移动公司集团客户经理绩效考核方案设计

中国移动集团客户经理绩效考核方案设计

一、中国电信行业市场现状

目前国内电信业市场仍处于多寡头垄断，中国移动占据通信市场60%左右的份额，增速和占有逐渐下滑，利润主要来自2G网络；中国联通以移动3G和固网业务为主，品牌能力有待提升；中国电信依旧保持固网优势，移动业务发展艰难。移动网络技术的革新和升级，使得行业发展有较大空间，同时也面临着来自移动互联网通讯应用的冲击。三大电信运营在争夺市场份额上的竞争也愈演愈烈，维持现有客户，扩展新业务、挖掘新客户是目前也将是4G 时代的战略重点。

二、中国移动公司概况

中国移动通信集团公司成立于2000年，属国有大型企业，资产规模超过万亿元人民币，在国内31个省市设有全资子公司，主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，拥有全球第一的网络和客户规模、“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名客户品牌，连续10年被美国《财富》杂志评为世界500强，最新排名81位。中国移动在中国电信业处于龙头老大地位，是国内市场占有率和利润最高的电信运营商，目前面临着利润来源仍以2G为主、3G新增客户不足、市场占有率下滑、老客户流失等问题，采取预存话费返话费以留住现有客户，加快4G推广和营销等策略。

三、中国移动集团客户经理岗位分析

三大电信运营商全面竞争的展开，对客户和市场的争夺更加激烈。在维持现有客户资源优势的基础上，拓展新客户、赢回流失的客户是中国移动发展的关键，掌握大客户资源的集团客户经理首当其冲面对着更大的压力和挑战。

1、集团客户经理的职责

（1）信息收集。负责搜集新客户的资料并进行沟通，开发新客户。

（2）客户分析。了解客户的基本需求，为其选择合适的集团解决方案。

（3）业务销售。与客户多方面接触，寻找销售机会并完成销售任务。

（4）业务办理。做好集团客户日常业务的办理工作，如开户、补卡、国际漫游、帐单需求等。（5）客户维系。维护老客户的业务，定期沟通，建立良好的长期合作关系。

（6）客户关怀。根据集团客户级别，定期通过电话、上门、短信、信函、邮件等方式对客户进行关怀，如：生日关怀、信用关怀、活动邀请、优惠告知等。

（7）数据管理。做好集团客户信息的管理和档案维护工作，包括文档管理、系统管理，及时更新客户信息。

（8）投诉处理。及时妥善地处理集团客户的投诉，做好客户情绪的安抚工作。

（9）客户挽留。时刻关注名下客户动态，做好集团离网预警及竞争对手情报的收集工作；对有离网倾向的客户及时进行挽留；通过数据资料分析原因，进行上报。

2、集团客户经理需要具备的素质

（1）基本职业素质

需要强烈的事业心、责任感，高效完成每项任务、及时处理问题；具备良好的心理素质，承受压力，完成每月的业绩指标；诚信守时，拥有良好的个人品质，赢得信赖。

（2）职业发展素质

敏锐察觉市场的变化和客户的需求，准确分析数据、客户、市场，秉承顾客至上、沟通从心开始的理念，与上级、下属、客户有效沟通，快速应对变革与竞争。

（3）业务能力素质

拥有广博的知识，熟悉公司各业务内容、办理流程，能够同多行业客户交流、建立合作关系，展现专业形象。满足客户需求、充分挖掘客户潜在需求、拥有卓越的营销技能、引导客户消费。

四、中国移动集团客户经理绩效考核设计原则

1、公开、公平、公正原则

在进行绩效考核前，对集团客户经理进行培训，公布考核项目、指标、权重、评分规则等，让集团客户经理熟悉考核流程。考核过程实事求是，避免掺杂主观因素和感情色彩。公开绩效考核结果，及时向集团客户经理反馈，建立异议申诉机制。

2、多维度原则

考核内容不仅衡量个人业绩，同时关注集团客户经理平时表现和工作能力，在考核中同时体现过程导向与能力培养。

3、SMART 原则

考核指标基于公司整体战略目标设定，采取关键指标法，遵循SMART原则，即：Specific （具体的）、 Measurable（可度量的）、Attainable（可实现的）、Realistic（现实的）、Time-bound（有时限的）。

五、中国移动集团客户经理岗位绩效考核设计

公司对集团客户经理每月进行考核，按多维度原则，考核项目包括：（A）工作业绩、（B）工作目标、（C）工作能力。以工作业绩为主要考核对象，采取关键指标法，权重为60%；工作目标、工作能力，权重分别为30%、10%，评估采取上级评价占比80%，个人评价占比20%。

1、构建备选指标

通过以上对公司战略、集团经理岗位职责分解及需要具备素质的分析，结合中国移动业务利润来源，寻找关键领域和关键成功因素来确定考核中三个项目项的备选指标。由管理层和专家为备选指标中的每一项进行1-5重要性打分，取平均分为该项指标分值来进行下一步筛选。

工作业绩备选指标

工作目标备选指标

工作能力备选指标

2、备选指标的选择与筛选

（1）多方面原则

较全面的体现多个指标类别，不仅只从利润、单项重要度衡量，更要减少工作中的短板现象，以致损失公司长远发展，从方面促进集团客户经理完成工作。

（2）SMART原则

尽量选择具体的、可度量、可实现、现实的、有时限的指标。

（3）精炼性原则

少量、精准选取指标，在满足多方面和SMART原则的基础上，每个部分按照指标分值，选取6个分值较高的指标，少量的指标有利于体现集团客户经理工作的中心、避免过多考核模糊重点、分散精力的情况，同时体现了各项指标对岗位的重要程度。

（4）针对性原则

各区域公司可以根据集团客户指标完成情况，在工作业绩考核中添加区域自拟业务指标，确定考核各项权重，促进该项业务的发展，以完成总公司下达到区域的考核指标。

3、考核指标与权重的确定

考核指标和权重的确定需要移动总公司和区域分公司两个主体共同完成。

业绩考核指标由总公司制定，各区域移动分公司可以添加考核指标，权重由区域移动分公司决定。全国集团客户经理岗业绩考核指标的相对统一，能够体现公平；各区域的自主权，根据具体情况、对目前阶段发展重要性程度确定每一项指标的权重、目标指标、挑战指标，更具针对性，有利于平衡地区发展差异。

工作目标、工作能力的指标和权重均由总公司制定，促进公司全国集团客户经理重视工作目标的完成、提高职业素质能力、均衡水平以及适应工作区域调动。

将按照多方面、SMART、精炼性、针对性原则、指标分值高低筛选出的指标，采取0-4评分，各项求和满分为4分，按照重要性打分，分数精确到小数点后一位。

以下为示例的筛选后各项指标与权重：