合开拓阶段相适应的组织结构
袁青川 circle21@
第 二节
组织结构
第二节 组织结构
一、组织结构的概念
组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组 合和协调的框架体系。
横纵向工作任务分解
任务组合（职能/产品/ 区域部门化）
组织协调
二、机械式组织与有机式组织
英国学者伯恩斯、斯托克认为，机械式组织和有机式组织是 一系列组织类型中的两个极端，而大多数组织介于二者之间。
蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公 司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变 化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。 环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的 需求在增加。
蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确 保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇 淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。 难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。
• 从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么 事，因此要她立即到办公室来。
• 5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
•
【走进管理】
• “戴维斯博士，我再也干不下去了，” • 她开始申述： • “我在当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能
干得了这工作呢？ • 我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。 • 要知道，我只是一个凡人。 • 我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让
地区开拓阶段
需要建立职能部门对分布在不同地区的业务 进行有机整合
纵向联合开拓阶段
建立与纵向联合开拓阶段相适应的组织结构
06第六章组织结构设计
决策的幅度（范围）——较低层次决策的范围 越广，涉及的职能越多，分权程度越高。
决策的重要性——较低层次决策的影响程度越 大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。
对决策的控制程度——高层次对较低层次决策 的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后 报告”的次数）越少，分权程度越高。
越能体现下属重要性的做法分权程度越高。
2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故 障及时汇报请修。
3 负责公司电话总机的接待和处理。
4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工 作。
5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。
6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系 统、完整、清楚。
集权——决策权在组织系统中较高层次上 一定程度的集中；(体现的是上级的重要性)
分权——决策权在组织系统中较低层次上 一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)
授权——管理者将一部分份内工作较给下 属去履行，同时委任给下属完成工作所必 要的权力，让他们在一定的职责范围内自 主决策。(体现的是对下级的重视和信任)
承担该职务的员工必备的基本素质、知识 背景、工作经验、能力等条件。
目前，在我国的许多组织，还在沿袭老 的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
2020/5/2
17
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室
直接领导：办公室主任
岗位职责：
1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。
23
（2）上下级双方的素质和能力
双方素质高、能力强——管理幅度大；
（3）工作内容和性质
工作越复杂、越困难、越具有战略性，管 理幅度越小；
决策的重要性——较低层次决策的影响程度越 大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。
对决策的控制程度——高层次对较低层次决策 的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后 报告”的次数）越少，分权程度越高。
越能体现下属重要性的做法分权程度越高。
2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故 障及时汇报请修。
3 负责公司电话总机的接待和处理。
4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工 作。
5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。
6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系 统、完整、清楚。
集权——决策权在组织系统中较高层次上 一定程度的集中；(体现的是上级的重要性)
分权——决策权在组织系统中较低层次上 一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)
授权——管理者将一部分份内工作较给下 属去履行，同时委任给下属完成工作所必 要的权力，让他们在一定的职责范围内自 主决策。(体现的是对下级的重视和信任)
承担该职务的员工必备的基本素质、知识 背景、工作经验、能力等条件。
目前，在我国的许多组织，还在沿袭老 的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
2020/5/2
17
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室
直接领导：办公室主任
岗位职责：
1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。
23
（2）上下级双方的素质和能力
双方素质高、能力强——管理幅度大；
（3）工作内容和性质
工作越复杂、越困难、越具有战略性，管 理幅度越小；
2019年六章企业组织与劳动定员.ppt
第六章 企业组织与劳动定员
企业组织机构的形式
合理的企业组织机构，从纵向看，应该是形成一 个统一的、自上而下的、领导自如的指挥系统；从横 向看，应该是各部门、各环节密切配合的协作系统， 这样可以使企业形成一个有机的整体。企业组织机构 的形式，应与行业的特点、企业规模的大小、生产技 术特点、市场需求变化、企业管理的水平相适应。主 要形式有以下几种：
（三）直线职能制
职能科室
职能科室
厂长
职能科室
职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任 班组长
车间主任 职能组
班组长
它的特点是以直线制为基础，在各级生产行政领导 者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为 该级领导人的参谋部。职能部门拟定的计划、方案以及 有关命令，由生产行政领导者批准下达，职能部门不进 行直接指挥，只起业务指导作用。直线职能制组织形式 即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 目前，直线职能制组织结构模式仍被我国绝大多数企业 采用。直线职能式组织结构模式与直线制组织结构模式 相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理 中的作用。直线职能式组织结构模式既保留了直线制组 织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构 模式的职能部门化的优点。
其缺点是：横向联系差，事业部之间的协调配合难，容 易产生本位主义；使事业部只考虑自己利益，而忽视企业整 体利益，容易导致短期行为；总部和各事业部机构重叠，势 必增加管理人员和管理费用，如果不注意调整，会造成管理 部门增多，机构膨胀，降低工作效率。事业部制一般适用于 规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技 术比较复杂和市场广阔多变的企业。
ห้องสมุดไป่ตู้
适用企业类型
直线结构 职能结构 直线职能结构 事业部结构
企业组织机构的形式
合理的企业组织机构，从纵向看，应该是形成一 个统一的、自上而下的、领导自如的指挥系统；从横 向看，应该是各部门、各环节密切配合的协作系统， 这样可以使企业形成一个有机的整体。企业组织机构 的形式，应与行业的特点、企业规模的大小、生产技 术特点、市场需求变化、企业管理的水平相适应。主 要形式有以下几种：
（三）直线职能制
职能科室
职能科室
厂长
职能科室
职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任 班组长
车间主任 职能组
班组长
它的特点是以直线制为基础，在各级生产行政领导 者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为 该级领导人的参谋部。职能部门拟定的计划、方案以及 有关命令，由生产行政领导者批准下达，职能部门不进 行直接指挥，只起业务指导作用。直线职能制组织形式 即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 目前，直线职能制组织结构模式仍被我国绝大多数企业 采用。直线职能式组织结构模式与直线制组织结构模式 相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理 中的作用。直线职能式组织结构模式既保留了直线制组 织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构 模式的职能部门化的优点。
其缺点是：横向联系差，事业部之间的协调配合难，容 易产生本位主义；使事业部只考虑自己利益，而忽视企业整 体利益，容易导致短期行为；总部和各事业部机构重叠，势 必增加管理人员和管理费用，如果不注意调整，会造成管理 部门增多，机构膨胀，降低工作效率。事业部制一般适用于 规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技 术比较复杂和市场广阔多变的企业。
ห้องสมุดไป่ตู้
适用企业类型
直线结构 职能结构 直线职能结构 事业部结构
《公司法》第六章 公司法治理结构
同
股东会
会 议 表 决 股东会会议由股东按照出资比 例行使表决权；但是，公司章 程另有规定的除外。
股东大会
股东出席股东大会会议，所持 每一股份有一表决权。但是， 公司持有的本公司股份没有表 决权。
备注
议 事 规 则
普通决议： 除本法有规定的外，由公司章 程规定 特别决议： 经全体股东代表三分之二以上 表决权通过。
特别规定—— 会 议 决 议 普通决议： 特别决议： 修改公司章程、增加或者减少注册资本的 决议，以及公司合并、分立、解散或者变 更公司形式的决议
上市公司在一年内购 买、出售重大资产或 者担保金额超过公司 资产总额百分之三十 的，应当由股东大会 作出决议，并经出席 会议的股东所持表决 权的三分之二以上通 过。
股份公司董事会
备注
同
ห้องสมุดไป่ตู้职 权
有限公司董事会
会议 形式
股份公司董事会
同
备注
定期会议
临时会议
会 议 召 集 主 持
定期会议 临时会议——《公司法》未规定
定期会议：
董事会每年度至少召开两次会议，每次会议应当于 会议召开十日前通知全体董事和监事。
临时会议： 董事会会议由董事长召集和主 持；董事长不能履行职务或者不履 行职务的，由副董事长召集和主持；董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。 副董事长不能履行职务或者不履行 会议主持与有限公司相同 职务的，由半数以上董事共同推举 一名董事召集和主持。 董事会的议事方式和表决程序， 董事会作出决议，必须经全体董事的过半 除本法有规定的外，由公司章程规 数通过。 定。 董事会决议的表决，实行一人一票。
2、会议制度：
股东大会应当每年召开一次年会。有下列情形之 一的，应当在2个月内召开临时股东大会；董事人数 不足本法规定人数或者公司章程所定人数的三分之二 时；公司未弥补的亏损达实收股本总额三分之一时； 单独或者合计持有公司百分之十以上股份的股东请求 时； 董事会认为必要时；监事会提议召开时； 公司 章程规定的其他情形。
第六章 技术对组织结构的影响
企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响
第一节 企业层次技术对组织结构的影响
一、制造技术与组织结构的研究 伍德沃德关于企业技术类型的研究
英国产业社会学家琼·伍德沃德按对输入转化为 产品的复杂性程度把企业分为三种类型：
❖ 小批量与单件生产技术 ❖ 大批量生产技术 ❖ 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生
工程性
纵向、书面沟通
书面和口头沟通
低
多样性
高
部门技术类型与组织结构特征的关系
组织结构特征
1.规范化程度 2.人员专业素 质 3.管理幅度 4.集权程度 5.沟通类型与 方式
6.控制方法
7.目标重点 8.组织结构类 型
例行性工作 高
稍需专业训练 和经验 宽 高 纵向的 书面的
规章、预算、 报表
数量和效率
组织结构特点
单件生产
大量生产
连续加工
管理层级的数量
3
4
6
高层领导的管理幅度
4
7
10
基层领导的管理幅度
23
48
15
管理人员/总人数比
低
中
高
率
工人的技能水平
高
低
高
规范化程序
低
高
低
集权化程度
低
高
低
口头沟通程度
高
低
高
书面沟通程度
低
高
低
整体结构类型
有机
机械
有机
二、服务技术与组织结构的研究
组织技术最大的变化之一就是产 生了不断成长的服务部门。
对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。
第一节 企业层次技术对组织结构的影响
一、制造技术与组织结构的研究 伍德沃德关于企业技术类型的研究
英国产业社会学家琼·伍德沃德按对输入转化为 产品的复杂性程度把企业分为三种类型：
❖ 小批量与单件生产技术 ❖ 大批量生产技术 ❖ 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生
工程性
纵向、书面沟通
书面和口头沟通
低
多样性
高
部门技术类型与组织结构特征的关系
组织结构特征
1.规范化程度 2.人员专业素 质 3.管理幅度 4.集权程度 5.沟通类型与 方式
6.控制方法
7.目标重点 8.组织结构类 型
例行性工作 高
稍需专业训练 和经验 宽 高 纵向的 书面的
规章、预算、 报表
数量和效率
组织结构特点
单件生产
大量生产
连续加工
管理层级的数量
3
4
6
高层领导的管理幅度
4
7
10
基层领导的管理幅度
23
48
15
管理人员/总人数比
低
中
高
率
工人的技能水平
高
低
高
规范化程序
低
高
低
集权化程度
低
高
低
口头沟通程度
高
低
高
书面沟通程度
低
高
低
整体结构类型
有机
机械
有机
二、服务技术与组织结构的研究
组织技术最大的变化之一就是产 生了不断成长的服务部门。
对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。
组织架构与职能划分制度
组织架构与职能划分制度第一章总则第一条目的和依据为了规范企业的组织架构和职能划分，明确各部门及岗位职责，提高工作效率和协同本领，依据《中华人民共和国公司法》等相关法律法规，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于企业全体员工，并对各部门和岗位的组织架构和职能划分进行明确规定。
第二章组织架构第三条总体结构企业采用分部制组织结构，包含总部、各分部以及下设的部门和岗位。
第四条总部职能总部负责企业整体管理和决策，具体职能包含：—订立公司发展战略和目标；—确定总体预算和资源配置；—审核重点决策和合同事项；—监督、评估各分部工作执行情况。
第五条分部设置依据业务拓展和市场需求，设立不同的分部，确保工作分工合理、协调有序。
第六条部门设置各分部设立相应的部门，依据业务特点和工作需求确定部门职能和设置原则。
第七条岗位设立各部门依据工作需要确定岗位数量和设置，确保工作职能清楚明确，不存在职责不明、职能重叠的情况。
第八条职位命名岗位命名应遵从以下原则：—反映工作内容和职责；—明确级别和职权范围；—符合内外部行业惯例。
第三章职能划分第九条总部职能划分1.公司总经理：负责公司的日常管理和决策工作，直接领导各部门负责人。
2.综合管理部：负责人事、财务、法务、行政等工作。
3.营销部：负责市场开拓、销售推广和客户关系维护。
4.技术研发部：负责产品研发和技术支持。
5.生产运营部：负责生产计划、生产管理和供应链等相关工作。
6.品质管理部：负责产品质量的监控和连续改进。
第十条分部职能划分各分部依据业务特点和工作需求，设立相应的职能部门，如市场部、销售部、客服部、研发部、制造部、物流部等，并明确各部门的职责和工作流程。
第十一条部门职能划分各部门的职能划分应符合工作流程和协同工作原则，确保各项工作有序推动，责任明确。
第十二条岗位职责每个岗位都应明确具体的工作职责，负责人应在招聘和入职阶段向员工认真说明，并随时进行日常管理和引导。
第四章职权与职责第十三条职权范围各级管理人员担负的岗位应明确职权范围，包含决策权限、财务权限、人事权限和行政权限等。
第六章供应链企业的组织结构与业务流程再造.ppt
① 传统物流管理组织结构
总经理
财务 订单处理 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造 生产计划
物料需求计划 采购 物料仓储
工业工程 成品工厂仓储
运输
市场营销 预测
成品场地仓储 顾客销售服务
② 简单功能集合的物流组织形式
总经理
财务 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造
市场营销
工厂仓储
供应部
准备供货
接收 采购单
制造部
领用
制造与装配
包装
发运
供应链企业内部业务流程模型
三、供应链管理环境下企业业务流程再造的原则与 方法
1、供应链管理环境下企业业务流程再造原则
1）采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足 一定的战略业绩目标。
2）应用持续改进的技术促进企业提高业绩水平。
3）采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的 人力和文化，从而适应新的工作流程。
4）正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展 信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理 集成的特点进行流程再造。
5）最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。
2、供应链管理环境下企业业务流程再造的方法论
流程型组织 U型组织 M型组织
集权程度 即集权又分 权
集权
分权
结构说明
组织的第二级机 组织的第二级
构是负责主要流 机构是职能科
程的流程分部
室
总部与分支 总部是投资中心， 总部是投资与利
的关系
各流程分部是利 润中心，分部是
润中心
成本中心
特点
流程通畅，客户 满意度高。以过 程为中心，客户
为导向
职责明确，组织 系统稳定性高， 有利于工作效率
第六章-明确分工-PPT
招培考 聘训核
三、组织结构类型
有多少个组织，就有多少种组织结构形式
直线制结构 委员会 网络型结构
职能制结构
常见的组织 结构
项目 组
直线职能 制结构
事业部制 结构
矩阵型结构
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
适用：小型企业、个体工商户
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
第三节 岗位设计和人员配备
一、岗位特征模型
二、岗位设计方法
有助于提高员工的工作熟练程度，可以取得更高 的效率和更好的业绩。但每天重复从事狭窄的专 业化活动，容易让人感到厌烦和沮丧。
职责专门化
使该岗位的工作技能
多样性和任务的特性
目的明确，责任感强。
缺点：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。
• 项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事 先不确定的复杂因素的工作。
• 随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。
矩阵制组织
A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
组织结构的基本形态
扁平型结构 ——管理层次少、管理幅度大的组织结构
锥型结构 ——管理层次多、管理幅度小的组织结构
扁平型结构
锥型结构
37
扁平结构的特点
扁平型结构
有利于发挥下级
优
积极性和自主性 缺 不利于控制
点
有利于培养下属 点
的管理能力
对管理者的
素质要求高
利于信息传输
第六章企业组织结构.
二、确立企业组织的相关因素
（一）信息沟通 1、从信息论的观点看，企业就是一个信息系统。 2 、信息沟通的五个要求： A 、 明确与谁沟通什么 B、短捷高效的沟 通渠道C、既定的传递路线与方式D、保持联系的连续性E、重视 非正式渠道的作用 （二）技术特点 1、技术复杂性的影响 2、技术稳定性的影响 （三）经营战略 1、组织结构服从于经营战略 2、不同阶段经营战略的影响 l 经营起步阶段 l 市场开拓阶段 l 产品多样化阶段 （四）企业规模 不同规模的企业将会形成不同的组织结构 （五）环境变化 环境的稳定性和环境因素的复杂性将会影响企业的组织结构
2、投资中心
一些大型企业把部分投资权授权给其下属的机 构，这些机构在一定程度上具有了投资中心的 功能。 3、战略中心 战略中心也被称为战略经营单位（SBU）。 是否为战略中心主要有三个标准： l 该中心是否在企业中承担独立的任务； l 该中心的地位是否可以客观地判别； l 该中心是否能够拟定和执行独特的战略。
（二）分权型“中心组织”
所谓“中心组织”是指在分权的基础上设立的享有特 定权利的组织单位。最基本的组织形式有三种：
1、责任中心(responsibility center)
（1）利润中心——企业内部分成若干个独立核算单位， 每个单位各自负责完成上级交给的利润指标。事业部 往往就是以利润指标作为考核依据的利润中心。 （2）成本中心——企业中不直接对外销售产品的生产制 造部门，如分厂、工段等，设立成本中心来对产品生 产成本进行有效的控制。 （3）预算中心——企业的有些单位所从事的业务活动既 无法独立核算盈亏，又无法考核产品或服务成本，可 作为预算中心，根据预算执行成果作为考核成绩的依 据。
第五节 企业组织结构的新变革
一、企业组织变革的新趋势
管理学原理与方法_第6章_组织设计
主要职能：
计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟 订集团公司人力资源发展规划，制定集团公司 年度人事工作计划，并指导和协助各子公司作 好人事工作计划。
制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制 度、劳动工资制度、福利保障制度及其实施细 则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并 对子公司人力资源管理制度的拟订提供相应的 指导。
直线职权是一种决策权力，或者说是指挥 和命令的权力；而参谋职权则仅限于提供 咨询和建议。
有人认为，对组织目标的实现直接作出贡献的 单位属于直线部门。如生产部门、销售部门。 而把采购、会计、人事、后勤等列为参谋部门。
第三节、组织设计应考虑的几个问题
组织设计的原则 管理幅度与管理层次 直线职权与参谋职权 集权与分权 授权 正式组织与非正式组织
1 组织设计的原则
因事设职、因职用人。即“事事有人 做”，而非“人人有事做”。 权责对等。权小于责，任务无法完成； 权大于责，会导致权力滥用。 命令统一。组织中的任何成员只能接受 一个上司的领导，不允许存在“多头领 导”、“越级指挥”现象。
主要权力：
有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投 放增减要求和所需资金预算； 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖 惩的权力； 要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力； 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。
请针对这段话，谈一谈扁平式组织的特点， 以及如何克服它的缺点。
扁平式组织结构图示
扁平结构的特点
优点： •信息传递速度快 •有利于发挥下属的积极性和自主性 •有利于培养下级的管理能力 缺点： •不利于控制 •对管理者素质要求高 •横向沟通与协调难度大
组织结构规模与设置
第六章 组织规模、生命周期与控制
集体化阶段：权力层级、工作分派及劳动分工建立， 部门增加；规范的制度已开始出现；沟通与控制基 本上是非规范的。
危机：委派需求。低层级的管理者开始在他们的作用范围 内获得自信并希望有更大的自主权；高层管理者希望部门 之间协调和联系在一起，组织需要一种机制去控制和协调 各部门而不直接受高层的监督。
第六章 组织文化与伦理价值观
文化的洋葱比喻：
表层（物质层）
中层（制度层）
核心层（精神层）
第六章 组织文化与伦理价值观
表层：物质层，是组织创造的物质文 化，是形成组织文化精神层和制度层 的条件。
组织名称、标志、标准字、标准色。
组织外貌，如自然环境、建筑风格、办公 室等场所的设计和布置方式、绿化美化情 况、环境的治理等工作的性质、特点等(安 全帽) 特质性、创造性的内容 徽、旗、歌、服
组织生命周期
生命周期的发展阶段
学者研究表明，组织生命周期通常包括四个阶段； 创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细阶段。 组织每次进入生命周期的一个新阶段，也就进入 了与一套新的规章相适应的全新阶段。四个阶段 之间转换的相关问题如图：
第六章 组织规模、生命周期与控制
第六章 组织规模、生命周期与控制
第六章 组织规模、生命周期与控制
组织的官僚制与控制
官僚制特点：
规章和标准程序能够使组织活动成为可预测的例行 行为 专门化的工作意味着每个雇员都具有明确的工作可 做 权利的层级制为监督与控制提供了一个灵敏的机制 雇佣的基础是技术能力而不是那些大幅度降低工作 业绩的朋友、家庭及徇私等关系 职位与聘任的分离意味着个人不具有与生俱来的工 作权利，这样就提高了效率 书面记载则为组织提供了永久的记录
管理学-第六章-组织结构的设计
要求的人上岗。适用于工作量大且独立或工作性质 要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。 5.逐步发展和经济原则
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
第6章组织结构与设计
（6）正规化 指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
正规化的组织员工没有自主权，产生一致的、统一的产出；有明确的职位说明、许多的规则条例、对工作 过程定立明确的程序。
组织设计决策
1.组织设计的两种一般模型－－ 机械式与有机式组织
机械式组织刻板的严密控制的结构 试图将人性特征的影响减少到最低限度 绝大多数大型组织有机械式结构特点
你该怎么做？
本章主要内容
组织与组织结构 组织设计决策 常见的组织设计
组织与组织结构
组织的含义
Organizations——它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。
个人力量 （有限）
个人需要 （无限）
矛盾
聚集
组织的特征 组织
共同目标或特定使命 （共同的）
由一定数量的人组成 （人的集合体）
有一定的构架 （有机整体）
组织有统一的行为规范
组织目标
组织活动
组织资源
作业活动
管理活动
组织形式
–营利性组织：为了挣钱 –非营利性组织：为了服务 –互利性组织：帮助成员
组织工作 Organizing——指组织（工作）本身（包括组织设计与组织变革）
组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标 而有效协调工作的过程。该过程非常重要，而且服务于多重目的。
为什么环境越不稳定，各层次管理 者的管理幅度越小？
是否稳定
（5）集权与分权 集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动 能够听指挥。
分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。
集权和分权是一个相对的概念
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•领导权 力的来源
•个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力
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•惩罚 性权力
•通过强制性的 处罚或剥夺而影 响他人的能力
•感召 性权力
•由于领导者拥有 的个性、品德、作 风而引起人们自愿 地追随和服从
第六章企业组织结构
• 2、责任 • 责任：是指个体确保妥善完成任务或工作
•
优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，
更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；
有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比
较，有竞争 。
•
缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，
机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求
高。
•
适用：面对多个不同市场的大规模组织。
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第六章企业组织结构
• 职能型组织是指（ ） • A、按照部门建立的组织 • B、按照不同专业建立的组织 • C、按照产品和服务建立的组织 • D、按照顾客建立的组织
பைடு நூலகம்
• 4、事业部制组织结构※※※ • 依据——经营地域或不同产品
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第六章企业组织结构
事业部制组织结构
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第六章企业组织结构
二、苹果公司组织结构
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第六章企业组织结构
• ※※※
• 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地 域划分事业部。
• “集中决策，分散经营”
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第六章企业组织结构
• (3)正式和非正式的组织结构
• 正式组织结构：指为保证企业的正常运营， 企业明文规定的组织结构。
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第六章企业组织结构
• 非正式组织：指企业不承认的一种组织结 构，通常是由于个人之间或部门成员之间 兴趣相投或观点一致形成的。
• 在某条交通流量很大的公路上，由于山洪 爆发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司 机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机 通知交通部门请示援助，有的去寻找清理 工具，有的去安排食宿，大家在统一的指 挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。
• “谁的人”、”结党营私”
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第六章企业组织结构
项目
形成原因 表现形式 成员范围
行为标准
领导者的 产生方式
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正式组织与非正式组织的区别
正式组织
非正式组织
为了实现共同目标而有意识 地组织起来
是有形的组织，表现为组织 图、职务说明书等
按组织设计规定的层次、部 门配备合格的人员，人数相 对稳定
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第六章企业组织结构
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第六章企业组织结构
3、垂直指挥链与管理幅度※
• 1、垂直指挥链 • 垂直指挥链：指组织呈现出一种金字塔结
构，从最高层的总经理到最底层的操作工 人。
• 指挥链越长，层次越多，沟通越困难
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第六章企业组织结构
• 管理层次：（每个管理层次都有自己的目 标）
意见， 并同下属交流想法等。
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第六章企业组织结构
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/27
第六章企业组织结构
自然产生，往往是团体中交往最多的 或威望最高者
第六章企业组织结构
• 正式组织和非正式组织存在很大的区别 , 下列哪一项是非正式组织的特点 ?
• A. 自发形成的组织 • B. 任务导向的组织 • C. 持久固定的组织 • D. 有意形成的组织
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第六章企业组织结构
• 2、职能型组织结构※ • 依据——专业化分工
• C、管理层次多，控制幅度宽的组织 D、管理层次少，控制幅度宽的组织
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第六章企业组织结构
• 对“高耸”行组织的最佳描述是( ) • A、管理层次多，控制跨度窄的组织 • B、管理层次少，控制跨度窄的组织 • C、管理层次多，控制跨度宽的组织 • D、管理层次少，控制跨度宽的组织
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• 职能部门：
• （1）研发部门；
（2）生产部门；
• （3）市场营销部门；（4）财务部门；
• （5）人力资源部； 门；
（6）行政管理部
• （7）维修部门；
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（8）总经理 第六章企业组织结构
职能型组织结构
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第六章企业组织结构
职能型组织结构优缺点※
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第六章企业组织结构
第六章企业组织结构
4、权力、责任与授权※
• 1、权力 • 权力：是指使下属按照命令的方式执行任
务的一种能力或影响力,权力可以委派，即 授权。
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第六章企业组织结构
•由个人在组织中 的职位决定
•法定性 权力
•专长 性权力
•知识的权力， 因为人在某一领 域所特有的专长 而影响他人
•奖赏 性权力
以效率逻辑作标准，制定有 明确的方针、程序、规章制 度，要求严格执行
按有关规定选拔产生
因人们性格、爱好、交往、感情等逐 渐形成，并无自觉的共同目标 是无形的组织，无任何成文的表现形 式 自愿结合，不受正式组织规定的层次 、部门、职务等的限制，人数不定
以感情逻辑作标准，只有不成文的约 定，如有违反，则受到疏远或排斥
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第六章企业组织结构
• 下列哪一项最能解释集权型组织 ? • A. 权力集中在总部的组
织
• B. 权力分散在各个部门的组织 • C. 以地区为基础建立命令和控制链的组
织
• D. 决策由基层做出的组织
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第六章企业组织结构
• 分权式组织：指组织的工作在不同的地方 开展，这可能意味着每个部门自己独立运 营。
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第六章企业组织结构
• 1、理解可供企业选择的组织结构 ※ • 2、辨析集权结构和分权结构 • 3、理解指挥和控制幅度 • 4、认识到权力、责任和授权的重要性
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第六章企业组织结构
一、职能制、矩阵制和事业部制组织结构
•建立新的组织结构考虑的因素： •○企业目标 • ○划分分配工作 •○建立团队 • ○企业规模 • ○层级 • ○正式化 •○集权程度 • ○复杂化程度
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第六章企业组织结构
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第六章企业组织结构
二、集权式组织和分权式组织※
• 集权式组织：指组织通常将组织内的各项 活动组合在一起使之能够有效运作。
• 组织的各职能集中在一起而不是分散在不 同的部门内，管理也相对集中，企业的运 营只接受一个地方的控制。
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第六章企业组织结构
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•高耸组织结构 第六章企业组织结构
• 扁平型组织：具有较小的管理层次、较宽 的管理幅度。
• 高耸型组织：具有较多的管理层次、较窄 的管理幅度。
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第六章企业组织结构
•※
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第六章企业组织结构
• “偏平化”组织是指
• A、管理层次多，控制幅度窄的组织 B、管理层次少，控制幅度窄的组织
第六章企业组织结构
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2020/11/27
第六章企业组织结构
• 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。 要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓 阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来， 他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。 强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他， 贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开 始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会， 但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全 是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分 粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。 为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均， 就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气 气，日子越过越好。
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第六章企业组织结构
矩阵制组织结构
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第六章企业组织结构
•※※
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第六章企业组织结构
• 某一员工可能同时受到多个上级直接指挥 的组织结构形式是?
• A.直线型组织 • B 职能型组织 • C.直线——职能型组织 • D .委员会型组织
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第六章企业组织结构
• 下列哪一项能最好地解释职能型组织的含 义?
• A. 由财务、销售、生产和人事部门所构成 的组织
• B. 由本国和当地市场所形成的组织 • C. 由利润中心所形成的组织 • D. 由产品中心所形成的组织
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第六章企业组织结构
• 3、矩阵制组织结构※※ • 根据——企业生产的产品或提供的服务
的一种义务。 • 责任不可以下放。
• “责任终于泰山”
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第六章企业组织结构
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第六章企业组织结构
3、授权
• 授权：企业的总经理告知各部门经理为完 成某项任务需要做什么，各部门经理又向 其下属传达命令的过程。
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第六章企业组织结构
3、授权
• 有效授权： • （1）管理者与下属应就所需完成的任务进行
• 管理层次指一个组织内所设的行政指挥机构所分的几个 层面，即最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要 几级传送。
• 管理幅度（Span of management)与管理层次 (Administrative levels)成反比。
• 管理幅度×管理层次＝组织规模
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第六章企业组织结构