现代管理学组织结构与组织文化
管理学第7章 组织变革与组织文化
3 文化是一种极强的凝聚力量。组织文化的凝聚功能 ，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就 会成为一种黏合剂，从各个方面把其成员团结起来，从
4 组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成 员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。 5 组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为 固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员 工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。
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（3 如果说组织文化中的最高目标和宗旨、共同的 价值观、作风和传统习惯是软件的话，那么规章制 度就是组织文化中的硬件部分，在组织文化中要配 合软件，使组织文化得以在组织内部贯彻。 （4 再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地 付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组 织文化。
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2 组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最 重要的部分。组织文化的隐性内容包括组织哲学、
2 （1 组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标 相一致。随着组织的成长壮大，在其不同的发展阶 段具有不同的目标和战略，也必然要求组织结构作 （2 随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信 息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过
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（3 组织在其长期运行中，由于机构重叠、权责不 清、目标不明等原因，可能会出现低效率现象，为 （4 决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策 （5 组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现 。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾 ，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质 、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都作
（1 它是一个组织全体职工所共有的对世界事物的 一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主 导、制约着组织文化其他内容的发展方向，是组织 领导者为实现组织目标在整个生产经营管理活动中 的基本信念，是组织领导者对组织生产经营方针、 发展战略和策略的哲学思考。
管理的组织
古代士兵作战，同样的军队，列阵不同， 战斗力会有很大的差异的。
那么，经济组织的情况怎样呢？
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导入案例2
王先生是一名有能力的工程师，开办了一 个50多人的小厂。
作为老板的他几乎处理企业的所有业务， 包括企业经营决策、生产计划、采购、销售、 人事到生产监督的每一项工作。
2.横向部门结构: 决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构 反馈机构
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（二）行为组织理论
• 组织结构的设计与建立，既要考虑组织目标任务
的完成，也要考虑组织成员的社会心理要求。人 们通常把持有这种观念的理论称为行为组织理论 （第四组织系统）。
• 行为组织理论形成于是乎20世纪30—60年代。 • 主持完成霍桑实验的行为学家梅奥、心理学家马
斯洛，还有麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆、利克 特等是这种理论的代表人物。
调动下级积极性。 2．扁平结构的特点
优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利 于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管 理费用。
缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横 向沟通与协调难度大。
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二、部门划分
（一）部门划分的意义和原则
1．有效性原则 2．专业化原则 3．满足社会心理需要原则
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（二）部门划分的方法
合） 4．部门化原则 5．统一指挥原则 6．集权与分权原则（统一指挥与分权管理相结合） 7．责权一致原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
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分工协作原则：
传统观念：劳动分工是提高生产的不竭之源 现代观念：过细的分工将导致生产率下降 优点：使人更快地掌握技能 提高工作效率和熟练程度 减少变换工作带来的时间浪费 减少技能的损失 缺点：工作枯燥、疲劳 个人能力不平衡适应能力差 可能助长组织内冲突 避免分工缺陷的办法： 工作轮换和职务扩大化 工作丰富化 自治工作小组 全面质量管理 企业流程再造、团队组织
《管理学》周三多习题与答案 第6章 组织文化
第六章组织变革与组织文化（组织文化）一、复习要点1、组织文化的概念及其基本特征。
2、迪尔和肯尼迪的组织文化五要素。
3、麦金瑟的7S的基本内容。
4、系统论观点的组织文化的结构层次、表现形态和构成要素的基本内容。
5、组织文化的功能。
6、塑造组织文化的主要途径。
关键名词：组织文化、麦金瑟7S结构、组织精神、组织价值观、组织形象。
二、习题之填充题1. 广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。
2. 狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度，组织机构，行为方式等物化的精神。
3. 文化具有如下特征：民族性，多样性，相对性，积淀性，延续性，整体性。
4.组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并为组织普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识，行为规范（行为模式）和思维模式的总和。
5. 组织文化的核心是组织价值观。
6. 组织文化是以人本文化为中心的。
7. 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。
8. 迪尔和肯尼迪认为构成组织文化的要素有五种：环境条件，价值信仰，英雄人物，习俗礼仪，文化网络。
9. 麦金瑟－7S结构中的七种文化要素是经营战略，组织结构，管理风格，工作程序，工作人员，技术能力，共同价值。
10. 从现代系统论的观点来看，组织文化的结构层次有三个：表层文化，中介文化，深层文化。
11. 组织文化的表现形态有：物化文化，管理文化，制度文化，生活文化，观念文化。
12. 如果从最能表现组织文化特征的角度看，组织文化的基本要素包括组织精神，组织价值观，组织形象。
13. 组织价值观具有调节性、评判性和驱动性。
14. 组织文化的功能包括自我内聚功能，自我改造功能，自我调控功能，自我完善功能，自我延续功能。
15. 组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。
16. 对组织形象影响较大的因素有五个：服务（产品形象），环境形象，成员形象，组织领导者形象，社会形象。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
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2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
组织论的基本内容
组织论的基本内容组织论是研究组织的结构、功能、行为和发展等方面的学科。
它是现代管理学的重要分支，对于理解和掌握组织管理的基本规律具有重要意义。
下面将从组织论的基本概念、组织结构、组织设计、组织文化、组织行为和组织发展等方面进行详细阐述。
一、组织论的基本概念1. 组织组织是一种社会现象，是由一群人为了共同实现某种目标而形成的关系网络。
它包括人员、物资、技术和信息等各种资源，以及各种规章制度和管理机制等。
2. 组织理论组织理论是研究组织内部结构与功能，以及外部环境对其影响的学科。
它旨在寻找合适的管理方法，提高企业效率和竞争力。
3. 组织设计组织设计是指根据企业战略目标和经营环境，对企业内部各项活动进行规划与安排，以达到最佳效果的过程。
它包括机构设置、职责划分、工作流程等方面。
二、组织结构1. 组织结构的含义组织结构是指组织内部各个部门和职能之间的关系，以及权力、责任和信息流向等方面的安排。
它是企业管理中最基本、最重要的一环。
2. 组织结构的类型（1）功能型组织结构：按照不同职能划分成不同部门，实现专业化管理。
（2）地域型组织结构：按照地理位置划分成不同部门，适用于分布广泛、涉及到多个地区的企业。
（3）产品型组织结构：按照产品线划分成不同部门，实现产品专业化管理。
（4）客户型组织结构：按照客户需求划分成不同部门，实现对客户的个性化服务。
三、组织设计1. 组织设计的步骤（1）明确企业战略目标和经营环境。
（2）制定适合企业发展需要的组织结构类型。
（3）确定各项工作流程和职责划分等具体安排。
（4）评估设计效果并进行必要调整。
2. 组织设计的原则（1）适应企业战略目标和经营环境。
（2）合理分配职责和权力。
（3）避免重复和冗余。
（4）保持灵活性和适应性。
四、组织文化1. 组织文化的含义组织文化是指企业内部共同遵循的价值观、信仰、行为准则等方面的共同体现。
它是企业形成自身特色和竞争力的重要因素之一。
2. 组织文化的特点（1）具有普遍性：组织文化是整个企业内部的共同信仰和行为准则，不受个人影响。
管理学中的组织文化与企业合并
管理学中的组织文化与企业合并现代管理学中，组织文化和企业合并是非常重要的两个概念。
组织文化是指企业个性、管理方式、员工价值观、行为习惯和组织结构形成的整体性文化；而企业合并指的是在商业运作中，两个或者更多的企业通过财务交易，实现合并的过程。
这两个概念的结合起来，涵盖了管理学中的重要问题，这篇文章将重点探讨组织文化和企业合并之间的关系以及如何应对这种关系。
组织文化在企业管理中发挥的重要作用组织文化在企业管理中扮演了重要的角色。
一方面，企业的文化可以影响员工的工作态度和工作表现，从而决定着企业是否能够取得优秀的业绩。
另一方面，企业的文化也能够塑造其品牌形象，增强企业在市场的竞争力。
对组织文化管理的不断探索，已经成为企业管理学研究的热点之一。
企业管理者在经营中需要明确自己的企业文化，切实落实到日常经营之中，并且通过不断地改进，提高企业的文化和效益。
组织文化是企业独有的一种文化形态，经营者在经营过程中应该把它看作是企业的无形资产，并探索如何将其转换为现实的利益。
企业合并对组织文化的影响企业合并意味着两个或者更多的企业之间的文化合并，这时候，企业的文化会受到重大影响。
这个新组织的文化特质往往是在企业合并后发展出来的。
如果管理者没有对企业文化进行认真的管理和研究，企业合并可能会带来混乱和破坏。
企业合并时，组织文化的合并需要经过一个缓慢而复杂的过程。
这个过程有时候需要花费大量的人力、物力和财力。
如果管理者忽视这些因素，企业文化的合并和协调可能会面临很多问题，会给企业带来巨大的损失。
如何应对组织文化与企业合并的问题解决组织文化和企业合并的问题并不是一件特别容易的事情。
企业管理者需要注意以下几个方面。
第一点是要重视企业文化。
在企业的日常管理中，应该注重对文化的塑造和发展。
在企业文化的管理上，应该有长远的规划和策略，以便将企业文化落实到日常经营之中。
第二点是要规定企业的价值观。
企业需要有清晰的企业价值观，以此作为一切决策的依据。
管理学的组织名词解释
管理学的组织名词解释引言：管理学是一门研究组织运作和管理的学科。
在现代社会中，各个组织都扮演着重要的角色，包括企业、政府部门、非盈利组织等。
在管理学中，有许多重要的名词和概念涉及到了组织的各个方面。
本文将解释一些管理学中的组织名词，以期更好地理解和应用这些概念。
一、组织结构（Organizational Structure）组织结构指的是组织中各个部门、层级、职能之间的相互关系和分工。
它可以决定组织的权责、信息流动和决策过程。
一种常见的组织结构是功能性结构，其中各个部门按照职能进行划分，例如市场部、人力资源部等。
另一种常见的组织结构是矩阵结构，其中各个部门根据项目或产品进行划分。
组织结构旨在提高组织的效率和协调。
二、组织文化（Organizational Culture）组织文化是指在组织中形成的共同价值观、信念和行为准则。
它可以影响组织成员的思维方式、决策和行为方式。
组织文化在很大程度上决定了组织的氛围和工作方式。
一些组织倡导积极的文化，例如创新、合作和尊重；而另一些组织则注重结果导向和竞争。
三、组织变革（Organizational Change）组织变革是指组织在适应外部环境变化或内部发展需求时所采取的行动。
组织变革可以包括结构调整、人员变动、工作流程重组等。
在现代的快速变化的环境下，组织需要不断调整和更新自己的结构和策略，以适应新的挑战和机遇。
四、团队建设（Team Building）团队建设是一种通过各种活动和培训来提升团队合作能力和凝聚力的过程。
团队建设可以通过促进成员之间的合作、沟通和信任来增强团队效能。
一些常见的团队建设活动包括户外拓展训练、团队演练和工作坊等。
团队建设有助于提升团队的协作能力和创新能力。
五、决策制定（Decision Making）决策制定是指在组织中做出决策的过程。
决策可以涉及到各种级别和范围，从日常操作决策到战略决策。
在组织中，决策制定需要考虑多个因素，包括信息、风险、利益相关者的期望等。
管理学重点知识归纳--第十一章 组织变革与组织文化
第十一章组织变革与组织文化1.对组织变革的认识(选、填★)(1)其根本目的是提高组织效能；基本目标是提高组织的适应能力。
(2)组织变革的两种观点：视组织为偶然的—“风平浪静”观（传统观）；视组织为必然的—“激流险滩”观（现代观）。
组织不是偶尔而是必须进行自身组织的变革。
(3)推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个方面。
2.组织变革的类型(选、填★★)(1)按着变革程度与速度不同，可分为：渐进式变革、激进式变革；(2)按着工作的对象不同，可分为：组织为重点的变革、人为重点的变革、技术为重点的变革；(3)按着所处的经营环境状况不同，可分为：主动性变革、被动性变革；(4)按着组织变革的侧重不同，可分为：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革；3.组织变革的目标(选择★)(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。
4.组织变革的内容(选择、填空★★)(1)人员变革：工作态度、期望、技能认知和行为上的改变；(2)结构变革：关系、协调机制、集权程度、职务于工作再设计；(3)技术与任务变革：对作业流程于方法的重新设计、修正和组合。
5.组织变革的过程(选、填★★★)德国籍犹太人库尔特·卢因提出成功的组织变革通常要经历解冻(心理准备阶段)、变革(行为转换阶段)、再冻结(行为强化阶段)这三个有机联系的过程，又称为卢因模式。
6. 组织变革的程序(选、简答★★)(1)通过诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。
7.组织变革的阻力及其消除组织变革阻力的管理对策(选、填、简答★★★★)组织变革的阻力包括：个人阻力和团体阻力。
消除组织变革阻力的管理对策：(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱(驱动力和遏制力)；(2)创新组织文化；(3)创新策略方法和手段。
8.组织冲突及其影响(选、填★)所谓组织冲突是指内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击的行为。
《现代管理学》全套课件
知识管理理论
知识的获取、存储、共享 和创新是组织持续竞争优 势的源泉。
当代管理思想
学习型组织
彼得·圣吉的《第五项修炼》，倡 导组织学习和知识创新。
精益管理
通过消除浪费和持续改进，实现 组织效率和效益的最大化。
敏捷管理
快速响应市场变化，灵活调整组 织结构和业务流程，保持竞争优 势。
战略管理
制定和实施组织战略，明确目标、 分析环境、配置资源、评估绩效，
管理学的研究对象
管理学的研究对象包括各种类型的组织 （如企业、政府、非营利组织等）以及这 些组织内部的管理活动。它关注组织的目 标设定、计划制定、资源配置、领导激励、 控制评估等方面的问题。
VS
管理学的研究方法
管理学的研究方法包括定性研究和定量研 究两大类。定性研究主要通过访谈、观察、 案例分析等方法收集和分析非数值型数据， 以揭示管理现象的内在规律和本质特征； 定量研究则运用数学、统计学等工具对数 值型数据进行处理和分析，以验证管理理 论和假设的可靠性。
培训需求分析
通过调查、访谈等方式， 了解员工和组织的培训需 求。
培训计划制定
根据培训需求，制定培训 计划，包括培训内容、方 式、时间和地点等。
培训实施与评估
按照培训计划进行培训， 并对培训效果进行评估， 不断改进和完善培训计划。
绩效管理
绩效计划制定
根据组织目标和岗位职责，制定 绩效计划，明确考核标准和权重。
管理学的发展
管理学经历了古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论等 发展阶段，逐渐形成了完整的学科体系。随着科技的进步和全 球化的加速，管理学不断面临新的挑战和机遇，也在不断发展 和创新。
现代管理学的特点与趋势
现代管理学的特点
大一管理学必背知识点
大一管理学必背知识点大一管理学必背知识点一、组织有关基本概念1、组织：一定规模、范围的活动的系统综合，包括人、机械、资金、物资等，具有一定结构，实现某一目标，具有某种统治力和活动价值。
2、组织结构：指组织各部门及其管理层的结构组织，主要指组织内部职位的分布、权限的分配、职能的界定等。
3、组织机制：指组织中负责组织管理的一系列组织活动的过程，主要指组织内部职责的分配、权力的转移、组织目标的实现、组织管理的协调与控制等。
4、组织文化：指一个企业内部成员共同分享的思想、价值观念、行为准则及组织历史处境的集合。
二、组织行为学1、组织行为学是一门多学科的交叉学科，它将管理学、心理学、经济学、政治学和社会学各自的理论、方法及工具整合在一起，以研究组织内部不同成员如何表现其行为和产生其影响，以及如何建立一个有效的组织。
2、组织行为学的研究主要包括：（1）组织内部成员间的协作与协调；（2）员工管理，主要包括绩效考核、组织文化等；（3）组织文化，主要包括企业价值观、价值创造机制等；（4）组织结构及管理，主要包括组织结构的改革、管理方法的选择等；（5）组织参与，主要包括员工参与、组织参与等；（6）组织环境，主要包括外部环境的分析、组织内部环境的分析等；（7）领导力，主要包括领导关系、领导作用等；（8）组织发展，主要包括组织未来的规划、组织变革的管理等。
三、组织管理理论1、组织管理理论：组织管理理论作为一门学科，它产生于20世纪50年代，是从西方管理学的传统理论和现代管理理论中整合而来，旨在建立一套统一而科学的管理理论体系，以指导实践中的组织管理工作。
2、组织管理理论包括：（1）管理科学理论：提出通过科学化管理来提高组织效率的管理理论；（2）理性管理理论：提出建立完善的管理机构，以有效地控制组织行为的理论；（3）组织理论：提出建立有利于组织发展的组织结构的理论；（4）人际关系理论：提出建立有效的人际关系来改善组织结构的理论；（5）行为学理论：提出建立以人为本的管理体系的理论。
现代管理学论述题
现代管理学论述题一、泰罗管理模式的基本理论要点及对近代企业的启示?（论述）（p65）答：（1）科学管理的中心问题是研究如何去降低生产成本、提高劳动生产率。
（2）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。
（3）要是工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
（4）实行有些差别的计件工资制。
（5）工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。
（6）把计划职能和执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。
（7）实行职能工长制。
（8）在管理控制上实行例外原则。
评价：（1）冲破了传统的落后经验管理方法，讲科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。
这是管理理论上的进步，也为管理实践开创了新局面。
（2）由于采用了科学管理方法和科学的操作程序，使生产效率成倍提高，推动了生产发展，适应了资本主义经济在这一时期的需要。
（3）由于管理职能和执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作，使管理理论的创立和发展有了实践基础。
（4）泰罗把工人看成是会说话的机器，只能按照管理人员的规定、指示、命令进行劳动，在体力和技能上受到最大限度的压榨。
二、论述目标管理法?1、定义：目标管理是通过设制目标，层层分解目标和目标完成这样的过程，通过员工自主管理的方法来达到组织目标的管理方法。
2、特点：明确目标：成果式的管理参与管理：规定期限，形成网络反馈绩效3、目标管理的过程和步骤（1）制定组织的整体目标。
目标管理从制定目标开始。
制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。
（2）目标的实施。
目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。
在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助（3）成果评定。
自考现代管理学复习笔记第七章
自考现代管理学复习笔记第七章自考现代管理学第七章组织的结构的类型：1、直线型组织2、职能型组织3、直线参谋型组织4、矩阵型组织组织职能的发挥：1、部门制2、委员会制影响组织设计的因素：1、组织环境2、组织战略3、组织规模4、组织技术5、权力体制组织设计的原则：1、任务和目标原则2、分工和协作的原则3、命令统一原则4、集权与分权相结合的原则5、职、责、权、利相对应的原则6、执行与监督机构分设的原则管理宽度：又称管理跨度或管理幅度，是指一名主管人员能够有效地监督、管理其直接下属的人数。
影响管理宽度的因素：1、主管人员与其下属双方的素质和能力2、所面对的问题的种类3、授权4、使用标准程序的程度5、管理信息系统的先进程度6、组织文化的凝聚力组织变革从属两大目标：1、使组织适应环境，以便在不断变化的环境中求发展2、改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等组织的变革应着重从以下三个方面着手：1、以组织结构为重点2、以任务和技术为重点3、以人为重点组织变革的原因：1、频繁的决策失误2、组织成员间沟通不灵3、管理业绩长期不理想4、缺乏创新☆变革的方案：1、打破原状，抛弃旧的一套，断然采取全新的办法2、采取逐步改革的办法3、采取系统发展、统筹解决的办法变革的策略：1、选好时机2、明确从何处着手3、弄清变革的范围和深度4、始终把握组织变革的目标组织成员抵制变革的思想问题有：1、不确定感2、缺乏理解和信任3、害怕失去既得利益4、对变革的内容、方式等有不同看法。
专升本《管理学》笔记第六章组织文化
专升本《管理学》笔记第六章组织文化第六章组织文化第一节组织文化的概念和基本特征一：组织文化的概念组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则二：组织文化的基本特征组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。
组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。
1：组织文化的核心是组织价值观 2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化 3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力第二节组织文化的基本要素迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值现代系统论得观点：组织文化得结构层次有3个：表层文化、中介文化、深层文化表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。
从最能体现组织文化特征得角度看：组织文化得基本要素有一：组织精神：经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等例：日本松下电器公司的“七精神”美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务”二：组织的价值观组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。
它具有调节性、评判性、驱动性。
组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。
例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”三：组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度其中对组织形象影响较大的因素有5个：1：服务、产品形象 2：环境形象 3：成员形象 4：组织领导者形象 5：社会形象第三节组织文化的功能一：自我凝聚功能二：自我改造功能三：自我调控功能四：自我完善功能五：自我延续功能第四节塑造组织文化的主要途经一：选择价值标准组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题两个前提：1：要立足于本组织的具体特点 2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。
管理学 第十章 组织变革与组织文化
•
1、组织变革的现实意义
• 变化与发展是永恒的主题，世界上没 有哪一种事物是永恒不变的，组织也概莫 能外。不管是由于组织内在矛盾的冲突还 是外在的客观环境的变化，当组织目前的 状况不能适应组织进一步发展的要求时， 都要求组织必须进行变革，认识组织自身 发展的规律，同时敏锐地洞察外界环境的 变化，扬长避短，不断自我完善。
组织变革的其他类型：
a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革 b.按照工作对象不同分为： 以组织为重点的变革、以人为重点的变革和 以技术为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为： 主动性变革和被动性变革
【应用阅读】不拉马的士兵
• 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情
3.消除组织变革阻力的管理对策
a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱
b. 创新组织文化(冰山文化） c. 创新策略方法和手段
勒温：力场分析
（一）力场分析 职位变动所 导致的不适
环境的新威胁 管理人员的企图心 股东施加的利润压力
新工作方式 的潜在风险
非正式群体的 抗拒
推力
阻力
（二）冰山理论
降低阻力的策略
再冻 结
变革
1、解冻 指促使组织成员去改变他们原来的态 度，改变旧的习惯和传统，灌输给他们 一些新观念。要使组织成员认识到现实 总是有缺点的，是可以改进的，原有的 某些观念随着环境的变化是应该更新的 ，不能满足于现状。
2、变革
即指明改革的方向，实施变革，使组 织成员形成新的态度和行为的过程。在 这一阶段，认同和内化起着重要的作用 。
【管理小故事】钓螃蟹的故事
• 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹 ，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的 身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去 。 • 启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文 化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就 与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制 、毫无生产力的螃蟹。
管理学对组织的定义
管理学对组织的定义组织是人类社会中最基本的活动形式。
组织是一个由人们共同协作完成特定任务的有机集合体系。
组织者通过规划、组织、领导和控制各类资源的使用和变化，实现目标的达成。
在组织中，个人通过协作和合作，发挥自己的优势，完成共同的目标。
管理学对组织的定义是：组织是由一群具有共同目标或目的的人员组成的社会实体，在明确的权利和责任框架内协调其成员的行动，以实现其预期绩效和目标的过程。
组织管理涉及组织中的各个方面，包括：组织结构、组织文化、人力资源管理、战略规划、决策制定、营销管理、财务管理和生产管理等。
组织管理的主要目标是提高组织的绩效和效率，以实现其目标和模式。
组织结构：指组织中各个单元之间的关系和分工。
组织结构应该是明确、简洁和灵活的。
它应该具有适当的授权和责任，能够支持组织的目标和战略，同时也能够适应环境的变化。
组织文化：是组织的核心价值观和信仰的集合。
组织文化涉及组织的价值观、行为准则、信条和传统。
一个良好的组织文化能够帮助成员发挥他们的潜力，增强组织的凝聚力和响应能力。
人力资源管理：是组织中管理人员和员工的基本管理和运作方式。
人力资源管理包括招聘、培训、激励、福利、晋升和绩效评估等。
这些管理措施的目的是提高员工的工作效率和组织的生产效益。
战略规划：是组织中最高层管理人员在长期的时间范围内对组织内外环境变化的评估和预测，以及对组织各项活动进行整体规划的过程。
战略规划能够帮助组织有效地应对外部环境和竞争，实现目标。
决策制定：是管理人员在规划、组织和领导资源的过程中，做出选择和决策以改变组织的方向和目标的过程。
良好的决策制定可以帮助组织迅速地适应内外部环境的改变。
营销管理：是组织中专门负责销售的人员对市场需求的认识，以及通过各种渠道满足市场需求的过程。
一个有效的营销管理策略能够促进销售和改善组织的盈利能力。
财务管理：是组织中管理和控制财务资源和活动的过程。
财务管理包括预算、会计核算、现金管理和资本管理等。
管理学第6章组织
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
管理学之 组织文化
BI 行 为 系 统 VI 视 觉 系 统
38
行为识别
优秀的管理 管理行为 优秀的管理行为 良好的工作行为 工作行为 良好的工作 体贴、完善的服务 服务行为 体贴、完善的服务行为
39
BI
行为识别
VI
视觉识别
• 产品设计 • 广告 • 企业旗帜 • 企业标志 • 运输工具 • 企业色彩 • 办公用具 • 售店展示 • ……
9
一、组织文化的概念
(一)文化(Culture)的概念 1、广义的文化是指人类在社会历史实践过程中 所创造的物质财富和精神财富的总和。 2、狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之 相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物 化的精神。 文化具有民族性、多样性、相对性、积定 性、延续性和整体性的特点。
11
组织文化的四本重要著作 1、日裔美籍学者威廉·大内的著作《Z理论--美国 企业界怎样迎接日本的挑战》：“Z理论” 2、理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯合写的《日 本企业管理艺术》；“7S理论” 3、特伦斯·迪尔和爱伦·肯尼迪合著的《企业文 化—现代企业的精神支柱》：“五要素” 4、托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合写的《寻 求卓越—美国成功公司的管理经验》：归纳了 成功公司的8个特点，其中最突出的一条就是 培育有自己特色的组织文化
33
组织识别系统
Corporate Identity System
理念识别 Mind Identity 行为识别 Behavior Identity 视觉识别 Visual Identity
34
理念识别
用理念、口号、精神让消费者认识自己 用理念、口号、
小天鹅
“全心全意小天鹅” 全心全意小天鹅”
中国银行
(完整版)《管理学》习题与答案——第06章组织文化
第六章组织文化一、教学要点1、组织文化的概念及其基本特征。
2、迪尔和肯尼迪的组织文化五要素。
3、麦金瑟的7S的基本内容。
4、系统论观点的组织文化的结构层次、表现形态和构成要素的基本内容.5、组织文化的功能.6、塑造组织文化的主要途径。
7、关键名词：组织文化、麦金瑟7S结构、组织精神、组织价值观、组织形象、二、习题(一)填充题1。
广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的__________和__________的总和。
2.狭义的文化是指社会的__________,以及与之相适应的___________，_________，__________等物化的精神。
3。
文化具有如下特征：________,_________，_________,_________,_________，________.4。
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并为组织普遍认可和遵循的具有本组织特色的______________，_____________，__________和_________的总和。
5。
组织文化的核心是__________________.6。
组织文化是以_________________为中心的.7。
组织文化的重要任务是增强______________________.8.迪尔和肯尼迪认为构成组织文化的要素有五种：__________，_________，___________，_________，__________。
9。
麦金瑟－7S结构中的七种文化要素是__________，_________，_________,_________，___________,_________，________。
10。
从现代系统论的观点来看，组织文化的结构层次有三个：___________,___________，__________。
11.组织文化的表现形态有：________________,_____________,______________,_____________,______________。
现代管理学原理讲义
现代管理学原理
（第二版）
娄成武 魏淑艳 编著
现代管理学原理（第二版） 21世纪公共管理系列教材
第5章 组织
重点问题
组织概述 组织理论的发展 组织设计 组织结构的整合 组织文化 组织变革
现代管理学原理（第二版） 21世纪公共管理系列教材
5.1 组织概述
现代管理学原理（第二版） 21世纪公共管理系列教材
5.3 组织设计
5.3.4 组织结构设计的权变因素
1. 组织结构设计的影响因素
从两大极端的组织结构类型来看，组织结 构存在很大差异，究其原因，是由于组织是 在内外的各种复杂因素的影响下构建和运行 的，因此，组织结构设计必然受到诸多因素 的影响。关于有哪些影响因素，学者们有着 不同的看法。归纳起来，影响组织结构设计 的主要因素包括：组织战略、组织环境、组 织规模、技术因素。
5.4 组织结构的整合
2. 授权
（1）授权的含义 授权就是管理者授予下属一定的权力，使下 属完成工作任务的过程。也就是说，授权是管 理者将决策的权力从高一级层次移至低一级层 次，由管理者的下属自己做出决策。授权者对 于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授 权者负有报告及完成任务的责任。授权是一个 过程，这个过程包括确定预期的成果、分派任 务、授予权力、明确责任四个内容。
5.5 组织文化
5.5.4 组织文化的功能
人们发现，组织的成功与失败并不都 是由于技术和设备的原因，组织文化对 组织的兴衰有着不可忽视的重要影响。 组织文化在组织中具有多种功能，主要 有以下几个方面。
（1）导向功能。 （2）凝聚功能。 （3）制约功能。 （4）与特定社会的文化相互作用。
现代管理学原理（第二版） 21世纪公共管理系列教材
管理学中的组织结构调整
管理学中的组织结构调整现代管理学强调组织结构的重要性。
组织结构是指内部各个组成部分在层次、权利、义务、职责、职能等方面相互关联和配合的总体框架。
它是组织成功的关键之一，也是复杂的体系。
而随着外部环境的变化，组织结构也需要不断调整，保持更好的适应性和灵活性，这也是现代管理学发展的重要方向之一。
组织结构调整的作用组织结构调整是指根据外部和内部的变化，通过对组织进行结构调整，来使组织更好地适应现实环境和内部发展需要。
其目的在于优化组织内部的资源配置和管理，并鼓励员工的工作动力和创造力。
首先，组织结构调整有助于提高组织效率。
在大多数情况下，组织结构较为臃肿和复杂，导致效率下降。
通过合理的调整，可以让组织结构更加简洁，合理地分配资源和权力，消除重复的工作，从而提高工作效率。
其次，组织结构调整可以增强组织的适应能力。
不同的行业和市场环境都会发生变化，组织如果不能适应这些变化，就会失去竞争力。
通过调整组织结构，可以使得组织更加灵活，更加敏锐地察觉变化，并快速响应。
另外，组织结构调整也可以提高员工的满意度和忠诚度。
组织结构调整可以使得组织更加平等和公正地分配工作，提供更多的发展机会和培训机会，鼓励员工的创新思维以及提高员工绩效。
这些措施都有助于提高员工的工作动力和保持员工忠诚度。
组织结构调整的要素组织结构调整是一项复杂的管理工作。
正确的调整要考虑多种因素，包括外部环境、内部资源和人才状况等。
以下是组织结构调整的一些主要要素。
首先，需要考虑的是组织的战略。
组织的战略是调整组织结构的关键因素，因为战略指导组织的目标和方法。
在制定组织调整方案时，必须考虑组织的目标和策略，并确保调整方案与组织的战略一致。
其次，需要考虑的是组织的文化。
组织文化是组织的个性和价值观，它影响着组织员工的思想和行为。
在组织结构调整的过程中，必须保留并发展组织的文化，以确保员工的归属感和工作动力。
第三，需要考虑的是组织的人才。
人才是组织的重要资源，组织结构调整需要重视员工的合理性和公正性，避免员工流失，同时必须鼓励和开发员工的潜力，调整适当的资源来提高员工的绩效和生产力。
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A.职权
职权与权力对照
首席执行官
财务
会计
营销
生产 研究开发
人事
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事 会计
生产
研究开发
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组织 中某一职位上的权力，是通过组织安 排的权力，与职位有关。权力是指一 个人影响决策的能力。职权是更广泛 的权力概念的一部分，未必需要有职 权才能能产生权力。
当初设计的组织结构，公司已经 不适应了。
认识这一问题后，公司进行了重组：
1.在公司中分解出可管理的单位— 分部。每个分部配备一名经理，授予 足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分 部。他们夫妇和各分部经理都是该委 员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委 员会负责确保各分部按公司的总战略 运作。
6.1 组织与组织设计
6.1.1 组织及组织结构 6.1.2 组织设计的原则 6.1.3 组织设计的权变方法 6.1.4 管理组织设计程序
6.1.1 组织及组织结构
组织的含义 一般意义上的组织概念：组织是保证人们进
行合作的必要结构 管理学意义的组织概念：组织是按照一定目
的和程序组成的一种权责角色结构，是通 过某种手段或方法使全体参加者为实现一 个共同的目标，通力协作的体系或系统。
o 现代的观点：当劳动分工细化到一定程 度时，由劳动分工产生的人员非经济性 （疲劳、厌倦、压力、低生产率、劣质 品、旷工和高的离职率等）会超过专业 化的经济优势，此时可通过扩大工作活 动的范围来提高生产率。
劳 动 生 产 率
劳动分工程度
2.统一指挥
要求每位下属只能向一个上级主 管直接负责，在上下级之间形成一条 清晰的指挥链，否则下属可能要面对 来自多个主管的冲突要求或优先处理 要求而无所适从，所以必须防止多头 领导。
第6章 组织结构与组织文化
开篇案例 CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇， 经营CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立 的组织将所有重大决策都集中在 他们手中，公司运作得非常好。
1987年情况发生的变化：想 约见戈里的人早上8：00就要在 办公室外等候。员工越来越难以 得到对日常问题的答复。要求快 速反应的决策常常被耽误。
效果：14种刊物，年销售额达到2 亿美元，收益按30%的速率增长。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
讨论题：
什么是组织结构？列举你所知道 的组织结构的形式。
组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？
第6章 组织结构与组织文化
6.1 组织与组织设计 6.2 常见的组织结构 6.3 新型组织结构 6.4 组织人员配备 6.5 组织文化
可直接联系，不必经过D…N
B C
D E
L
M N O
3.权责对等原则
(1) 职权(authority)
国王
❖管理职位所固有的、特定的、内在
已死 国王
的某种权力
万岁
❖任职者可以从该职位的等级或头衔
中获得的可以得到执行权力
❖它与组织内的一定职位相关而与担
任该职位的管理者的个人特性无关
(2) 职责(responsibility)
副总裁
副总裁
地区总经理
地区总经理
地区总经理
地区总经理
地区 地区 地区
1
2
3
地区 4
举例说明职权和权力的区别。
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
（4）两种职权形式
❖直线职权：直线职权是指给予一位 管理者指挥其下属工作的权力，可以 指导下属人员的工作而无须征得他人 意见，这种上下级职权关系从组织的 最高层贯穿着到最底层，从而形成指 挥链如下图所示。
指挥链
总裁
副总裁
管理者建立和改进一个组织结 构时，就是将上述三大特性相互 结合与配合，以便创造出各式各 样的组织设计。
6.1.2 组织设计的原则
组织设计就是指对一个组织的结构进行规 划、构造、创新或再构造，以便从组织结 构上确保组织目标的有效实现。
一般管理的理论家所提出的组织设计的经 典概念，为管理者从事组织设计提供了一 套可遵循的原则。时至今日，这些原则中 的大部分仍然对我们设计一个既有效率又 有效果的组织有重要参考价值。
这一原则适合组织相对简单的情况， 今天许多组织仍然严格遵守它。
❖ 传统的观点：每个下属应当而且只能向一个 上级主管直接负责,没有人应该向两个或者 更多的上司汇报工作。
❖ 现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原 则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成 不适应性，妨碍组织的绩效。
A
法约尔发明“法约尔桥”， EO
组织的基本要素
• 特定目标 • 人的职务 • 人的职务之间的关系
组织的基本结构
组织的三个权力层次：决策层、管理层、操 作层
组织结构的度量： 复杂性：指组织的分化程度。 正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章 制度、规则引导员工行为的程度。 集权化：指组织在决策时正式权力在管理层 级中的分布与集中程度。
1.劳动分工
传统的组织设计是建立在劳动分 工的基础之上的。亚当.斯密认为，分 工程度越高，工作效率越高。劳动分 工使不同工人具有的多样技能得到有 效的利用。有人将劳动分工视为增加 生产率的一个不尽的源泉，认为应用 劳动分工能提高生产率。其实这适合 专业化没有得到普遍推广的情况。
o 传统的观点：劳动分工能提高生产率并 使不同工人持有的多样技能得到有效的 利用
现代的观点：职权并非是组织中权力的唯一 来源，它只是权力的一部分
权力指一个人影响决策的能力，其来源包括：
强制权力 依赖于惧怕的力量
奖赏权力
由于能给他人以有价值的奖赏而产生的 力量
合法权力
在正式层级中占据某一职位所相应得到 的权力
专家权力 来自专长、特殊能或知识的影响力
感召权力
由于独特智谋或个人特质得到认同所产 生的影响力
❖与管理职权相对应的应承担 的责任。
❖授予职权时应赋予相称的职 责；授权者对他授权对象的 行动应负有责任
❖授权不授责,就会给滥用职 权创造机会
（3）传统观点与现代观点
职权是组织中权力的唯一形式， 是把组织紧密结合起来的粘合剂, 职权包括直线职权和参谋职权； 职责包括执行职责最终职责， 管理者应当下授与所授职权相等的 执行职责，最终职责永远不能下授