组织变革(最终版)方案
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背景介绍： 变 革 求 新 的 时 代 背 景 --知 识 经 济 时 代
建立在知 识及资讯 的 的 占有， 配 置， 生 产和使用 基础上的 经 济。
知识经济的表征
生产制造的重要性降低 有型原料成本比例下降 投资流入高科技及服务
领域 知识本身成为商品 资讯科技成为产业主导 R&D 费 用 比 例 大 幅 提 高
1
社 会、经济结构的深层变化
“比较优势”黯然失色, 收 益 不 再 递 减 自然资源越来越少，原材料价格却下降50％
知识及服务行业的产值将占GDP主要份额 85％的美国人在服务业，40％的产值来自知识
国际化使各国企业面临 前所未有的挑战 没有资格选择竞争对手
10 倍 速 发 展 的资讯科技带来全新的经营方式 取消店铺、免费使用、可“凭概念”上市
18
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全；
利益上的影响
c. 利益因素；
d. 对不确定的恐惧； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
19
2.团体阻力
a. 对已有权力关系的威胁；
b. 对已有资源分配的威胁； 组织结构变动
c. 对已有专业知识的威胁；
d. 结构惯性；
e. 群体惯性； 调整
人际关系
f. 有限的变革点。
成
谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能
功
够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬
经
息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。
验
－－ 杰 克 . 韦 尔 奇
7
上篇：组织变革
一、组织变革的一般规律 二、管理组织变革 三、管理者如何面对组织变革
3.组织冲突的避免 a.承认非正式组织存在的合理性 b.明确直线与参谋各自的职权与协作的机制 c.委员会工作目标整合、加强沟通、确立合
理的规章制度 d. 理性区别建设性冲突和破坏性冲突
27
组织变革的发展趋势
1、分立化趋势 2、柔性化趋势 3、学习型组织
28
李华刚的变革经历
李华刚的第一次失败变革 李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特
12
2.组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
3.组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
13
2 管理组织变革
2.1 组织变革的过程与程序
正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住 上报的各项管理制度草案不予批复；他所领导的中 下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配 合不力，执行缓慢。
李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司
30
李华刚的变革经历
李华刚的第二次变革 1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限
公司，担任管理部经理，时年34岁。 公司当时的情况：组织结构严重不合理，两个
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式， 最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变 革效果与计划的差异。
15
（3）吉普森（J.L.Gibson）计划性模式
1.要求变革 的压力
2.识别问题 之所在
3.分析问题
4.分析变革 的限制条件
掌握知识魔法的 瑞士人
所 轮船
缔 造 的
发动 机
世
界
第
一
手表
巧 克力
Fra Baidu bibliotek
经瑞士人的手后， 产品价值增加3倍5 。
现代成功企业－－ 以无形的知识资产傲世
销售 通路
研究 开发
传
流动 统
资金 制
造
后勤 保障
业
现 代 知 识 企 业
厂房 设备
优秀品 牌
独特的企业文化
胜任的员工 卓越的客户关
系和供应链 巨额股票市值
四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海 中表示：“如同当年深圳之于中国的意义一样，空 调产业将成为长虹改革的第一个特区。”
35
经理人“集体空降”
长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革 的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁 伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空 调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之 前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售 规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任， 直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。 当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。“待 遇优于行业平均水平。”长虹的招聘广告上写着。
流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门 人才流动与组织的吐故纳新
10
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重 叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；高中层 干部素质低下，公司管理无章可循；生产定单 50%无法按时出货；产品有10%因质量不合格被 退回；工厂几乎面临倒闭。
31
李华刚的变革经历
第一步，确立合理的生产及物料管理 程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。第 二步，在总经理支持下，着手更换不称职的 中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。 第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理 的各部门运作机制。交给总经理，由总经理 组织讨论，达成共识后，开始实施。第四步， 在全体干部支持的前提下，推行计件工资， 使生产效率提高35%。第五步，推行 ISO9000，使管理走上正规化。
6
常 青 的 通 用 电 气 公司－GE
销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一 34 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 道. 琼斯指数中唯一的创始股票 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者
32
李华刚的变革经历
让有关人员参与变革计划； 设法使变革方案得到高层管理者的支持； 使参与变革者认为变革将减少他们的负担； 使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变
革者所熟悉和理解； 使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感
兴趣； 使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有
受到威胁；
33
李华刚的变革经历
3
日本的困境
被本国的经济奇迹所陶醉 形成过于傲慢的官僚政府 盲目照搬美国的研究计划 忽略了自身的长处 固守以不合时宜的企业政策 传统优势逐渐丧失
最惨痛的例子： 跟随IBM进行超大型电脑 研制，错失个人电脑市场 4
靠知识致富的国家
人口600万 没有天然资源 地处欧洲内陆 多种语言混杂
1.组织变革的过程
（1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
解冻
变革
再冻结
14
（2）卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
竞争失败对组织的影响是： （1）成败不十分明显时，掩饰失败 （2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇 （3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心 理需求
26
2.组织冲突的类型
a. 正式组织与非正式组织之间目标、利益的 冲突
b. 直线与参谋之间功劳、责任的冲突 c. 委员会成员之间代表利益不同的冲突
24
2.4 组织冲突及其管理
1.组织冲突的影响
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部 门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利 益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致 的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争 是导致冲突的原因之一。
25
竞争胜利对组织的影响是： （1）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚 （2）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲 情绪，失去继续奋斗的意志 （3）强化了组织内部的协作，易关心员竞争胜 利对组织的影响是：工的心理需求而忽略 工作任务及其完成 （4）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足
20
3.消除组织变革阻力的管理对策
a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 b. 创新组织文化 c. 创新策略方法和手段
21
10.2.3 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
种材料公司生产副厂长，年仅26岁。 当时情况：工厂生产系统混乱，技术
落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎 没有规则制度，连生产计划、销售计划和采 购计划都没有。
29
李华刚的变革经历
第一，建立一整套生产系统运作程序；第二， 改进落后的生产线工艺流程；第三，建立一整套生 产车间管理制度；第四，从小事做起，强化最基础 的管理；第五，建立计件工资制，打破大锅饭。
让变革者参与组织诊断； 让参与变革者一对一地决定变革计划； 使变革者与反对者增进交流； 做好变革的宣传与解释工作； 使参与变革者之间相互接受和信任； 公开地讨论变革计划。
34
长虹新帅赵勇施展空调新政
四川长虹新帅赵勇的“三把火”，正将长虹 变为中国大企业变革的标本。在产权改革暂时不动 的前提下，长虹转变经营机制、重梳九大产业的第 一枪，首先瞄准了第二大支柱产业——空调，并提 出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容。
联邦制跨国企业及联盟独霸全球 全球1/3 的生产，75％ 的国际贸易，75％ 的专利
2
在巨变中倒下的企业
美 国－－－康柏公司 英 国－－－吉 尼 斯 公 司 日 本－－－火 石 轮 胎 台 湾－－－宏 基 韩 国－－－大 宇 中 国－－－－－－－－
他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！
11
1.2 组织变革的类型和目标
1.组织变革的类型 a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命 性变革 b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的 变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动 性变革和被动性变革 d.组织变革的实际运作类别： 战略性变革、结构性变革、流程主导性变 革、以人为中心的变革
9.反馈
8.评价变革 的效果
7.贯彻方案
6.选择方案
5.变革途径 和方案设计
9.反馈
16
2. 组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
17
2.2 组织变革的阻力及其管理
组织变革是一个破旧立新的过程，必然会 遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织变 革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行为具 有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话 ，组织行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人 的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的， 也可以是潜在的、延后的。
22
2.压力的起因及其特征
a. 产生压力的因素： 组织因素 个人因素
b .压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应
23
3.压力的释解 潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
8
1 组织变革的一般规律
1.1 概述
1.组织变革的含义
组织变革是指组织综合运用组织和其他相 关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导 、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的 要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织 发展需要的活动过程。
9
2.组织变革的现实意义
企业组织变革是不以人的意志为转 移的客观必然过程，变革的目标就是要 提高组织的效能和环境适应能力。
建立在知 识及资讯 的 的 占有， 配 置， 生 产和使用 基础上的 经 济。
知识经济的表征
生产制造的重要性降低 有型原料成本比例下降 投资流入高科技及服务
领域 知识本身成为商品 资讯科技成为产业主导 R&D 费 用 比 例 大 幅 提 高
1
社 会、经济结构的深层变化
“比较优势”黯然失色, 收 益 不 再 递 减 自然资源越来越少，原材料价格却下降50％
知识及服务行业的产值将占GDP主要份额 85％的美国人在服务业，40％的产值来自知识
国际化使各国企业面临 前所未有的挑战 没有资格选择竞争对手
10 倍 速 发 展 的资讯科技带来全新的经营方式 取消店铺、免费使用、可“凭概念”上市
18
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全；
利益上的影响
c. 利益因素；
d. 对不确定的恐惧； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
19
2.团体阻力
a. 对已有权力关系的威胁；
b. 对已有资源分配的威胁； 组织结构变动
c. 对已有专业知识的威胁；
d. 结构惯性；
e. 群体惯性； 调整
人际关系
f. 有限的变革点。
成
谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能
功
够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬
经
息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。
验
－－ 杰 克 . 韦 尔 奇
7
上篇：组织变革
一、组织变革的一般规律 二、管理组织变革 三、管理者如何面对组织变革
3.组织冲突的避免 a.承认非正式组织存在的合理性 b.明确直线与参谋各自的职权与协作的机制 c.委员会工作目标整合、加强沟通、确立合
理的规章制度 d. 理性区别建设性冲突和破坏性冲突
27
组织变革的发展趋势
1、分立化趋势 2、柔性化趋势 3、学习型组织
28
李华刚的变革经历
李华刚的第一次失败变革 李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特
12
2.组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
3.组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
13
2 管理组织变革
2.1 组织变革的过程与程序
正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住 上报的各项管理制度草案不予批复；他所领导的中 下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配 合不力，执行缓慢。
李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司
30
李华刚的变革经历
李华刚的第二次变革 1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限
公司，担任管理部经理，时年34岁。 公司当时的情况：组织结构严重不合理，两个
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式， 最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变 革效果与计划的差异。
15
（3）吉普森（J.L.Gibson）计划性模式
1.要求变革 的压力
2.识别问题 之所在
3.分析问题
4.分析变革 的限制条件
掌握知识魔法的 瑞士人
所 轮船
缔 造 的
发动 机
世
界
第
一
手表
巧 克力
Fra Baidu bibliotek
经瑞士人的手后， 产品价值增加3倍5 。
现代成功企业－－ 以无形的知识资产傲世
销售 通路
研究 开发
传
流动 统
资金 制
造
后勤 保障
业
现 代 知 识 企 业
厂房 设备
优秀品 牌
独特的企业文化
胜任的员工 卓越的客户关
系和供应链 巨额股票市值
四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海 中表示：“如同当年深圳之于中国的意义一样，空 调产业将成为长虹改革的第一个特区。”
35
经理人“集体空降”
长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革 的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁 伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空 调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之 前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售 规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任， 直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。 当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。“待 遇优于行业平均水平。”长虹的招聘广告上写着。
流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门 人才流动与组织的吐故纳新
10
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重 叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；高中层 干部素质低下，公司管理无章可循；生产定单 50%无法按时出货；产品有10%因质量不合格被 退回；工厂几乎面临倒闭。
31
李华刚的变革经历
第一步，确立合理的生产及物料管理 程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。第 二步，在总经理支持下，着手更换不称职的 中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。 第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理 的各部门运作机制。交给总经理，由总经理 组织讨论，达成共识后，开始实施。第四步， 在全体干部支持的前提下，推行计件工资， 使生产效率提高35%。第五步，推行 ISO9000，使管理走上正规化。
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常 青 的 通 用 电 气 公司－GE
销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一 34 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 道. 琼斯指数中唯一的创始股票 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者
32
李华刚的变革经历
让有关人员参与变革计划； 设法使变革方案得到高层管理者的支持； 使参与变革者认为变革将减少他们的负担； 使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变
革者所熟悉和理解； 使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感
兴趣； 使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有
受到威胁；
33
李华刚的变革经历
3
日本的困境
被本国的经济奇迹所陶醉 形成过于傲慢的官僚政府 盲目照搬美国的研究计划 忽略了自身的长处 固守以不合时宜的企业政策 传统优势逐渐丧失
最惨痛的例子： 跟随IBM进行超大型电脑 研制，错失个人电脑市场 4
靠知识致富的国家
人口600万 没有天然资源 地处欧洲内陆 多种语言混杂
1.组织变革的过程
（1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
解冻
变革
再冻结
14
（2）卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
竞争失败对组织的影响是： （1）成败不十分明显时，掩饰失败 （2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇 （3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心 理需求
26
2.组织冲突的类型
a. 正式组织与非正式组织之间目标、利益的 冲突
b. 直线与参谋之间功劳、责任的冲突 c. 委员会成员之间代表利益不同的冲突
24
2.4 组织冲突及其管理
1.组织冲突的影响
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部 门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利 益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致 的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争 是导致冲突的原因之一。
25
竞争胜利对组织的影响是： （1）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚 （2）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲 情绪，失去继续奋斗的意志 （3）强化了组织内部的协作，易关心员竞争胜 利对组织的影响是：工的心理需求而忽略 工作任务及其完成 （4）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足
20
3.消除组织变革阻力的管理对策
a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 b. 创新组织文化 c. 创新策略方法和手段
21
10.2.3 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
种材料公司生产副厂长，年仅26岁。 当时情况：工厂生产系统混乱，技术
落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎 没有规则制度，连生产计划、销售计划和采 购计划都没有。
29
李华刚的变革经历
第一，建立一整套生产系统运作程序；第二， 改进落后的生产线工艺流程；第三，建立一整套生 产车间管理制度；第四，从小事做起，强化最基础 的管理；第五，建立计件工资制，打破大锅饭。
让变革者参与组织诊断； 让参与变革者一对一地决定变革计划； 使变革者与反对者增进交流； 做好变革的宣传与解释工作； 使参与变革者之间相互接受和信任； 公开地讨论变革计划。
34
长虹新帅赵勇施展空调新政
四川长虹新帅赵勇的“三把火”，正将长虹 变为中国大企业变革的标本。在产权改革暂时不动 的前提下，长虹转变经营机制、重梳九大产业的第 一枪，首先瞄准了第二大支柱产业——空调，并提 出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容。
联邦制跨国企业及联盟独霸全球 全球1/3 的生产，75％ 的国际贸易，75％ 的专利
2
在巨变中倒下的企业
美 国－－－康柏公司 英 国－－－吉 尼 斯 公 司 日 本－－－火 石 轮 胎 台 湾－－－宏 基 韩 国－－－大 宇 中 国－－－－－－－－
他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！
11
1.2 组织变革的类型和目标
1.组织变革的类型 a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命 性变革 b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的 变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动 性变革和被动性变革 d.组织变革的实际运作类别： 战略性变革、结构性变革、流程主导性变 革、以人为中心的变革
9.反馈
8.评价变革 的效果
7.贯彻方案
6.选择方案
5.变革途径 和方案设计
9.反馈
16
2. 组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
17
2.2 组织变革的阻力及其管理
组织变革是一个破旧立新的过程，必然会 遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织变 革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行为具 有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话 ，组织行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人 的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的， 也可以是潜在的、延后的。
22
2.压力的起因及其特征
a. 产生压力的因素： 组织因素 个人因素
b .压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应
23
3.压力的释解 潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
8
1 组织变革的一般规律
1.1 概述
1.组织变革的含义
组织变革是指组织综合运用组织和其他相 关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导 、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的 要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织 发展需要的活动过程。
9
2.组织变革的现实意义
企业组织变革是不以人的意志为转 移的客观必然过程，变革的目标就是要 提高组织的效能和环境适应能力。