(人力资源管理师)培训与开发 资料与知识点

《培训与开发》
第一章现代培训与开发
第一节
[P3]1、传统人力资源管理的内容“老3P”：岗位分析、绩效考评、薪酬支付。

现代人力资源管理的内容“新3P”：人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与。

[P4-5]2、现代培训与传统培训的区别
（1）现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划(HRP) 为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。

（2）现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。

（3）现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取知识、新技能的极大积极性。

（4）现代培训更关注人的生理与心理特点。

（5）现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。

[P5]3、学习型组织是美国学者皮得。

圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观点。

学习型组织的五个要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。

第二节
[P8-9]1、现代培训对培训师的要求
（1）前瞻的能力
（2）沟通与交流能力
（3）诊断问题并找出解决方法的能力
（4）创新能力
（5）计算机与多媒体应用能力和信息处理能力
[P9]2、对现代培训师的终极要求：全天候、全身心、全武艺、全方位
第三节
[P10-11]1、培训组织的多样性
（1）企业大学进一步发展
（2）产学合作
（3）培训职能部分外包
第二章战略性培训与开发
第一节
[P20]1、随着知识经济的发展，人才竞争愈演愈烈，如何吸引、留住和激励人才将是人力资源战略的关键点。

第二节
[P21-22]1、影响培训与开发的组织因素
（1）组织战略
（2）组织结构
（3）技术因素
（4）对培训与开发的态度
[P21]2、组织战略对培训与开发的影响
[P23-24]3、波特将企业战略分为：
（1）成本领先战略，要求人们以更经济的方式工作，其主要目的是通过降低每个员工单位的产出成本来提高产量。

所以在这战略下的人力资源管理战略
的重点在于使员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为给予激励。

（2）差异化战略，要求员工以创新的方式工作，因此在这战略下的人力资源管理战略的重点在于提高员工技能和留住高技能的员工。

（3）集中化战略，由于这类战略的目标是以质量取胜，并不要求员工具有相同的生产率，因此需要加强对员工工作行为的控制，减少缺勤和员工流失(这主要是从熟练员工的重置成本和流失的损失来考虑的)，强调员工行为的稳定性和重复性。

[P25]4、培训与开发的连续体
[P25]5、丹尼尔-温特兰德(Daniel Wentland) 基于多家企业的个案研究，提出了战略性员工培训模型(strategic training of employees model,STEM)。

该模型指出，实施战略性员工培训有三个阶段:宏观组织阶段，微观组织阶段，实施、反馈和评价阶段。

温特兰德借助4P：产品、地点、促销和价格，来说明如何决定战略性培训的内容。

[P26]6、战略性员工培训模型
任务分析
[P26]7、在实施战略性培训与开发时，应注意以下几点：
（1）与组织战略的联结和整合
（2）具有前瞻性和主动性
（3）战略性培训与开发是一个系统过程
（4）整合组织中的各种资源
（5）战略性培训与开发是持续不断的学习过程
第三节
[P28]1、卡茨的贡献在于：他首先提出了管理人员应当具备的三项技能，技术技能、人事技能、概念技能
[P29-30]2、德国心理学家20世纪20年代建立的一套用于挑选军官的多项评价程序的评价中心方法（AC）；90年代开始，发展中心方法（DC）；第四代DC作为新的DC又被称为胜任力中心方法（CC）。

第四节
[P32]1、培训与开发对于战略性与操作性两种职能的作用
注重长期新和战略性
人员性活动
程序性活动 注重短期性和操作
性
战略性人力资源管理 管理变革
建立和维护基础设施 担当员工代言人
第三章培训中的基本学习原理
第一节学习的基本概念与理论
二、主要的学习理论
（一）行为主义学习理论
[P37]斯金纳认为，一个人的行为可以分为两类：一类是应答性行为，另一类是操作性行为。

应答性行为是由已知的刺激引起的反应，这是与生俱来的，属于不学就会的本能行为，如一个人不用学习就会打喷嚏。

操作性行为是没有已知的刺激，必须经过学习获得，是后天得到的
[P38]斯纳金根据强化效果给强化物下了定义，认为任何刺激只要增加了反应的概率，就是强化物。

强化物分为两种。

一种是正强化物，它是指跟随在一个操作反应之后，并能提高这个反应的概率的刺激物。

另一种是负强化物，它是一个刺激，当它从某一情景中被排除时，如果由此加强了某一操作性反应的概率，就是负强化物。

[P38]行为矫正的方法包括正强化、负强化和惩罚等手段。

正强化是指在预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。

负强化（与惩罚做出区别）是指在预期行为发生后消除令人不愉快或烦恼的因素或环境的反应。

惩罚是指在预期行为发生后给予行为个体不喜欢的东西或取消行为个体喜欢的东西的反应。

（二）认知主体学习理论
[P39]认知理论最早提出者瑞士心理学家皮亚杰
儿童与环境的相互作用涉及两个基本过程：“同化”与“顺应”。

同化是指把外部环境中的有关信息吸收进来并整合到儿童已有的认知结构中，即个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构内的过程；顺应是指外部环境发生变化，而原有已知结构无法同化新环境提供的信息时所引起的儿童认知结构发生重组和改造的过程，即个体的认知结构因外部刺激的影响而发生改变的过程。

[P40] 同化是认知结构数量的扩充（图示扩充），顺应则是认知结构性质的改变（图示改变）。

儿童的认知结构就是通过同化与顺应过程逐步建构起来，并在“平衡—不平衡—新的平衡”的循环中得到不断丰富、提高和发展的。

（三）建构主义学习理论
[P40] 建构学习主义理论包括四大要素：情景、协作、会话、意义建构
意义建构是整个学习过程的最终目标。

获得知识的多少取决于学习者根据自身经验去建构有关知识的意义的能力，而不取决于学习者记忆和背诵教师讲授内容的能力。

（四）社会学习理论
[P42] 根据社会学习理论的论点，学习新的技能或行为需要通过：
（1）直接获得使用某种行为或技能的成果。

（2）观察别人的行为及行为成果的过程。

根据社会学习理论，学习还受个人自我效能的影响。

自我效能是社会学习理论的创始人班杜拉提出。

主观评估。

提高自我效能感的方法：口头说服、逻辑证明、对人进行观察（示范）和对过去绩效的回顾。

绩效回顾指让员工建立一个成功的档案。

（五）期望理论
[P42]期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、实现手段和效价。

激励力（M）=期望值（E）*效价（V）。

根据期望理论，不同的行为选择要根据他们的行为预期、实现手段和效价进行评估。

（六）成人学习理论
[P44]
件：一是交通方便；二是安静、独立且不受干扰；三是为学员提供足够大的空间，学员可以自由移动，可以清楚看到其他学员、培训师和培训中使用的其他设施。

教室型和剧场型座位布置适合于大组活动和学习，但互动性不够；扇形座位适合于中等或大组活动，在一定程度上可兼顾互动式学习。

（七）动机与归因理论
[P46]心理学家阿特金森的动机理论告诉我们：成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，一是力求成功，二是避免失败。

第二节体验式学习理论在培训中的应用
一、体验式学习的基本原理
[P48]教育家杜威提出“干中学”、新行为主义心理学家斯金纳提出刺激—反应理论、美国教育心里学家桑代克提出的尝试—纠错理论、学家柯勒等人提出顿悟理论、美国社会心理学家班杜拉提出“社会学习”理论、皮亚杰等人提出的认知结构理论、人本主义心理学家罗杰斯提出的群体学习理论等，都是体验式学习的理论依据。

第三节培训中学习效果的提高与迁移
一、克服学习高原现象，提高学校效果
[P52]高原现象：在培训初期，学员会因掌握并因为掌握并运用新的知识与技能表现出明显进步，但随之而来的一段时间中，常常出现学员的表现停滞不前、学习绩效不再提升的现象，这会对学员的学习积极性带来一定的影响。

学
习
绩
效
学习时间
第四章 培训需求分析
第一节 培训需求分析系统
三、人员层面的培训需求分析
[P61]组织、工作、人员三个层面的培训需求的分析是一个有机的系统，缺少任何一个层面都不能进行有效的分析。

在现实中，组织、工作、人员三方面的需求往往并不完全一致，而是呈交叉现象。

对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此作为组织的培训目标（见图4-3）。

组织整体
业务单位
需求 需求 员工个人 需求
第二节 培训需求分析方法
考试题目类型：简答
[P63]一、传统的培训需求分析方法 1.访谈法 2.问卷调查费 3.观察法 4.关键事件法
传统培训需求分析方法：8种
新兴培训需求分析方法：3种
图4-3 组织培训
需求
5.绩效分析法
6.经验预计法
7.头脑风暴法
8.专项测评法
[P69]二、新兴的培训需求分析方法
1.基于胜任力的培训需求分析法
2.任务和技能分析
3.缺口分析
第五章新员工导向培训
第一节
[P76]新员工导向培训：又称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育等，指为员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。

[P77]新员工导向培训的作用：新员工导向培训中最重要的一环即职业化培训，作用如下：
1、转变角色、树立正面的职业心态
2、建立自己的职业生涯管理规划
3、了解企业文化，尽快融入团队
4、掌握建立良好合作关系的技巧
5、提升职业形象，奠定成长基础
第二节
第六章在职培训与脱产培训
第一节
[P90] 在职培训：是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称在岗培训、不脱产培训等。

[P91]常用的在职培训方法：
1、师带徒（一种最传统的在职培训方法）
优点：当师傅因退休、辞职、调动和提升等原因而离开工作岗位时，企业能有训练有素的员工顶上，不影响工作效果或效率；在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展
缺点：该培训仅对培训对象进行某一特定技能的培训，随着新技术和新管理方法在企业中的应用，员工可能因其技能单一而失去工作；“带会徒弟饿死师傅”传统的消极观念一定程度上影响技能的传授。

2、导师制（传统师带徒的现代演绎版本）
导师关系有正式与非正式之分
3、工作轮换
又称轮岗，指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间（一
到两年），以丰富新员工的工作经验。

第二节
[P95]
培训方法
第七章应用新兴技术进行培训
第一节
一、应用新兴技术的培训的基本概念和特点
不同学者对于应用新兴技术的培训提出了不同的概念，主要有媒体辅助远程
培训、技术辅助远程培训、计算机辅助培训、利用电信技术的培训、多媒体远程培训及网络培训等。

在界定这些概念时，学者们也有不同表述，如将利用电信技术的培训定义为“结合信息、计算机和通信技术应用的学习”，将多媒体远程培训描述为“采用多种媒体来组织、交换信息和进行互动的学习过程”。

虽然概念各有不同，但从这些概念中我们可以看到应用新兴技术的培训
有以下特点，
1.以技术为支持基础
2.跨边界
3.学习更多地以学员为中心
相对来说，e-learning的概念更广，因为e-learning的本意是指在电脑空间的学习，指应用因特网、企业内部网、多媒体、远程学习和电子支持系统等技术手段所进行的跨越时间、空间，在不同时间和地点的学习。

二、应用新兴技术的培训类型
常用的应用新兴技术的培训有以下类型。

(一)计算机辅助培训
(二)e-learning是一种新的企业人力资源开发方式，在电子化时代，它凭借自身的优势，逐渐成为企业员工培训的重要手段。

它具有是如下特点:
1.灵活选择学习进度
2.灵活选择学习时间和地点
3.灵活选择学习内容
4.学习效果显著
5.大大提升组织整体培训效能
(三)多媒体远程培训具有如下特点:
1.跨地域性
2.沟通的多向性
3.及时同步性
4.便捷性
第二节
建构主义学习理论认为，知识不是通过教师传授得到的，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人的帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义的方式获得的。

建构主义理论特别强调学习环境的设计。

第三节
韦伯斯特根据莱德纳和贾维帕斯提出的学习结果分类标准，认为以技术为基础的远程学习的结果可以扩展为学员的投入和参与、认知投人、技术自我效能感、对使用的技术的态度、技术的有用性、对以技术为媒介的远程学习的态度及远程学的优势和不足。

自我效能感最初源自班杜拉的社会认知理论。

自我效能感的作用表现在三个方面，一是人们的自我效能感影响其行为选择，人们倾向于回避那些超过其能力的工作环境，而愿意承担那些能够干好的任
务; 二是人们对自我效能感的判断直接影响其努力程度和坚持性，自我效能感越强者会越努力，并越能坚持下去，以更大的努力去迎接挑战;三是自我效能感影
响人们的思维模式和情感反应模式。

自我效能感低的人在与环境相互作用时，会过多地想到个人的不足，并且高估潜在的困难，自我效能感高的人则把注意力和努力集中于组织与工作的要求。

第四节
二、培训课程的设计
1.信息库的建构
信息库是学习环境中最主要的信息资源，它负责向学生提供待学习领域的知识和教学材料。

2.提供建构工具箱
建构工具箱用于帮助学生寻找特定信息、完成认知操作、实现某种设想等
3.任务情境
任务情境是学习任务呈现给学习者的问题解决情境。

任务情境有两种呈现方式:BIG方式和WIG方式。

BIG方式是指直接提供正确结论，但作为建构主义的教学，仅仅提供一些思想和经验是远远不够的，学生还要通过各种方式来检验他们的理解。

WIG 方式禁止直接提供正确结论，而是鼓励学生自己对现象或问题进行探索和解释。

如果出现矛盾，通过学生间或学生和教师间的讨论和协商来否定错误观念，最终得出正确的结论。

建构主义的学习观更倾向于让学员自己进行探索。

建构主义学习还认为，学习环境中的学习任务应该是真实的。

4.任务管理者
任务管理者是学习活动的管理者。

(一)培训工作的准备
1.熟练使用培训设备
2.准备好备用方案
3.选择合适的着装
4.确定恰当的投影字体
5.有充分的心理准备
(二)讲授中的注意点
1.调动课堂气氛
(1)给学员提供参与的机会，如讲演、讨论、角色扮演等。

(2)建立一种类似节目主持人的培训风格，幽默、轻松，富有亲和力，有助于消除心理上的距离感。

(3)有出色的控制能力，把握课程进度，将培训的气氛控制在一定的程度内，做到不温不火。

2.平等对待各个教学地点
(1)培养课堂社区气氛。

(2)处理不同的学习习惯和目标。

(3)促进各个教学地点之间的沟通和理解。

一般对于一个有四个参训地点的远程培训来说，以每个参训地点有10～15人参加为宜。

远程培训时间一般以两小时为宜。

第八章—管理开发培训
本章重点：
·管理开发培训的意义
·管理开发培训的理论方法
·管理开发培训的常用方法
第一节管理开发培训的概念和综述
一、管理开发培训的定义
管理开发培训是针对员工的管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。

二、管理开发培训的作用
1、通过帮主经理人员掌握管理技能和技术，增强他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，提高他们在现任岗位上的生产力和有效性。

2、帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性。

3、为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织成长的需要。

4、鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，发挥所有潜能。

5、为高级管理人员和经历提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术。

6、鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法。

三、管理开发培训的基本原则
1、管理开发首先必须是自我开发。

2、管理开发培训应与个体的特定需求相配合。

3、管理开发培训项目应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会。

4、经理人应该知道管理开发培训的优先次序是怎么样的，应该什么时候进行，必须掌握什么信息和技能，
5、组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能，否则，管理开发培训即使不是全无效果，至少也是效率很低的。

6、经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力，应该允许其在工作中实验刚学到的知识和技能，并为其掌握这些新技术提供咨询。

7、管理开发是一个变化和成长的过程，需要相当长的时间才能成功。

四、确保管理开发培训有效的基本要素
1、高层管理人员的支持
2、企业文化的影响
3、目标及相关制度
第二节管理开发培训的理论基础
一、管理开发培训的理论模型
韦克斯勒和莱瑟姆的理论开发模型
二、自我意识的改变
自我意识的改变主要指通过管理开发培训项目，让管理人员更好的认识自己，认识自己在组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理哲学的相容性，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高自身的人际技能。

（1）认知培训策略
明茨伯格-管理人员角色模型，阿吉里斯-双环学习理论
管理人员角色模型
管理人员应该关注的方面：
1、信息分享
2、有意识的让下属处理较简单的任务，有些任务可以授权给下属去完成
3、如果信息可以分析的话，那么分担工作
4、从职责中获益
5、从职责中分身
6、关注合适情境的角色
7、全面的看待问题
8、认识自己在组织中的影响力
9、维持员工群体
10、从行为学家那里寻求帮助
阿吉里斯的双环学习理论
1、双环学习被描述为“寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的的过程”。

这种学习会使组织打破先有组织思维和行为模式，寻找和建立新的模式和路径。

2、双环培训的最终目的是提高组织中成员间沟通和反馈的透明度，提高公开沟通差错和失败的意愿，这样，人们可以从反馈中学习，从而增加决策和政策制定的有效性。

3、从单环到双环需要比较长的时间。

（二）行为培训策略
行为培训策略的主要理论依据是领导匹配理论，采用这种策略的目的是帮主人们改变情境以使环境对他们有利。

这种培训策略的理论依据是菲德勒的权变理论。

菲德勒定义的情境因素包括以下三个方面：
1、领导者与被领导者的关系。

2、职位权力
3、任务结构
菲德勒认为，在特别有利和特别不利的情境中，任务导向的管理风格会更有效，而在中等有利的条件下，采用人际导向的管理风格会更有效。

三、技能的提高
（一）认知培训策略
采用认知培训策略时主要介绍弗鲁姆-耶顿模型。

（二）行为培训策略
1、管理方格图
1，1：虚弱管理型
9，1：专权式管理
1，9：乡村俱乐部型
5，5：中庸之道型
9，9：理想型管理
2、领导者-成员交换（LMX）理论是由格雷恩等人提出的。

LMX理论强调领导者和其下属之间动态关系的重要性，并认为这种关系会对工作绩效和员工态度产生影响。

四、动机激励状态的变化
（一）认知培训策略
1、角色动机理论
约翰·迈纳提出，主要因素包括：
（1）承认权威
（2）竞争愿望
（3）行使权力
（4）出人头地的愿望
（5）恃强动机
1、成就需要动机理论
戴维·麦克利兰提出，有三种需要：
（1）权力需要
（2）情感需要
（3）成就需要
麦克利兰发现，高成就动机者具有这样一些特点：追求有挑战性的任务，愿意承担责任，对成就目标坚持不懈，对能超越过去的成就和达到新的成就目标表示满意。

（二）行为培训策略
社会学习理论由美国学者班杜拉提出
第三节管理开发培训的常用方法
一、自我意识的培训方法
（一）敏感性训练
（二）相互作用分析（PAC）
二、管理和领导技能的培训方法
（一）评价中心简介
（二）评价中心采用的方法
（三）对评价中心的评价
（四）管理开发借鉴的“发展中心”方法
三、基于胜任力的管理人员开发项目
基于胜任力的管理开发培训项目，首先要明确管理人员的胜任力内容，根据企业战略要求形成针对管理人员的胜任力特点和要求；其次要对管理人员的胜任力进行评估，在此基础上对他们进行开发。

第九章培训有效性评估
第一节培训有效性评估概述
一、培训有效性评估的概念
培训有效性指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。

对员工个人来说，收益意味着学到新的知识或技能，可能使自己的工作更有效率，或更有动力，从而提高业绩；对于公司来说，收益包括销售的增加、生产力的提高、产品质量的提升、费用的降低、时间的节省、顾客满意度的提高等。

二、培训有效性评估的目的和意义
培训有效性评估的目的主要体现在：
1.体现人力资源管理的效益性
2.决定继续进行或停止某个项目
3.获得如何改进某个培训项目的信息
通常会从以下几个方面来获取这样的信息：
（1）课程内容满足学员要求的程度。

（2）讲师是不是最合适的？
（3）讲师是否采用了最有效的方式来保持学员的兴趣？
（4）培训设施怎样？
（5）培训时间安排合适吗？
（6）培训项目协调得怎样？
（7）其他改进的建议
三、培训有效性评估的战略点
1.培训有效性评估的侧重点
培训有效性评估的侧重点大致可以分为过程导向和价值导向两种。

2.培训有效性评估的两种类型
根据培训有效性评估的侧重点不同，可以把评估分成两类：
一类为过程评估（formative evaluation）
一类为综合评估（summative evaluation）。