企业并购中的管理整合-以TCL收购阿尔卡特为例

内容摘要

摘要：随着世界经济一体化的深入不断发展，企业并购成为了许多企业发展壮大的选择。而在并购的过程中如何做到企业管理的优化整合十分重要，这关系到企业未来的健康发展。本文以TCL收购阿尔法特为例，分析了其并购背景、并购整合后出现的问题以及并购失败的原因。

关键词：企业并购；管理整合；文化整合；TCL收购阿尔法特

Abstract :With the deep development of the world` economy integration,M&A becomes a choice for some enterprises to develop and expand themselves. Nevertheless,it is also important for enterprises make the optimization of management,which could influence the good development of the enterprise in the future.This passage mainly analyze the background,a serious of subsequent problems and the causes of failure of the M&A. Key Words:；M&A;management integration;culture integration;TCL&Alcatel

目录

一、引言 (1)

二、文献综述 (1)

(一)企业并购(M&A) (1)

(二)管理整合与文化整合 (1)

(三)企业并购中的文化整合 (2)

三述评 (3)

四企业简介 (4)

(一) TCL集团 (4)

(二) 汤普逊公司 (4)

五TCL并购阿尔卡特案例分析 (5)

(一)并购背景 (5)

(二)并购后整合出现的问题 (5)

(三)并购整合失败的原因分析 (6)

六结语 (7)

参考文献： (9)

企业并购中的管理整合-以TCL收购阿尔卡特为例

一、引言

随着世界经济的迅速发展，各个国家之间的联系更加密切。无论在经济、贸易以及文化方面，都呈现出了一体化的趋势。因此，各国企业的联系也更加密切，跨国合作成为了许多企业发展的选择。大型企业拥有先进的技术、雄厚的资金以及高技术人才，使得企业在国际市场上占据有力的地位。但是，小企业缺乏资金、技术和人才等，使得小企业被众多大型的企业所并购。企业并购之后，改善了经营困难、资金缺乏等困难局面，提高了企业在国家市场中的地位，极大地促进了企业的成长。在并购的过程中如何做到企业管理的优化整合十分重要，这关系到企业未来的健康发展。

二、文献综述

(一)企业并购(M&A)

企业并购是企业兼并(merger)、企业合并(consolidation)、企业收购(acquisition)以及接管(take over)等的统称。在实际过程当中，兼并和并购二者合在一起使用。并购指的是在企业发展过程中出现的兼并和收购的行为，是企业法人在等价有偿和平等自愿的基础之上，通过一定的方法获取其他法人产权的行为，在企业的发展和运行过程中有着重要的作用。

(二)管理整合与文化整合

管理整合作为企业管理的核心思想，对企业的长远发展有着非常重要的作用，在企业并购之后，企业相关部门通过相应的战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素之间的相互配合与协调，从而在很大程度上实现各种资源的科学合理有效配置，促进企业整体竞争力和经济效益的提升。

其中，企业的文化整合是企业的精神寄托。企业文化整合就是企业内的不同

亚文化协调为整体认同的一致的过程。在企业并购过程中，企业文化整合要实现以下几个方面的目标：其一，在企业并购中，通过协调各种文化之间的相互关系，从而实现不同文化之间的整合，防止冲突的出现，进而保证企业的合理有序发展；其二，保证各种亚文化的稳定发展；其三，通过不同文化之间的整合，确定统一完善的行为模式和价值观，从而能够更好地规范企业员工的行为。

(三)企业并购中的文化整合

李天祥在“关于企业并购中实现管理整合的几点思考”中提出了以下企业并购中管理整合方面文化整合方面的存在的问题。

1.企业文化差异影响管理整合的步伐

企业文化是指企业在构建过程中所形成的包括价值观、道德观在内的特有的文化形象，是企业多年发展过程中积淀下来的、不会轻易改变的观念体系。企业文化有相似的地方，但是企业文化受诸多因素的影响，而且每个企业的成长环境和成长背景都不相同，所以企业之间的文化又存在诸多差异，存在冲突，而且企业文化自身具有无形性、防御性和战略滞后性，所以并购后的企业文化在很长一段时间内都会影响着员工的行为和心理，而不会随着企业并购短时间消失，这种文化层面的差异在一定程度上影响了企业管理整合的有效进行。

2.企业并购后对文化整合的重视度不够

我们知道企业文化是一个企业的精神风貌，反映出来的是企业的经营理念，待人处事方法，习惯风气和员工情绪。企业并购后面临的首要问题就是高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审订等，还会涉及一些员工的去留问题，这就为文化冲突埋下了隐患，可是很多企业还没有认识到文化整合在企业并购整合中的作用，对文化整合的重视度还不够，不利于整合工作的顺利推进。

李天祥在“关于企业并购中实现管理整合的几点思考”中对于优化企业并购中的文化整合提出了以下对策。

1. 组建高水平的文化管理整合队伍

企业的内在价值观和道德观，是企业持续发展的精神寄托。一方面，在企业并购之后，要加强对管理整合人员的跨文化培训，更全面地了解对方企业的内在

文化，进而防止文化冲突，消除文化差异，实现企业价值观的有效整合；另一方面，要选择一批高素质的企业管理整合人员。这些管理整合人员不仅包括高层管理人员，也应该包括普通的员工，扩大文化整合的覆盖面，实现有效合作和沟通。

2.认真对待企业文化差异

在管理整合的过程中，了解被并购企业的文化发展特点、优势、劣势，充分了解企业员工的日常文化行为，在此基础上，制定更好的文化整合策略，取长补短，实现双方文化的有效对接。

3.积极形成共同的文化企盼

共同的文化企盼不仅是实现企业并购稳定运行的基础，同时也能够加强企业员工之间的交流和合作，形成新公司的未来发展图景，形成统一的行为准则和价值观，确保文化整合工作的顺利开展，进而为企业并购中管理整合提供重要的前提条件。

三述评

在经济全球化不断发展的大背景下，企业为了增强在市场上竞争力，他们之间的兼并、收购和战略联盟也在日益增多。而国际间经济贸易联系地更加紧密，跨国合作成为了企业经营发展的一大选择。其中那些经营管理不善的企业则面临着被并购的风险，同样地，资金实力雄厚的企业可以去兼并别的企业发展壮大自己的企业。企业通过并购达到了盈利和扩张的目的，实现了跳跃式发展。我国的企业并购在范围、数量和形式上都取得了重大的发展。目前我国企业并购已形成跨行业、跨地区、多元化的并购格局，并购形式多样，而且还出现了大量的外资企业参与的跨国并购。企业并购可以优化资源配置、充分发挥资产作用、实现利润最大化。而在企业的并购过程中，如何做好企业文化管理的整合尤为重要，这不仅关系到企业人力资源的合理配置，同时也关系着企业的健康发展。

首先来说，企业文化在企业的发展历程中是非常重要的，它是整个企业发展的风向标，体现着整个企业的内在凝聚力和价值观，是凝聚企业生存发展的精神力量。其次，企业文化是一个企业的精神风貌，反映出来的是企业的经营理念，待人处事方法，习惯风气和员工情绪。企业并购后面临的首要问题就是高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审订等，还会涉及一些员