平衡计分卡

团队解决问题
分析收集到的业绩资料，从中汲取经验教训，然后调整战略以适应新 的形势和问题。
战略持续学习流程
目前 季度研讨会议 未来（持续学习） 两次会议之间 季度战略研讨会议
研讨战略问题（10%）输入信息给目前 讨论影响（40%） 讨论的战略问题 关于业绩的对话 确定下次讨论 的战略问题 研讨业绩资料 研讨战略问题（60%）
计划、与奖励制度挂钩。
沟通与教育计划
沟通和教育计划是使所有员工、高层管理者了解
战略和实施战略目标的必要行动。它不仅是全面
的，而且必须定期举行。企业可以利用不用形式
的宣传工具宣布平衡计分卡，宣传册、简讯、电
子公告栏等都是沟通与教育计划的工具。设计一
个完善的沟通计划时，必须先回答这样子的问题：
沟通战略的目标是什么？ 沟通的对象是谁？
以客户层面议题为主干，引导内部流程及学习成长层
面的议题。
客户
服务领先
内部流程
服务管理
学习成长
服务能力
平衡计分卡目标的形成
财务 议题 效益增长 客户 内部流程 学习成长 培养产品研 发人才
满足客户第一次 购买要求
客户特定 需求管理
目标
提升新产品 的效益 旧商品在新 市场的扩张
全面客户问题解 决及关系管理
学习与成长 （ L）
优化人力资源 推广交叉培训
交叉培训次数
某事业部目标分解为特定的团队目标
每一个团队都把SBU计分卡当做参考指标，从中寻 找自己可以发挥影响力的目标和指标，由团队负责人 把高层的战略目标。转变成团队影响所及的行动方案 和指标。 虽然构建SBU层级的平衡计分卡，往往会触发一系 列设定的低级目标来衔接高层的战略，但是现在企业 早已有了正规的流程-目标管理。它与计分卡的架构大 体一致，业务单位只需把现有的目标管理流程与制定 团队和个人计分卡的流程衔接，便可以维持所以层级 计分卡的一致性，推动战略目标的实现。
资源障碍
资源障碍是指行动方案和资源分配没有同长期战略 中的轻重缓急相结合。目前，许多企业的长期战略规 划和短期（年度）预算编制是两个分开的流程 企业的管理层应该利用平衡计分卡来实施一个整合 的战略和预算流程。也就是长期资本预算、战略行动 方案以及年度酌量性支出，都必须向计分卡目标与战 略目标迈进。 以计分卡来整合长期战略规划及营运预算编制流程 需要经过四个步骤：
通过确定一个企业应该全神贯注和集中资源的最重要
的目标，平衡计分卡将企业事务、信息和各种重大的 管理流程组织起来的战略管理系统提供了一个行动框 架。
战略是所有管理流程的准绳 共同愿景是战略学习的基础
阐明与诠释愿景与战略
沟通与联系
平衡计分卡
战略反馈与学习
计划并制定目标值
以平衡计分卡作为行动的战略框架

投资回报率 资产利用 率 成本降 低 收入增长 商店平均 销售额 商店数目
单位面积 销售额 客户平均消 费额 衣柜占有率 领导时 尚 优质产 品
非购物 中心 商店平 均面积 客户人数
老客户
购物中心
新店 老店
新客户
销售技巧
促销
凯尼恩商店基于因果关系而制定挑战性目标值
这是高层管理人员以平衡计分卡的因果关系业绩模式
1.
制定战略和修订战略议题
2. 连结个人目标和奖励
3. 连结计划、资源分配和年度预算
4. 反馈与战略学习
制定战略和修订战略议题
制定战略和修订战略议题是分公司的经理进行自上而下 指导的手段，在第一个季度末，由企业CEO提出议题，这 些议题范围涉及整个公司，反映公司共同的优先任务和主 题。然后CEO要求战略业务单位开发一个如何是修订的总 公司的主题和优先任务在各业务单位得以实现的计划。 CEO与业务单位总裁进行战略会议并对议题达成共识。 会后，战略业务单位开发或修订自己的长期计划和平衡 计分卡，这个时期一般在第二季度。 到了年中，职能部门和业务单位的主管都已经明确了彼 此之间相互关联的长期目标和目标值。
每位沟通对象要了解的关键信息是什么？
最适合每位对象的媒体是什么？
沟通战略每一阶段的时间框架是？
如何知道沟通目标已实现？
全面沟通计划-凯尼恩商店
沟通对象 战略对话 详细月度 报表 检查会议 启动/领 导人巡讲 录像带 定期更 新宣传 册/简讯 每季 启动 启动主管 启动集团 领导人 每月 每月 每月 每月 需要而定 需要而定 总公司 SBU领导 团队 主任 商店 配送中心 支援团队 •不动产 部 •商店规 划部 •主要供 应商 每半年 每半年 需要而定 每半年 月会和年 终 月会 需要而定
产品组合
应用配方 及技术管 理 外部技术 管理 客户关系 管理
与外部科技 团队合作
产品应用研 发的组合能 力
新产品的出 口
建立平衡计分卡的具体流程： ① 选择合适的业务部门
② 确定SBU与总公司的联系
③ 进行第一轮座谈 ④ 总结会议
⑤ 第一阶段执行研讨会
⑥ 子团队会议 ⑦ 第二阶段执行研讨会 ⑧ 开发实施计划 ⑨ 第三阶段研讨会 ⑩ 完成实施计划
管理企业战略
平衡计分卡的目的：解决战略执行的障碍
90%的组织无法有效 执行其战略
战略执行的障碍
沟通障碍
只有5%的员工 了解战略的意思
绩效管理障碍
只有25%的经理 的奖惩措施连接 到战略
管理障碍
85%的执行团队， 每月讨论战略的 时间少于1小时
资源障碍
60%的组织没有 将预算链接到战 略
战略实施的四大障碍
控制商店成本 减少油漆成本 减少能源消耗 客户关系 拜访新开张的商店 成员加入商店工作
每平方英尺成本
装置成本 水电成本
合作项目次数
客户反馈 所有成员已进入商店 工作 达到时间、质量与 成本标准
卓越的建筑
预定建筑工程开始前两周 签约 确立成本节约
相对计划的合同 日程 记录的成本节约
主要职位合格人员比率
沟通障碍
当企业无法以易于理解和可以付诸行动的语言解释它的愿
景和战略时，就会出现战略实施的沟通障碍。
如果企业希望所有的员工都为战略的实施做出贡献，就必
须与员工分享平衡计分卡所体现的企业的愿景和战略，并 积极鼓励员工提出实现愿景和战略的方法。
通过三种机制完成战略沟通：沟通与教育计划、目标制定
研讨业绩（50%）
讨论影响（30%）
讨论业绩（10%）
未来的战略研讨流程
实施计分卡之前
实施计分卡之后
财务战术 Baidu Nhomakorabea0%
战略 80%
战略 20%
财务战术 20%
某企业在实施平衡计分卡每月会议交点的转变
平衡计分卡要素及系统图 使命 4.沟通系统 解决沟通和管理障碍 愿景 衡 量 指 标 行 动 方 案 计 划 预 算 手段 3.执行系统 解决绩效和资源障碍
客户（10%）
内部流程（10%）
学习和成长
（20%）
这种主观判断决定奖金多少的做法，反映了一种理 念：基于结果的薪酬制度未必是激励管理者的理想方 案。理想的评价方法应该是，根据管理者的能力、努 力以及他们的决策和行动质量，来计算他们的薪酬。 不过这些因为都难以衡量。因此按业绩付酬也是不得 已的做法，也是现在普遍使用的方法。 当个人对计分卡目标的贡献与表扬、提升和薪酬制 度相挂钩时，显然可以强化战略的协调一致以及责任 的归属感。至于如何挂钩，是基于明显的、事先决定 的公式还是采取主观判断，不同的企业做法是不同的。
6.子团队会议 7.第二阶段执行研讨会
IV. 制定执行计划
8.开发实施计划 9第三阶段执行研讨会 10.完成实施计划
第二次研讨会
推展计划
平衡计分卡项目时间表
第三次研 讨会
平衡计分卡的实施方案
通常一个企业可以在16周内创造出它的第一份平衡计
分卡。在平衡计分卡建立之后，企业便进入了把平衡 计分卡作为其管理系统基石的实施阶段。
绩效管理障碍
绩效管理障碍源于企业战略的长远要求不能转化为 部门、团队和个人的目标。部门中的团队和个人锁定 自己的目标在达成部门的财务和战术目标，以至于忽 略了培养能使长远战略目标实现的能力，即未能对个 人、团队的目标与整体的目标进行协调。 沟通平衡计分卡的目标和指标，是争取个人对业务 单位的战略做出承诺的第一步。但是，仅有认知不足 以改变行为，企业需要把高层的战略目标转化为个人 的行动，如此一来，个人才能对企业的目标做出贡献。
来越复杂，竞争环境越来越多变，高层管理者需要更 多的反馈。企业同时需要双循环的学习能力以应对多 变的环境。
走向战略学习流程
一个有效的战略学习流程有三个基本的要素：
共享的战略架构
传达企业战略，使每个员工均明了自己的活动对于企业的贡献。
反馈流程
收集有关战略的业绩资料，并检验、证实、修正业务单位的战略假设。
企业推出平衡计分卡的原因很多，不过都是在追求一个广泛的目标-使企业向着 新的战略方向发展。
阐明战略并建立共识 凝聚焦点 发展领导灵力
建立一份平衡计 分卡
战略干预 教育企业 制定战略目标值 协调计划与投资
建立一个新的管 理系统
战略反馈 多数企业引进计分卡驱动局部管理流程
平衡计分卡管理方案
平衡计分卡一旦被设计并被推出，如果它没有和预 算、战略行动方案的调整和设计个人目标值等管理计 划相连结，很快就会有疑虑产生。如果没有这种连结， 制作平衡计分卡的努力就不可能带来实际的利益。 在这种情况下，大多数的公司都有一个管理日程安 排，列出公司惯用的各种管理流程和每个流程的执行 日期。 以凯尼恩商店日程表为例，它包含了战略管理系统 的四个基本成分：
战 略
议 题
目 标
衡量 指标 值
奖 惩
目的 战略形成 系统
有无达到目的
1.战略系统
2.衡量系统
平衡计分卡的具体内容
平衡计分卡的具体内容有： 议题形成 确定平衡计分卡的目标 建立流程 平衡计分卡的管理方案
议题形成
议题 全面的技术及解决方案 服务领先
通路领先
战略 供应链领先 产品组合领先 营运卓越 风险管理
连结个人目标和奖励 当企业实图实施建立关系、开发新产品或技术、接触新 客户和消费者等战略时，管理者为了能够学习与成长必须 不断地冒险和实验。这就需要第二个整合实务-连结个人目 标和奖励，以鼓励管理者的创新行为。 连结计划、资源分配和年度预算 一般在下半年进行，经营单位和职能部门把第二季度的 战略计划与下个会计年度的预算目标值和开支授权连结起 来。 反馈与战略学习 这个流程将月度经营研讨和季度研讨连结起来，月度研 讨的重点是比较短期业绩和年度预算中制定的指标，季度 研讨则审查平衡计分卡指标的长期趋势，以便评价战略运 行的效果和进展。
平衡计分卡项目具体时间表 周数 活动 I. 建立衡量机构
1.选择业务单位 2.确定SBU与总公司联系
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 13 1 1 1 0 1 2 4 5 6
II. 界定战略目标
3.第一轮座谈 4.总结会议 5.第一阶段执行研讨会
项目 计划
座谈
第一次 研讨会
子团队
III. 挑选战略目标
进行的一次情景规划。把一个遥不可及的目标分解成 一连串小的目标，小目标积少成多，从而使收入增长 目标值成为一个可以实现的目标值。
管理层为财务、客户、内部流程、学习成长指标制定
了目标值之后，就需要评估目前的行动方案是否帮助 实现这些目标值，以及是否需要确定新的方案来配合。 通过合理的行动方案以及关键方案并分配重要的资源 来实现它们以及详细制定沿着战略路线的短期战术计 划。
管理障碍
战略实施的最后一个障碍就是缺乏对战略实施情况以
及成效的反馈。今天绝大多数管理系统只能提供短期 经营业绩的反馈，而且其中的大多数是财务衡量，通 常的结果与月度、季度预算的比较。结果是企业无法 得到战略的反馈。没有反馈，自然无法进行战略检验 和战略学习了。
当今信息时代的企业战略不可能稳定不变的。战略越
与奖金制度挂钩
我们来看一下先锋石油公司的奖金制度：
类别 财务（60%） 指标
相对于竞争者的利润 相对于竞争者的资本报酬率 相对于计划的成本下降 新市场的增长率 已有市场的增长率 市场占有率 客户满意度调查 经销商满意度调查 社区和环境指数 员工士气调查 战略技术评级 战略性信息可用度
比重
18.0% 18.0% 18.0% 3.0% 3.0% 5.0% 2.5% 2.5% 10% 10.0% 7.0% 3.0%
制定挑战性 目标值
初步方案
关键方案
与预算挂钩
管理层应该为计分卡目标制定挑战性目标值。挑战 性目标值必须是所有员工能够接受和信服的。大部分 挑战性目标的问题，在于它们采取各个击破的方式， 企图为孤立的问题或指标建立宏伟的目标。业界最佳 的标杆法就是一个典型。 多个公司成功的事实证明平衡计分卡是一个争取人 人接受富有进取心目标的强大工具，因为它强调通过 若干相关的，而不是孤立的指标去实现杰出的业绩。