信息资源管理经典案例分析
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市场份额从1997年的10.7％增长到2000年的28.9％，今年上半年已经达到30％。从1997年到 2000年，公司销售收入平均每年递增50.4％；平均每年递增61.3％。 随着公司信息系统的进一步完善和拓展，联想将在管理上完全同国际接轨。以现代化管理为根基 来面对ＷＴＯ，面对更加严峻的考验。（引自《人民邮电报》）
部门2 部门3 部门1
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总部
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部门178 部门179 部门180
电汽 内子车 部能安 空源全 调控系
制统来自百度文库
2. 实施“e@si”计划，导致了Valeo公司与客户之间怎样的一种 关系？
据该公司自己的研究分析发现，网络在一个产品复杂的公司组织中，确实有着非常大 的应用潜力。例如该公司生产的零件范围非常广泛，从后车灯等单一零件，到后车箱 这种需要结合多种零件(车灯、电子设备、雨刷和安全系统)的组合式大型零件。不论哪 种零件，他们都必须与客户(汽车制造商)密切合作，而且零件愈复杂，合作的要求愈大， 该公司对汽车制造过程初期的涉入也就愈深，而且对汽车的制造经常具有决定性的影 响，因此他们必须清楚所有汽车的细节，才能精确地提供所需的零件。精确性的要求 往往超乎人们的想象，而要达到这种精度，该公司就必须持续与汽车制造商交换信息， 而这种工作通过网络进行是非常简单的。
网络办公所产生的效益也十分可观。通过网上资源预订，使差旅费、办公用品费用降低10％左右。 以上各项每年总计降低成本６亿多元。 公司总体费用率由1995年的20％降低到2000年的９％。网络办公、财务管理、供应链管理和电
子商务共计节省人员350人。以5000名员工计，相当于劳动生产率提高7％。 联想电脑销量从1997年到2000年平均每年递增78.2％（中国电脑市场平均增长率为３3.5％），
息技术的有机体。信息管理的根本目的是控制信息流向，实现信息的效用与价值。但 是，信息并不都是资源，要使其成为资源并实现其效用和价值，就必须借助“人”的 智力和信息技术等手段。因此，“人”是控制信息资源、协调信息活动的主体，是主 体要素，而信息的收集、存储、传递、处理和利用等信息活动过程都离不开信息技术 的支持。没有信息技术的强有力作用，要实现有效的信息管理是不可能的。由于信息 活动本质上是为了生产、传递和利用信息资源，信息资源是信息活动的对象与结果之 一。信息生产者、信息、信息技术三个要素形成一个有机整体——信息资源，是构成 任何一个信息系统的基本要素，是信息管理的研究对象之一。 (2)信息活动 是指人类 社会围绕信息资源的形成、传递和利用而开展的管理活动与服务活动。信息资源的形 成阶段以信息的产生、记录、收集、传递、存储、处理等活动为特征，目的是形成可 以利用的信息资源。信息资源的开发利用阶段以信息资源的传递、检索、分析、选择、 吸收、评价、利用等活动为特征，目的是实现信息资源的价值，达到信息管理的目的。 单纯地对信息资源进行管理而忽略与信息资源紧密联系的信息活动，信息管理的研究 对象是不全面的。 2.信息管理是管理活动的一种 。管理活动的基本职能“计划、组织、领导、控制”仍 然是信息管理活动的基本职能，只不过信息管理的基本职能更有针对性。 3.信息管理是一种社会规模的活动 。它反映了信息管理活动的普遍性和社会性。它是 涉及广泛的社会个体、群体、国家参与的普遍性的信息获取、控制和利用活动。
Valeo公司生计源于网络的原因： （1）.公司经营文化也由此开始出现改变，网络的使用在公司内部引起了部门之间的
良性竞争 ；
（2）.业务的需要使得公司与客户交换信息的需求愈来愈强。通过网络，公司与汽车 制造商交换信息变得 非常简单；
（3）.公司可以更有效地应用研发成本；
（4）. 公司由原来设有180个生产部门的非常传统式中心化布局结构模式转变为七个 新的主要“领域”，而七个领域的划分是以汽车结构为依据的。通过整合旧的部门分 配，新的领域划分具有促进团队合作的效果，同时这种划分对客户来说更有吸引力， 因为他们可以非常容易地找到特定的部门。
实施“e@si”计划后，与客户通过网络沟通的需求由此愈来愈强，这不仅因为汽车制 造商有把成本转移到零件制造商的趋势，而汽车零件厂商要想成为大车厂的策略伙伴， 只能追随这种趋势。
3. 为什么说Valeo公司的生计源于网络？基于“e@si”计划的对管理的
影响，Valeo公司应该如何推进其下一步的“e@si”计划？
1.联想集团的信息化为其带来每年6亿元的节约，主要是在以下几方面产生的
（1）库存周转：由1995年的72天降到2000年的22天。以2000年库存平均余额9.63亿元 计，节省资金21亿；资金成本以６％计，相当于一年降低成本1.26亿元。以2000年库存 平均余额9.63亿元计，节省资金21亿；资金成本以６％计，相当于一年降低成本1.26亿元。 （2）积压损失：由1995年的２％到2000年的0.19％。以2000年营业额200亿元计，相当 于成本降低０.５亿元。以2000年营业额200亿元计，相当于一年节省成本3.62亿元。应收 账周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。以2000年的应收账平均余额7.82亿元计， 相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。 （3） 应收账坏账 ：占总收入的比例由1995年的0.3％降到2000年的0.05％。以2000年营 业额200亿元计，相当于成本降低０.５亿元。 （4）网络办公 ：通过网上资源预订，使差旅费、办公用品费用降低10％左右。
据该公司自己的研究分析发现，网络在一个产品复杂的公司组织中，确实有着非常大 的应用潜力。例如该公司生产的零件范围非常广泛，从后车灯等单一零件，到后车箱 这种需要结合多种零件(车灯、电子设备、雨刷和安全系统)的组合式大型零件。不论哪 种零件，他们都必须与客户(汽车制造商)密切合作，而且零件愈复杂，合作的要求愈大， 该公司对汽车制造过程初期的涉入也就愈深，而且对汽车的制造经常具有决定性的影 响，因此他们必须清楚所有汽车的细节，才能精确地提供所需的零件。精确性的要求 往往超乎人们的想象，而要达到这种精度，该公司就必须持续与汽车制造商交换信息， 而这种工作通过网络进行是非常简单的。
综上分析，我认为该公司在只能管理方面能带来节约，管理成本将会大幅降低。
3.试结合本案例分析信息管理在组织管理中的作用？
信息管理是人类为了有效地开发和利用信息资源，以现代信息技术为手段，对信息资 源进行计划、组织、领导和控制的社会活动。简单地说，信息管理就是人对信息资源 和信息活动的管理。
对于上述定义，我们要注意从以下几个方面去理解： 1.信息管理的对象是信息资源和信息活动。 (1)信息资源 它是信息生产者、信息、信
1. Valeo公司实施“e@si”计划后，对公司的组织结构产生了怎样的影响？
Valeo公司由原来设有180个生产部门（包含100个以上的业务分部）的中心化布局（由 一个总部来支持各个独立的部门） 结构模式转变为七个新的主要“领域”，而七个 领域的划分是以汽车结构为依据的，包括“内部空调”、“电子能源控制”、“汽车 安全系统”等。通过整合旧的部门分配，新的领域划分具有促进团队合作的效果，同 时这种划分对客户来说更有吸引力，因为他们可以非常容易地找到特定的部门。
2.除了上述的节约以外，你认为该公司在职能管理方面能不能带来节约？ 管理成本会发生怎样的变化？
职能管理包括：计划与决策、组织与人事、领导与激烈。
(1)计划工作的基本特征是：1）目的性 2）主导性 3）普遍性 4）效率性 决策的基本特征是:1）超前性 2）目标性 3）选择性 4）可行性 5）过程性 6）科学性 （2）划分组织部门的原则: 1）目标任务原则 2）责权利相结合的原则 3）分工协作原则及精干高效原则 4）管理 幅度原则5）统一指挥原则和权力制衡原则 6）集权与分权相结合的原则 （3）领导与激烈 1）领导是一种活动过程，这种活动不是领导者个人的孤立行为，而是包含着领导者、被 领导者、作用对象和客观环境等多种因素。 2）领导的基本职责，是为一定的社会组织或 团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等。 3）领导的主要职能，是 率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。 4）领导 的本质，是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致为实现预定 目标而共同奋斗的一股合力。 5）领导的工作绩效，不是只由领导者个人，而是由被领导 者的群体活动的成效如何而表现出来的。 企业领导的作用主要表现在以下方面：①制定 并落实组织目标。②指导组织设计并从事人员配备。③保证组织维系和正常运行。④领导 职能是其他管理职能的集中体现。 领导方式的分类： 领导方式指领导者与被领导者之间 发生影响和作用的方式。按照不同的标准可对领导类型作不同的划分。
积压损失由1995年的２％到2000年的0.19％。以2000年营业额200亿元计，相当于一年节省成本 3.62亿元。应收账周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。以2000年的应收账平均余额 7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。
应收账坏账占总收入的比例由1995年的0.3％降到2000年的0.05％。以2000年营业额200亿元计， 相当于成本降低０.５亿元。
几年来大规模的信息化建设，使联想的各项成本明显降低、经营效益显著提高，有力地促进了企 业竞争力的提高。在这张图后面，可以用一组数据来说明信息化给联想带来的可喜变化。
库存周转由1995年的72天降到2000年的22天。以2000年库存平均余额9.63亿元计，节省资金21 亿；资金成本以６％计，相当于一年降低成本1.26亿元。
与客户通过网络沟通的需求由此愈来愈强，这不仅因为汽车制造商有把成本转移到零 件制造商的趋势，而汽车零件厂商要想成为大车厂的策略伙伴，只能追随这种趋势。 使用网络的另一个好处是，公司可以更有效地应用研发成本。
Valeo公司在全球设有180个生产部门，并有100个以上的业务分部。整个分布是非常 传统的中心化布局——由一个总部来支持各个独立的部门。但先前各部门间的沟通没 什么效率，各分部间的主管并没有互相沟通配合的整体运营观念。这种状态自该公司 的网络配置完成后就有了大幅度的改变。其中最大的成就是用七个新的主要“领域” 来取代旧的部门布局，而七个领域的划分是以汽车结构为依据的，包括“内部空调”、 “电子能源控制”、“汽车安全系统”等。通过整合旧的部门分配，新的领域划分具 有促进团队合作的效果，同时这种划分对客户来说更有吸引力，因为他们可以非常容 易地找到特定的部门。
Valeo公司应从以下几方面推行“e@si”计划： （1）Valeo有180个部门，生产零件繁杂，职员数目众多，用“e@si”计划实行职员管
理，可以减轻人力资源部门的工作量，节约管理资金；
（2）Valeo作为目前位居全球前十位汽车零件制造商，可谓是一个大财团，用“e@si” 计划实施财务管理，可以及时得到财务信息，有利于公司资金运转和高层领导作出决 策。
案例2 联想：每年节资六亿
联想通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴、资源 一体化的信息化全景图。在这张图中，联想企业信息化各系统之间并不是各自独立分离的，他们 是集成的、一体化的。
联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。客户通过网页、电话、面对面等方式 将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统。这三个系统驱动资 源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应三方面的需求。企 业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理 绩效，准确地做出决策和判断。
信息资源管理
Information Resource Management
——案例分析
案例1 生机缘于网络
目前位居全球前十大汽车零件制造商的Valeo，产品范围从离合器系统到车窗雨刷一应 俱全。他们在1999年中期开始关注并相信网络工具对公司经营方面的作用，进行了网 络配置，并取得了初步效果，特别是一个称为“e-procurement @ supplier-integr ation”(也称“e@si”计划)的方案。最特别的是Valeo的经营文化也由此开始出现改变， 网络的使用在公司内部引起了部门之间的良性竞争。例如该公司目前有20个生产线， 当其中一个取得技术上的进步时，所有的相关资料马上可以通过网络流传到各部门。
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部门178 部门179 部门180
电汽 内子车 部能安 空源全 调控系
制统来自百度文库
2. 实施“e@si”计划，导致了Valeo公司与客户之间怎样的一种 关系？
据该公司自己的研究分析发现，网络在一个产品复杂的公司组织中，确实有着非常大 的应用潜力。例如该公司生产的零件范围非常广泛，从后车灯等单一零件，到后车箱 这种需要结合多种零件(车灯、电子设备、雨刷和安全系统)的组合式大型零件。不论哪 种零件，他们都必须与客户(汽车制造商)密切合作，而且零件愈复杂，合作的要求愈大， 该公司对汽车制造过程初期的涉入也就愈深，而且对汽车的制造经常具有决定性的影 响，因此他们必须清楚所有汽车的细节，才能精确地提供所需的零件。精确性的要求 往往超乎人们的想象，而要达到这种精度，该公司就必须持续与汽车制造商交换信息， 而这种工作通过网络进行是非常简单的。
网络办公所产生的效益也十分可观。通过网上资源预订，使差旅费、办公用品费用降低10％左右。 以上各项每年总计降低成本６亿多元。 公司总体费用率由1995年的20％降低到2000年的９％。网络办公、财务管理、供应链管理和电
子商务共计节省人员350人。以5000名员工计，相当于劳动生产率提高7％。 联想电脑销量从1997年到2000年平均每年递增78.2％（中国电脑市场平均增长率为３3.5％），
息技术的有机体。信息管理的根本目的是控制信息流向，实现信息的效用与价值。但 是，信息并不都是资源，要使其成为资源并实现其效用和价值，就必须借助“人”的 智力和信息技术等手段。因此，“人”是控制信息资源、协调信息活动的主体，是主 体要素，而信息的收集、存储、传递、处理和利用等信息活动过程都离不开信息技术 的支持。没有信息技术的强有力作用，要实现有效的信息管理是不可能的。由于信息 活动本质上是为了生产、传递和利用信息资源，信息资源是信息活动的对象与结果之 一。信息生产者、信息、信息技术三个要素形成一个有机整体——信息资源，是构成 任何一个信息系统的基本要素，是信息管理的研究对象之一。 (2)信息活动 是指人类 社会围绕信息资源的形成、传递和利用而开展的管理活动与服务活动。信息资源的形 成阶段以信息的产生、记录、收集、传递、存储、处理等活动为特征，目的是形成可 以利用的信息资源。信息资源的开发利用阶段以信息资源的传递、检索、分析、选择、 吸收、评价、利用等活动为特征，目的是实现信息资源的价值，达到信息管理的目的。 单纯地对信息资源进行管理而忽略与信息资源紧密联系的信息活动，信息管理的研究 对象是不全面的。 2.信息管理是管理活动的一种 。管理活动的基本职能“计划、组织、领导、控制”仍 然是信息管理活动的基本职能，只不过信息管理的基本职能更有针对性。 3.信息管理是一种社会规模的活动 。它反映了信息管理活动的普遍性和社会性。它是 涉及广泛的社会个体、群体、国家参与的普遍性的信息获取、控制和利用活动。
Valeo公司生计源于网络的原因： （1）.公司经营文化也由此开始出现改变，网络的使用在公司内部引起了部门之间的
良性竞争 ；
（2）.业务的需要使得公司与客户交换信息的需求愈来愈强。通过网络，公司与汽车 制造商交换信息变得 非常简单；
（3）.公司可以更有效地应用研发成本；
（4）. 公司由原来设有180个生产部门的非常传统式中心化布局结构模式转变为七个 新的主要“领域”，而七个领域的划分是以汽车结构为依据的。通过整合旧的部门分 配，新的领域划分具有促进团队合作的效果，同时这种划分对客户来说更有吸引力， 因为他们可以非常容易地找到特定的部门。
实施“e@si”计划后，与客户通过网络沟通的需求由此愈来愈强，这不仅因为汽车制 造商有把成本转移到零件制造商的趋势，而汽车零件厂商要想成为大车厂的策略伙伴， 只能追随这种趋势。
3. 为什么说Valeo公司的生计源于网络？基于“e@si”计划的对管理的
影响，Valeo公司应该如何推进其下一步的“e@si”计划？
1.联想集团的信息化为其带来每年6亿元的节约，主要是在以下几方面产生的
（1）库存周转：由1995年的72天降到2000年的22天。以2000年库存平均余额9.63亿元 计，节省资金21亿；资金成本以６％计，相当于一年降低成本1.26亿元。以2000年库存 平均余额9.63亿元计，节省资金21亿；资金成本以６％计，相当于一年降低成本1.26亿元。 （2）积压损失：由1995年的２％到2000年的0.19％。以2000年营业额200亿元计，相当 于成本降低０.５亿元。以2000年营业额200亿元计，相当于一年节省成本3.62亿元。应收 账周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。以2000年的应收账平均余额7.82亿元计， 相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。 （3） 应收账坏账 ：占总收入的比例由1995年的0.3％降到2000年的0.05％。以2000年营 业额200亿元计，相当于成本降低０.５亿元。 （4）网络办公 ：通过网上资源预订，使差旅费、办公用品费用降低10％左右。
据该公司自己的研究分析发现，网络在一个产品复杂的公司组织中，确实有着非常大 的应用潜力。例如该公司生产的零件范围非常广泛，从后车灯等单一零件，到后车箱 这种需要结合多种零件(车灯、电子设备、雨刷和安全系统)的组合式大型零件。不论哪 种零件，他们都必须与客户(汽车制造商)密切合作，而且零件愈复杂，合作的要求愈大， 该公司对汽车制造过程初期的涉入也就愈深，而且对汽车的制造经常具有决定性的影 响，因此他们必须清楚所有汽车的细节，才能精确地提供所需的零件。精确性的要求 往往超乎人们的想象，而要达到这种精度，该公司就必须持续与汽车制造商交换信息， 而这种工作通过网络进行是非常简单的。
综上分析，我认为该公司在只能管理方面能带来节约，管理成本将会大幅降低。
3.试结合本案例分析信息管理在组织管理中的作用？
信息管理是人类为了有效地开发和利用信息资源，以现代信息技术为手段，对信息资 源进行计划、组织、领导和控制的社会活动。简单地说，信息管理就是人对信息资源 和信息活动的管理。
对于上述定义，我们要注意从以下几个方面去理解： 1.信息管理的对象是信息资源和信息活动。 (1)信息资源 它是信息生产者、信息、信
1. Valeo公司实施“e@si”计划后，对公司的组织结构产生了怎样的影响？
Valeo公司由原来设有180个生产部门（包含100个以上的业务分部）的中心化布局（由 一个总部来支持各个独立的部门） 结构模式转变为七个新的主要“领域”，而七个 领域的划分是以汽车结构为依据的，包括“内部空调”、“电子能源控制”、“汽车 安全系统”等。通过整合旧的部门分配，新的领域划分具有促进团队合作的效果，同 时这种划分对客户来说更有吸引力，因为他们可以非常容易地找到特定的部门。
2.除了上述的节约以外，你认为该公司在职能管理方面能不能带来节约？ 管理成本会发生怎样的变化？
职能管理包括：计划与决策、组织与人事、领导与激烈。
(1)计划工作的基本特征是：1）目的性 2）主导性 3）普遍性 4）效率性 决策的基本特征是:1）超前性 2）目标性 3）选择性 4）可行性 5）过程性 6）科学性 （2）划分组织部门的原则: 1）目标任务原则 2）责权利相结合的原则 3）分工协作原则及精干高效原则 4）管理 幅度原则5）统一指挥原则和权力制衡原则 6）集权与分权相结合的原则 （3）领导与激烈 1）领导是一种活动过程，这种活动不是领导者个人的孤立行为，而是包含着领导者、被 领导者、作用对象和客观环境等多种因素。 2）领导的基本职责，是为一定的社会组织或 团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等。 3）领导的主要职能，是 率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。 4）领导 的本质，是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致为实现预定 目标而共同奋斗的一股合力。 5）领导的工作绩效，不是只由领导者个人，而是由被领导 者的群体活动的成效如何而表现出来的。 企业领导的作用主要表现在以下方面：①制定 并落实组织目标。②指导组织设计并从事人员配备。③保证组织维系和正常运行。④领导 职能是其他管理职能的集中体现。 领导方式的分类： 领导方式指领导者与被领导者之间 发生影响和作用的方式。按照不同的标准可对领导类型作不同的划分。
积压损失由1995年的２％到2000年的0.19％。以2000年营业额200亿元计，相当于一年节省成本 3.62亿元。应收账周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。以2000年的应收账平均余额 7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。
应收账坏账占总收入的比例由1995年的0.3％降到2000年的0.05％。以2000年营业额200亿元计， 相当于成本降低０.５亿元。
几年来大规模的信息化建设，使联想的各项成本明显降低、经营效益显著提高，有力地促进了企 业竞争力的提高。在这张图后面，可以用一组数据来说明信息化给联想带来的可喜变化。
库存周转由1995年的72天降到2000年的22天。以2000年库存平均余额9.63亿元计，节省资金21 亿；资金成本以６％计，相当于一年降低成本1.26亿元。
与客户通过网络沟通的需求由此愈来愈强，这不仅因为汽车制造商有把成本转移到零 件制造商的趋势，而汽车零件厂商要想成为大车厂的策略伙伴，只能追随这种趋势。 使用网络的另一个好处是，公司可以更有效地应用研发成本。
Valeo公司在全球设有180个生产部门，并有100个以上的业务分部。整个分布是非常 传统的中心化布局——由一个总部来支持各个独立的部门。但先前各部门间的沟通没 什么效率，各分部间的主管并没有互相沟通配合的整体运营观念。这种状态自该公司 的网络配置完成后就有了大幅度的改变。其中最大的成就是用七个新的主要“领域” 来取代旧的部门布局，而七个领域的划分是以汽车结构为依据的，包括“内部空调”、 “电子能源控制”、“汽车安全系统”等。通过整合旧的部门分配，新的领域划分具 有促进团队合作的效果，同时这种划分对客户来说更有吸引力，因为他们可以非常容 易地找到特定的部门。
Valeo公司应从以下几方面推行“e@si”计划： （1）Valeo有180个部门，生产零件繁杂，职员数目众多，用“e@si”计划实行职员管
理，可以减轻人力资源部门的工作量，节约管理资金；
（2）Valeo作为目前位居全球前十位汽车零件制造商，可谓是一个大财团，用“e@si” 计划实施财务管理，可以及时得到财务信息，有利于公司资金运转和高层领导作出决 策。
案例2 联想：每年节资六亿
联想通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴、资源 一体化的信息化全景图。在这张图中，联想企业信息化各系统之间并不是各自独立分离的，他们 是集成的、一体化的。
联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。客户通过网页、电话、面对面等方式 将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统。这三个系统驱动资 源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应三方面的需求。企 业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理 绩效，准确地做出决策和判断。
信息资源管理
Information Resource Management
——案例分析
案例1 生机缘于网络
目前位居全球前十大汽车零件制造商的Valeo，产品范围从离合器系统到车窗雨刷一应 俱全。他们在1999年中期开始关注并相信网络工具对公司经营方面的作用，进行了网 络配置，并取得了初步效果，特别是一个称为“e-procurement @ supplier-integr ation”(也称“e@si”计划)的方案。最特别的是Valeo的经营文化也由此开始出现改变， 网络的使用在公司内部引起了部门之间的良性竞争。例如该公司目前有20个生产线， 当其中一个取得技术上的进步时，所有的相关资料马上可以通过网络流传到各部门。