企业关键业绩指标体系
企业关键业绩指标
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
企业关键业绩指标
企业关键业绩指标关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级职员在一定时刻、一定空间和一定职责范畴内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级职职员作行为治理的集中体现。
部门KBI得分不仅取决于所属全体职员K BI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和治理模式。
科学、合理的组织结构和治理模式有助于所属全体职员KBI得分相同的情形下部门KBI成绩的大幅度提升。
KBI是企业绩效治理的新思路，它使企业的行为治理和文化治理真正步入量化和标准化治理的时代，使绩效治理的作用更加彰显、功能更加完备。
随着中国企业绩效治理实践的持续深入和绩效治理总体水平的持续提升，K BI治理必将展现出越来越宽敞的实际应用前景！KBI治理理念众所周知：企业绩效治理是对公司各部门和各级职员在一定时刻、一定空间和一定职责权限范畴内的工作业绩和工作行为所进行的全过程治理。
由于建立在部门和职员个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源治理的终极指南，大多数公司在绩效治理活动中通常偏重于部门和职员的业绩治理并对此全力以赴。
近年来，KPI（关键业绩指标）治理在中国企业治理界和治理理论界大行其道的事实确实是其最好的佐证。
但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具体体现，对部门和职职员作行为的治理同样是企业绩效治理的重要组成部分！有效的工作行为治理关于爱护良好的企业工作秩序、强化各部门和各级职员的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作主动性/制造性、加速其知识/体会积存、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用！然而，行为治理始终是企业绩效治理中相当令人头疼的难点，关键缘故就在于：行为治理的量化和标准化操作专门难有效开展！在许多企业的绩效治理体系中行为治理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为治理的重要性，但在治理实践中往往将行为治理与业绩治理混为一谈或行为治理方案本身缺乏科学性、系统性和可操作性（最突出的确实是所谓德、勤、廉的群众评议体系），反而使行为治理演变成主观、随意和不公平治理的典型代表，给企业绩效治理的整体成效和绩效治理的口碑造成了严峻的负面阻碍。
质量管理体系中的关键业绩指标
质量管理体系中的关键业绩指标在现代企业管理中，质量管理体系是确保产品和服务质量的重要手段之一。
对于一个企业来说，了解和监测关键业绩指标是提高质量管理体系的关键。
本文将讨论质量管理体系中的关键业绩指标，以及它们在企业中的作用。
一、产品质量指标在质量管理体系中，产品质量指标是非常重要的，它们反映了产品的质量水平和客户满意度。
以下是几个常见的产品质量指标：1. 产品缺陷率：产品缺陷率是指产品在生产过程中出现质量问题的比例。
通过监测和降低产品缺陷率，企业可以提高产品的质量稳定性，减少售后服务和客户投诉。
2. 客户满意度：客户满意度是衡量产品或服务是否能够满足客户期望的指标。
通过定期进行客户调研和反馈，企业可以了解客户对产品质量的满意度，从而改进产品设计和生产过程。
3. 产品一致性：产品一致性是指产品在不同批次或不同生产线上的质量表现的一致性。
通过监测产品一致性，企业可以追踪和控制生产过程中的变异性，确保产品质量的稳定性。
二、过程质量指标除了产品质量指标，质量管理体系还需要关注过程质量指标。
过程质量指标反映了生产过程中的效率和稳定性，对于提高产品质量和降低成本至关重要。
以下是几个常见的过程质量指标：1. 生产周期时间：生产周期时间是完成一个产品的时间。
通过监测和缩短生产周期时间，企业可以提高生产效率、减少库存和降低生产成本。
2. 生产良率：生产良率是指在生产过程中符合质量要求的产出比例。
通过提高生产良率，企业可以降低废品率和退货率，提高利润率。
3. 设备利用率：设备利用率是指生产设备在一定时间内的有效利用比例。
通过提高设备利用率，企业可以避免产能短缺和延迟交货，提高客户满意度。
三、供应链质量指标除了产品和过程质量指标，供应链质量指标也是质量管理体系中的重要组成部分。
供应链质量指标反映了供应商的稳定性和质量水平，对于确保产品质量具有重要意义。
以下是几个常见的供应链质量指标：1. 供应商合格率：供应商合格率是指供应商交付的物料或零部件符合质量要求的比例。
kpi考核体系四大模块
KPI考核体系四大模块摘要本文将介绍K PI（关键绩效指标）考核体系的四大模块，包括目标设置、数据指标、绩效评估和改进措施。
每个模块都对于企业的管理和运营至关重要。
通过建立健全的K PI考核体系，企业可以跟踪关键指标、监测绩效，并采取相应的改进措施来实现业务目标。
1.目标设置目标设置是K PI考核体系中的第一个模块，它确定了组织的战略方向和目标。
在这个模块中，企业需要明确确定可衡量的关键绩效指标，以确保目标的准确性和可操作性。
目标设置应该合理、具有挑战性，并与企业的战略目标相一致。
同时，目标设置要考虑到不同层级的员工和部门的具体职责和业务范围，确保所有人都能理解目标并为其努力。
2.数据指标数据指标是K PI考核体系中的第二个模块，它涉及到收集和分析与业务相关的数据。
通过对数据的采集和分析，企业能够了解业绩的实际情况，并监控关键指标的变化和趋势。
数据指标应该与目标设置相对应，能够提供实时和准确的业务信息。
在这个模块中，企业需要建立数据采集和分析的流程，并使用合适的工具来支持数据的处理和报表的生成。
3.绩效评估绩效评估是K PI考核体系中的第三个模块，它评估和比较实际绩效与设定目标之间的差距。
通过绩效评估，企业可以评估员工和部门的工作状况，并为其提供反馈和激励措施。
绩效评估应该定期进行，以便及时发现问题并采取相应的纠正措施。
在这个模块中，企业需要建立合理的评估指标和评估方法，确保评估结果公平、客观和可靠。
4.改进措施改进措施是K PI考核体系中的第四个模块，它基于绩效评估的结果，确定并执行改进的行动计划。
通过改进措施，企业可以解决绩效低下的问题，并推动组织持续改进。
在这个模块中，企业需要制定明确的改进目标、制定具体的改进措施，并跟踪改进的进展和效果。
改进措施的执行需要全员参与，形成持续改进的文化和机制。
结论K P I考核体系的四大模块包括目标设置、数据指标、绩效评估和改进措施，每个模块都对于企业的管理和运营至关重要。
企业的关键绩效指标体系确定的步骤并举例说明
步骤一：明确企业目标和战略重点在确定企业的关键绩效指标体系之前，首先需要明确企业的目标和战略重点。
这包括对企业在市场中的定位、竞争优势和发展方向的深入思考。
只有明确了企业的目标和战略重点，才能确定出与之相匹配的关键绩效指标体系。
以一家以研发为主要业务的科技公司为例。
其目标和战略重点可能是成为行业领先者，不断推出创新产品，同时保持良好的研发效率和质量。
在这种情况下，关键绩效指标可能包括新产品研发周期、研发投入产出比、专利申请数量等。
步骤二：确定关键绩效指标确定企业的关键绩效指标需要全面考量企业的各个方面，涵盖财务、客户、内部业务流程、学习与成长等多个维度。
这些指标需要能够客观反映企业的整体运营情况和发展趋势。
在确定关键绩效指标时，需要考虑到指标的可操作性和可度量性。
比如在财务指标方面，可以选择营业收入增长率、毛利率等指标；在客户方面，可以选择客户满意度、客户续约率等指标。
步骤三：制定指标评估标准和权重对于每一个确定的关键绩效指标，都需要制定相应的评估标准和权重。
评估标准要求明确具体，以便对企业的实际表现进行客观评价；权重则可以根据各个指标对企业整体目标的贡献度来确定，以便更好地反映企业的核心关注点和优先发展方向。
比如在研发周期这个指标中，可以制定产品研发周期不超过XX天的评估标准；在权重上，可以根据研发效率对企业目标的贡献度来确定其权重。
步骤四：建立指标数据收集和监控机制确定了关键绩效指标后，需要建立相应的数据收集和监控机制，以保证能够及时准确地获取数据，并对企业的表现进行监控和评估。
这需要依托信息化技术，在企业内部建立数据采集和处理系统，同时还需要制定明确的监控频率和评估流程，以保证企业能够及时做出反应。
步骤五：持续优化和调整确定了关键绩效指标体系之后，并不意味着工作的结束，相反，这只是一个开始。
企业需要持续地对关键绩效指标体系进行优化和调整，以保证其能够与企业目标和战略紧密契合，并反映企业的最新运营情况。
卓越绩效的关键绩效指标体系四个层次六个维度
卓越绩效的关键绩效指标体系四个层次六个维度
关键绩效指标：
（1）有力推动公司战略执行，为绩效考核和上下级的沟通奠定基础；
（2）使高层领导清晰了解对公司最关键的经营指标情况；
（3）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；
（4）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取改善行动。
总之，KPI是处于核心地位的关键绩效指标，明确责任主体的行为标准及目标，是绩效考核体系的核心。
KPI一般分为三个层级，公司级KPI、部门级KPI和岗位级KPI。
公司级KP1，是由公司战略目标演化而来；部门级KPI，根据公司级KPI和部门职责来确定；岗位级KPI，则是部门级KPI及岗位职责的落实。
岗位KPI来自部门KPI，部门KPI来自企业KPI，企业KPI来自战略目标，这样才能保证各部门、各岗位员工都朝着公司战略目标而不断努力。
6个维度：
一、采购总体任务及采购质量（含，采购计划达成率、到货交货率、协加工准时交货率、质量合格率等7项）
二、采购成本控制（含，成本达成率、成本达成率、相关费用控制率3项）
三、采购供应及物料使用监控（含，供给及时率、周转达成率、异常处理及时性、供给及监管灵活度4项）
四、供应商开发与管理（含，商开发完成率、供应商联络数量、商信息的完整性与准确性、商关系维护、供应商流失率5项）
五、日常工作管理（含，总结与计划、计划完成情况、制度与流程建设、采购管理制度的执行、资料整理的及时性及准确性等16项）
六、知识、技能与品质（含，成就特征、服务与助人特征、影响特征、管理特征、认知特征等8项）。
关键业绩指标(KPI)手册
关键业绩指标(KPI)手册在现代企业管理中，关键业绩指标（KPI）是评估组织绩效和实现目标的重要工具。
KPI是用来衡量组织业绩表现的数字指标，通过分析KPI可以帮助管理层了解组织的整体健康状况，发现问题并做出相应的调整。
在本手册中，我们将介绍什么是KPI、KPI的种类、KPI的设计原则以及如何有效地应用KPI来实现企业目标。
什么是KPIKPI是Key Performance Indicator的缩写，翻译为关键绩效指标。
KPI是一种有助于企业评估绩效、监督目标完成情况的指标体系，通常反映了组织在实现特定目标时所表现出的绩效水平。
KPI可以量化和衡量业务绩效和效率，帮助企业发现关键问题，并做出相应的决策。
KPI的种类在实际应用中，KPI可以被分为四种不同的类型：战略性KPI、结果性KPI、执行性KPI和质量性KPI。
•战略性KPI：作为企业整体目标的反映，用来衡量企业在战略层面上的表现。
•结果性KPI：用来衡量企业在完成具体业务目标时所表现出的绩效水平。
•执行性KPI：用来衡量组织内部业务流程的执行情况以及员工绩效。
•质量性KPI：用来衡量产品或服务的质量表现。
KPI的设计原则设计一个有效的KPI需要遵循一些原则，以确保KPI能够真实地反映组织的实际绩效表现。
1.明确性：KPI必须明确且具体，避免模棱两可或含糊不清的定义。
2.可量化：KPI必须能够量化并且可以被客观测量，避免主观性的干扰。
3.可比较：KPI必须具有可比较性，能够与历史数据或行业标准进行比较。
4.可操作性：KPI必须能够被组织内部人员理解和操作，以便于实现绩效改进。
如何应用KPI正确地应用KPI可以帮助企业实现目标并优化业务流程。
以下是一些应用KPI的最佳实践：1.确定关键目标：首先需要确定企业的关键目标，然后根据目标制定相应的KPI。
2.选择合适的KPI：根据企业特点和目标选择适合的KPI，不同业务部门可能需要不同的KPI。
3.设定目标值：为每个KPI设定合理的目标值，以便评估绩效表现。
关键绩效指标体系的设计步骤
关键绩效指标体系的设计步骤关键绩效指标体系是指组织或企业为实现战略目标而设计的一套绩效指标系统，能够帮助企业完成战略规划、业务管理、业绩评估等工作。
第一步，明确战略目标。
任何一个绩效指标体系都是为实现战略目标而设计的，因此在设计指标体系之前，需要首先明确战略目标是什么。
战略目标应该明确、具有可行性和贯彻执行性。
第二步，制定战略地图。
在明确战略目标后，需要制定战略地图。
战略地图是指将战略目标细分为不同的战略主题，重点考虑企业战略的关键驱动力和影响因素，将其分解为具体的战略主题，并制定每个战略主题的目标。
第三步，选择核心绩效指标。
在制定战略地图后，需要在每个战略主题下确定关键的绩效指标。
选择绩效指标时，应从企业的战略目标、外部环境和内部运营等方面考虑，选择能够有效衡量企业运营和战略表现的指标。
第四步，建立绩效指标体系。
这一步是指将选择的各项绩效指标通过逻辑关系进行组合，建立一个系统的绩效指标体系。
绩效指标的组合应遵循目标驱动的原则，保证各项指标之间的相关性和协调性。
第五步，确定数据收集和分析方式。
经过第四步的建立后，需要针对各项指标制定数据收集和分析方式。
在数据收集和分析的过程中，需要注意数据的精确性和可靠性。
第六步，制定绩效评估计划。
在绩效指标体系建立完成后，需要制定相应的绩效评估计划。
绩效评估计划应考虑评估周期、评估方式、评估标准和权重等因素，确保绩效评估的公正和准确。
第七步，实施绩效评估。
完成上述步骤后，需要对绩效指标体系进行实施和监控。
在实施过程中，需要将实际绩效数据与指标进行比较，及时发现问题，并采取相应的措施进行改进。
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。
关键业绩指标管理体系与绩效管理
关键业绩指标管理体系与绩效管理介绍关键业绩指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是组织内评估绩效和业务表现的重要工具。
关键业绩指标管理体系用于确保组织的战略目标与日常运营活动的一致性，帮助实施战略并监控组织的表现和进展，同时为绩效管理提供依据。
在本文档中，我们将探讨关键业绩指标管理体系的定义、重要性以及绩效管理的概念和实施过程。
关键业绩指标管理体系的定义关键业绩指标管理体系是一套系统的工具和方法，用于衡量和评估组织的绩效和业务目标的实现情况。
它可以帮助组织确定和监控关键指标，并与战略目标保持一致。
关键业绩指标管理体系的核心目标是提高组织的绩效和运营效率，通常通过以下步骤实现：1.确定战略目标：明确组织的长期和短期战略目标，将其作为制定关键业绩指标的依据。
2.选择关键业绩指标：根据战略目标，选择能准确衡量和评估组织表现的关键业绩指标。
3.设定指标标准：为每个关键业绩指标设定具体的目标值和标准，以便评估和监控组织的绩效。
4.收集和分析数据：定期收集与关键业绩指标相关的数据，并进行分析和解读。
5.实施改进措施：根据数据分析结果，制定和实施改进措施，以提高组织的绩效和运营效率。
6.监控和评估：定期监控关键业绩指标的表现，并根据设定的标准进行评估。
关键业绩指标管理体系的重要性关键业绩指标管理体系在组织管理中扮演着重要角色，具有以下几点重要性：1. 确保战略一致性关键业绩指标管理体系帮助组织确保战略目标与实际运营活动的一致性。
通过选择与战略目标相关的关键业绩指标，并为其设定具体的目标值和标准，可以确保组织在追求战略目标的过程中保持一致性，并及时纠正偏差。
2. 激励和激发团队表现关键业绩指标管理体系可以激励和激发团队的表现。
通过明确目标和标准，团队成员可以清楚了解他们的工作与组织目标的对齐程度，并通过实现关键业绩指标来获得认可和奖励。
3. 监控和评估绩效关键业绩指标管理体系提供了监控和评估绩效的有效手段。
KPI指标体系
KPI指标体系KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicators），是用于衡量组织、部门、团队或个人绩效的一种指标体系。
一个全面有效的KPI指标体系应该包含以下几个方面的指标。
1.财务指标财务指标是衡量组织整体绩效的重要标准，通常包括营业收入、利润、毛利率、净利润率等。
这些指标反映了企业的盈利能力、盈利质量和财务健康状况。
2.客户指标客户指标是衡量企业在市场上的地位和声誉的指标，例如客户满意度、客户保留率、客户投诉率等。
这些指标可以衡量企业在满足客户需求和提供优质服务方面的能力。
3.内部过程指标内部过程指标是衡量组织内部运营效率和效果的指标，例如生产效率、产品质量、运营成本、生产周期等。
这些指标可以衡量企业的运营效率和生产能力。
4.学习与成长指标学习与成长指标是衡量组织或个人学习和发展进程的指标，例如员工绩效评估、培训参与率、员工满意度等。
这些指标可以衡量组织和员工的发展潜力和能力。
5.创新与改进指标创新与改进指标是衡量组织创新能力和改进效果的指标，例如研发投入、新产品开发成功率、持续改善项目数量等。
这些指标可以衡量企业在创新和改进方面的能力。
一个全套的KPI指标体系应该包含以上各个方面的指标，并在实际应用中根据组织的特点和战略目标进行调整和补充。
同时，为了确保指标的有效性和可操作性，还需要注意以下几点。
1.关联性：指标应该与组织的战略目标密切相关，能够直接或间接反映战略执行的进展和结果。
2.量化性：指标应该是可度量和量化的，方便进行跟踪和分析，并能够用具体的数据进行支撑和证明。
3.可操作性：指标应该是可以操作和控制的，即相关人员可以通过自身的行动和决策来影响指标的结果。
4.合理性：指标的设定应基于实际情况和可行性，避免过于理想化或不切实际的设定。
在应用KPI指标体系时，还需要注意以下几个步骤。
2.确定指标：根据战略目标和关注领域，确定适用的指标，并确保每个指标都符合以上提到的要求。
生产运作中的关键业绩指标与绩效考核
生产运作中的关键业绩指标与绩效考核1. 引言在现代企业中，生产运作是企业的核心部门之一，直接关系到企业的生产效率、质量和成本等关键指标。
为了衡量生产运作的表现，一套科学合理的关键业绩指标和绩效考核体系是必不可少的。
本文将介绍生产运作中常用的关键业绩指标，并探讨如何进行绩效考核。
2. 关键业绩指标2.1 生产效率指标生产效率是衡量企业在一定时间内生产的产品数量与所消耗的资源之间的关系。
常用的生产效率指标包括生产能力利用率、周期时间和产能等。
- 生产能力利用率：表示企业生产能力的利用程度。
计算公式为：实际产量 / 理论产量 * 100%。
以此指标评估企业的技术水平和资源利用效率。
- 周期时间：表示企业完成一个生产周期所需的时间。
周期时间越短，企业的生产效率越高。
- 产能：表示企业单位时间内可生产的产品数量。
常用的产能指标包括每小时产能、每天产能等。
2.2 生产质量指标生产质量是产品在生产过程中遵循的质量要求和产品的最终质量水平。
常用的生产质量指标包括产品合格率、退货率和遗留问题数量等。
- 产品合格率：表示生产过程中合格产品的比例。
计算公式为：合格产品数 / 总生产产品数 * 100%。
产品合格率是衡量企业生产质量的重要指标之一。
- 退货率：表示顾客退货的比例。
退货率高可能是由于产品质量问题引起的。
退货率是评估产品质量的重要指标。
-遗留问题数量：表示在生产过程中出现的问题数量。
遗留问题数量越少，说明企业的生产质量管理水平越高。
2.3 生产成本指标生产成本是企业在生产过程中所消耗的资源和费用。
常用的生产成本指标包括单位产品成本、人力成本和物料成本等。
- 单位产品成本：表示单个产品的制造成本。
计算公式为：制造成本 / 产量。
单位产品成本的控制是提高企业生产效益的重要手段之一。
- 人力成本：表示企业用于生产过程中的劳动力成本。
人力成本的高低直接影响到企业的生产效率和竞争力。
- 物料成本：表示企业用于生产过程中所采购的物料的成本。
什么是KPI(关键业绩指标)
什么是KPI(关键业绩指标)KPI(KeyPerformanceIndication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理一“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
1、目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。
设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
三、KPI的抽取与分解示例：四、运用KPI进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。
关键业绩指标KPI体系的建立方法
关键业绩指标（KPI）体系旳建立措施执笔人: 马彦琳目前, 关键业绩指标（Key Performance Indicators）体系建立旳难点是缺乏一套系统且实用旳措施, 这篇文章正是基于这种状况下做旳措施论研究, 对关键业绩指标（KPI）体系建立旳措施进行了系统旳研究和梳理, 使大中型企业在怎样建立KPI体系方面具有可操作性。
关键业绩指标（Key Performance Indicators）是一种可量化旳、被事先承认旳、用来反应组织目旳实现程度旳重要指标体系, 是绩效管理旳有效手段, 也是推进企业价值发明旳驱动原因, 其功能重要表目前如下几种方面：* 伴随对企业战略目旳旳分解, 使高层领导清晰地理解对发明企业价值最关键旳经营操作状况；* 能有效反应关键业绩驱动原因旳变化程度, 使管理者及时诊断经营中旳问题并采用措施；* 辨别定性、定量两大指标, 有力推进企业战略旳执行；* 对关键、重点经营行为旳反应, 使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力旳经营方面；* 由高层领导决定并被考核者认同, 为业绩管理和上下级旳交流沟通提供一种客观基础。
目前诸多企业都已逐渐认识到KPI体系旳长处, 开始意识到好旳KPI是绩效管理、目旳管理、组织设计乃至战略管理旳根据, 但对怎样构建适合企业自身发展旳KPI体系, 往往无从下手, 缺乏一套系统旳措施论做指导。
基于这种状况, 中华-博略征询在总结大量大型企业项目运作经验旳基础上, 参照国内外先进理论与措施, 对怎样构建KPI体系进行了系统旳梳理, 总结了一套完整且操作性强旳KPI体系旳建立措施, 这一措施合用于组织机构复杂、管理体系比较完善旳大型企业。
目前，关键业绩指标（Key Performance Indicators）体系建立旳难点是缺乏一套系统且实用旳措施，这篇文章正是基于这种状况下做旳措施论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立旳措施进行了系统旳研究和梳理，使大中型企业在怎样建立KPI体系方面具有可操作性。
如何建立企业关键绩效指标体系
如何建立企业关键绩效指标体系建立企业关键绩效指标体系是企业管理的重要组成部分，可以帮助企业明确目标、监控业务进展、识别问题和优化流程。
下面将从以下几个方面介绍如何建立企业关键绩效指标体系。
一、明确目标和战略定位企业关键绩效指标体系建立的首要任务是明确企业的目标和战略定位。
企业应该根据自身的核心竞争力、市场环境和发展态势确定长期目标和中期目标，并制定相应的战略方针和行动计划。
只有明确了目标和战略，才能确定关键绩效指标来衡量业绩和进展情况。
二、确定关键业务流程企业的关键业务流程是企业实现目标的核心路径，也是建立指标体系的基础。
企业可以通过分析自身业务特点和竞争环境，确定主要的关键业务流程，并从中提炼出关键环节和关键指标。
关键业务流程可以包括市场开发、产品设计、生产制造、销售渠道和客户服务等环节。
三、选择关键绩效指标关键绩效指标是对企业业绩和进展情况进行衡量和评估的指标，应该具有可量化、可比较和可操作性。
选择关键绩效指标需要考虑以下几个方面：1.关键业务流程的关键环节：根据关键业务流程确定相关的关键环节和对应的指标，例如市场开发流程中的市场覆盖率、产品设计流程中的研发投入比例等。
2.目标和战略的要求：根据企业目标和战略方针确定需要考虑的指标，如销售收入、市场份额、客户满意度等。
3.绩效指标的有效性：指标应该具备可操作性和反映真实情况的能力，避免指标设置过多或过少，确保指标能对业务进展进行准确监控和评估。
四、建立指标体系框架建立指标体系框架是将关键绩效指标组织起来形成一套有机的整体。
指标体系框架应该包含以下几个方面：1.分层次结构：将指标划分为上级指标和下级指标，形成指标层次结构，能够从宏观到微观全面了解企业的业绩情况。
2.指标之间的关联性：指标之间应该有关联性，能够形成闭环，例如营收和成本之间的关系、市场份额和市场覆盖率之间的关系等。
3.指标的权重和优先级：根据每个指标对企业业务的重要程度和影响力，确定指标的权重和优先级，以便在资源分配和决策中有依据。
kpi指标体系描述
kpi指标体系描述
KPI（关键绩效指标）指标体系是用于衡量和评估组织、部门或个人绩效的一套指标。
它由一系列定量和定性的指标组成，以度量实现预定目标或绩效的进展和成果。
KPI指标体系的描述包括以下几个方面：
1. 目标和战略：KPI指标体系应该与组织的目标和战略紧密对齐，以确保指标的设定能够推动实现战略目标。
2. 指标的选择和定义：KPI指标体系应该包含有关组织关键绩效领域的核心指标。
这些指标应该能够测量目标的关键方面，并具有可衡量性、可追踪性和可操作性。
3. 目标值和基准线：KPI指标体系应该设定目标值和基准线，用于衡量绩效的优劣。
目标值是所期望的绩效水平，而基准线是参考点，用于评估实际绩效与目标值的差距。
4. 数据采集和监测：KPI指标体系应该定义数据采集的方法和频率，并确保数据的准确性和可靠性。
监测指标的绩效变化可以帮助组织及时调整策略和行动计划。
5. 报告和分析：KPI指标体系应该包括报告和分析的机制，以便向相关利益相关方传达绩效结果和洞察。
报告应该直观、易懂，能够反映绩效的变化和趋势，以便支持决策和改进。
6. 激励和奖励：KPI指标体系可以作为激励和奖励的基础，用
于识别和奖励绩效优秀者，激励其他成员努力工作以实现绩效目标。
通过建立和实施KPI指标体系，组织可以更好地了解自身的绩效情况，并根据指标的反馈进行战略调整和绩效提升。
关键绩效指标(KPI)体系管理办法
关键绩效指标（KPI）体系管理办法1目的1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。
2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程.2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力,是组织按科学的方法,遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程.2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标(KPIs）体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标（KPI)应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解.因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标,KPI最终应体现公司战略的行动策略，即:为实现公司战略目标，员工如何行动。
5.2关键性原则:KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。
KPISYSTEM关键业绩指标体系
考评责任人
总裁
备注
关键业绩指标体系
（样表---用于一级和二级指标描述）
指标市场部经理
本期目标
1
远景规划能力
2
新业务拓展能力
3
市场洞察力/反应能力
4
市场份额质量
5
人力资源发展
6
融资能力
次级指标名称
1.1远景白皮书，1.2公司目的/使命/价值定义，1.3十年计划/五年计划/三年计划/一年计划
关键业绩指标体系
（样表---用于一级和二级指标描述）
指标名称：财务控制指标级别：一级
指标定义
责任部门/人
财务部经理
本期目标
1
成本核算
2
财务费用
3
资金使用效率
4
资金安全
次级指标名称
1、资金运转分析，2、资金负债比分析，3、资金速动比，4、资金流动比，5、融资结构，6、费用构成比，7、成本构成分析，8、各部门资产，9、各部门工资构成，10、费用与预算分析，11、投资回报率，12、销售回报率，13、利润分析，14、库存量资金占用分析，15、现金周转率，16、应收账款拖欠，17、现金报帐拖欠
2.1新业务预测，2.2新业务规划，2.3新业务资源配置，2.4渠道建立
3.1市场预测，3.2市场动态月报/季报/年报，3.3与政府/主要客户/学术团体/院校沟通渠道，3.4各类信息反馈速度
4.1市场份额的主要客户构成，4.2大客户比重，4.3大客户跟踪4.4小客户发展趋势
5.1员工培训计划，5.2发展计划，5.3接班计划，5.4轮换计划，5.5奖励计划，5.6业绩考核系统，5.7薪酬计划
企业管理部关键业绩指标
企业管理部关键业绩指标1. 背景介绍企业管理部是一个在整个企业中具有重要职能的部门，负责协调和管理企业的各项资源，以实现企业的战略目标和持续增长。
为了确保企业高效运行，企业管理部需要定义和监测一系列关键业绩指标（KPIs），以确保企业所有部门和团队的工作都能够对整体业绩产生积极的影响。
2. 指标一：人力资源效率人力资源效率是企业管理部的一项重要指标，它衡量了企业在人力资源管理方面的效率和效果。
人力资源效率指标可以包括员工流动率、员工满意度和培训投入等。
•员工流动率：衡量企业员工的离职率和招聘率。
低员工流动率表明企业能够保留优秀人才，并且能够吸引高质量的新员工。
•员工满意度：通过调查员工对企业工作环境、薪酬福利、职业发展机会等方面的满意度，以评估企业管理部在员工关系方面的表现。
•培训投入：衡量企业在员工培训和发展上的投入。
高培训投入可以提高员工的技能水平，增强企业的竞争力。
3. 指标二：财务绩效财务绩效是企业管理部另一个重要的关键业绩指标。
它用来衡量企业的盈利能力和财务健康状况。
•利润率：衡量企业销售收入和利润之间的关系。
高利润率表明企业能够有效地管理成本和提高销售收入。
•资本回报率：衡量企业利润与投入资本之间的关系。
高资本回报率意味着企业能够有效地利用资本，并取得更高的利润。
•偿债能力：衡量企业偿还债务的能力。
低债务率和高现金流量是衡量企业偿债能力的关键指标。
4. 指标三：客户满意度客户满意度是企业管理部能够直接影响的一个关键指标。
客户满意度反映了企业产品或服务的质量和性能，对于企业的长期发展至关重要。
•客户满意度调查：通过定期调查客户的满意度来衡量企业产品或服务的质量。
这可以是在线调查、电话访谈或面对面会议等方式。
•投诉处理速度：衡量企业对客户投诉的处理速度。
快速解决客户问题可以增强客户满意度。
•重复购买率：衡量客户对企业产品或服务的忠诚度。
高重复购买率意味着客户对企业的满意度较高。
5. 指标四：创新能力创新能力是现代企业成功的关键之一。
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企业关键业绩指标体系
关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立
首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。
这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。
确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。
接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑：
1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？
2、是否可衡量？
3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？
4、所选的KPI是否有重合？
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI的抽取与分解示例：
初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：
例：人员配备KPI分解
三、KPI与绩效管理
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。
只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。
在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。
譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。
使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。
严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。
相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。
四、KPI绩效考核的难点分析
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。
主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。
同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。
面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。
这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。
因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。
主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。
面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。
这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。
因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。
但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。
这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。
评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系
KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。
能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。
如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。
在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。
其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。
考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。
KPI 考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。
这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。
通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。
取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。
这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。
反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。
这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。
这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。
考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。
部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。
评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。
KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。
同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。
总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。