投资组合分析技术
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• Step 2:给出每个指标的权重
• Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。
• Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出 竞争地位的加权平均值。
23
市场 高 Ⅲ 谨慎进入市场 Ⅱ 选择性成长 Ⅰ 全力奋斗
引力 中 Ⅵ 有限扩充或先撤退 Ⅴ 选择性扩充 Ⅳ 保持优势
34
(三)汤姆森-斯特里克兰方法
市场增长迅速
1重新规划集中现有
产品或服务
2横向一体化或合并
3放弃
4清算
竞争地位弱
Ⅱ
1集中经营现有产品或服务 2纵向一体化 3同心圆多样化
Ⅰ
竞争地位强
1抽资转向 2多样化 3放弃 4清算
ⅢⅣ
1同心圆多样化 2复合式多样化 3合资
市场增长缓慢 35
（四）几种战略选择模型应用的 局限性
38
我国彩管产量大约为3000多万只，富余约 300万只，而八大彩管厂停产一个月，减的产 量也只有300万左右，仍然谈不到货紧价扬， 况且眼下彩管厂还有200多万只的库存。就在 八大厂家宣布停产后，法国汤姆逊公司与广东 佛山合资组建的一家彩管厂又将正式投产。深 圳赛格一面停产，一面又传出消息，该厂年产 达40万只的二期超大屏幕彩管工程将于10月l 日全线开工生产。
30
六、 战略选择模式
（一）影响战略选择的因素
• 企业拟定的战略目标 • 企业过去的战略影响 • 企业对外界的依赖程度 • 企业对待风险的态度 • 时间因素 • 竞争者的反应 • 企业内部的政治利益群体
31
（二）战略选择矩阵
• 这是用于指导进行战略选择的一种模型， 企业应结合自身的优劣势情况和内外部 资源的运用情况，选择适合本企业的战 略。
32
克服劣势
企业内部调 整资源配置
转变或压缩 分离
清理 Ⅱ
创新 Ⅲ 集中 市场开发 产品开发
纵向整合
联合性多种经营
Ⅰ
通过收购或
合并从外部
Ⅳ
增强资源
合营
横向整合
同心圆式多种经营
增强优势
战略选择矩阵
33
影响战略选择的行为因素
• 1、过去战略的影响 • 2、企业对外界的依赖程度 • 3、对待风险的态度 • 4、企业内部的人事和权利因素 • 5、竞争对手的反应
29
• (1)企业的类型。 小型多种经营企业一般多采用产品／市场演 变矩阵，大型多种经营企业则多运用GE矩阵。
• (2)经营业务的集中程度。 企业经营业务之间如果处于松散的状态，则 应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。如果 企业大部分经营业务集中在少数几个密切相 关的产品／细分市场上，则应该选用产品／ 市场演变矩阵。
39
1998年长虹大量收购彩管后，曾一度出现 供不应求的局面，其他整机厂借机向国家有关 部门施加压力，从其他渠道组织了部分进口产 品，加之不法之徒乘机走私，使得彩管货源更 为膨胀。八大厂家宣布降价后，虽有六大整机 厂当着信息产业部官员的面信誓旦旦，承诺决 不消化走私彩管。但为了扩大出口份额，一些 整机厂还是在大量使用进口彩管，进口彩管数 额有进一步上升的趋势。
• 产品E和F：是资金的主要来源，但因发 展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分 扩大投资规模，而应采取维持战略。
• 产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产 品”。
28
五、三种矩阵的选择
• 1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应 该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单 ，所需要的数据也最少。
• 2．企业如果需要着重分析某项或某些经 营业务，则应该根据企业的类型和经营 业务的集中程度来决定是选择GE矩阵， 还是选择产品／市场演变矩阵。
• 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自 行车，数据如下：
领域 普通
市场 增长率
2%
销售额
2000
对手的 销售额
1500
相对 份额
1.3
山地 15% 800 1200 0.6
玩具 12% 400 2000 0.2
10
自行车公司的增长-份额矩阵
相对市场份额
低
高
明星
问号
市
高
场
增
长
率
低
玩 具
狗
山地
普通
பைடு நூலகம்
现金牛
11
（四） 应用法则
第一法则：移动线路法则
合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品间 的相互支持、资金良性循环的局面。
高
销
售
增
长
?*
率
$
高 市场占有率
资金移动线路 产品移动线路
12
• 第二法则：成功的月牙环法则
• 企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙 环形，这是成功企业的象征。如果分布散乱，则企业经
• 1. 采用两个维度将决策空间分成四个象 限，过于模式化
• 2. 战略评价和选择是一种非程序化决策
36
复习参考题
• 1．试述波士顿矩阵的基本原理。 • 2．试述通用矩阵九大象限的基本战略选
择思路。 • 3．简述产品—市场演变矩阵的基本原理。
37
案例：彩管厂与彩电市场能“共存共荣” 吗?
彩色显像管是彩电的核心部件，在彩电生 产成本中，彩管要占50％以上的比重。1999年 4月份以来，彩电市场价格一路下滑，拉动上 游的彩管价格一路下跌。为了维护行业利益， 生产全国90％以上彩管的八大彩管厂已于同年 6月28日全面停产，以求压库，达到彩管市场 的供求平衡，守住彩管的价格防线。
第五章 投资组合分析技术
• 本章内容要点 • 基本分析法
• 波士顿矩阵法（BCG法） • 通用电气公司法（GE法）
• 产品—市场演变矩阵 • 战略选择模式
1
一、基本分析法
按其是否考虑资金时间价值可分为： • 静态分析法 ——不考虑资金时间价值 • 动态分析法 ——考虑到资金的时间价值
2
（一）静态分析法
• 投资报酬率法 • 投资回收期法
（二）动态分析法
• 净现值法 • 内部收益率法
3
二、波士顿矩阵法（BCG法）
波士顿咨询公司是由 B.Henderson在1963年创办的 一家咨询公司，主要从事国 际化战略和一般管理咨询， 公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们 熟悉的图形堪称是公司的 “标志”。
19
• 横轴表示的公司实力，可以用市场占有 率、产品质量、技术力量、生产能力、 管理水平等来衡量企业在市场竞争中的 地位 ；
• 纵轴表示市场引力，可以用影响市场或 行业吸引力的行业增长率、市场价格、 市场规模、获利能力、市场结构、竞争 结构等来加以考察分析 ；
• 矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正 比。圈中扇形部分(涂黑部分)表示企业产 品或某项业务所占有的市场份额 。
7
（三） 不同象限的战略选择与战略实施 1. 问号类产品
市场机会大，前景好；市场营销中存在问题;利润率 低，可能负债比率高。 选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构;选 拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责。
2. 明星类产品
增长较快速，略显资金不足；一般水平的利润率和负 债比率。 扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对 生产技术和销售都很内行的人负责 。
40
彩电行业重复建设，供大于求的状况是 外力难以改变的。1989年国产彩电第一次降 价以来，彩电业巨头都曾试图通过价格大战 挤垮众多对手。现在看来，确实有不少实力 不济的中小企业被挤垮，但他们的生产能力 却通过彩电巨头们的扩张而得以保存下来。 而且，这几年TCL、高路华、海尔、春兰等企 业又以更大的规模进入彩电行业，使得彩电 业生产能力过剩的状况日趋严重。
20
评价战略经营领域的常用指标
• 行业吸引力
市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利 率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无 技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、 社会政治环境等因素有关。
• 相对市场地位
经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技 术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、 单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员 水平、商誉等。
15
（五）方法的特点
• 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 • 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的
关系 • 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以
不同的优先权。 • 胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛 • 两种灾难性的结局
--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog --牛失去了地位而进入狗舍
4
(一 ) 基本原理
根据有关产品或经营业务的销售增长 率（Annual Real Rate of Market Growth）和相对市场占有率(Relative Market Share)两个指标，把企业生产 经营的全部产品或业务的组合作为一个 整体，常用来分析企业相关经营业务之 间的现金流量的平衡问题。
17
（七）波士顿矩阵的局限性
• 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和 相对市场份额是比较困难的：
• 波士顿矩阵把企业的业务划分为四种类型，有 些过于简单；
• 波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性； • BCG矩阵事实上暗含一个假设：企业的市场份
额与投资回报成正比； • 企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价，
还需要行业的技术等其他指标。
18
三、通用（GE）矩阵法
• 这是美国通用电器公司设计的一种投资组 合分析方法。它是对波士顿矩阵的改进， 改进体现在三个方面：一是在两个坐标轴 上都增加了中间变量，由原来的2×2矩阵 变成了3×3矩阵；二是横坐标由原来的 “相对市场占有率”变成了“企业实力”， 拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的 “销售增长率”变成了“市场引力”，拓 宽了选择范围。
• 产品B：与A有点类似，竞争地位具有显著优 势，但市场占有率却相对较低，因而必须对 产品B进行必要的投资以谋求发展 。
• 产品C：它属于成长期产品，且处在规模较小 的行业，不仅竞争力弱，而且市场占有率低， 所以最好放弃对它的发展，以免浪费资源。
27
• 产品D：正处于扩张期，同时其市场占有 率和竞争地位都很佳。
21
行业吸引力评价步骤
• Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力
• Step 2:给出每个因素的权重
• Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。
• Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引 力的加权平均值。
22
相对竞争地位评价步骤
• Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞 争地位
• 美国学者霍福尔(C.W.Hofer)扩展了波士 顿咨询集团和通用电器公司的评价方法 ，把矩阵扩展为15个区域，并按照各个 经营单位的产品——市场发展阶段和竞 争地位，画出它们在霍福尔矩阵中的位 置。
26
应用
• 产品A：由于其市场占有率大，又处于产品— —市场发展的开发阶段，因而可以认为产品A 潜在的竞争力较大，类似于波士顿矩阵中的 明星类产品。
营业绩较差。
•
销
•
售
•
增
•
长
•
率
•
•
？* ×$
•
市场占有率
•
13
法则三：东北方向大吉法则
• 当一个企业的产品越是集中于东北方向 ，则该企业的产品结构越有发展潜力； 反之，如果企业的产品越是集中于西南 角，则企业产品结构不合理，经营不成 功。
14
法则四：黑球失败法则
• 如果在第四象限一个产品都没有，或者 即使有，其销售收入也几乎为零，可用 一个大黑球表示 。
低 Ⅸ 减少损失
Ⅷ 全面收获
Ⅶ 有限收获
弱
中
强
其中：
企业实力
Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ－－绿灯区－－投资/成长型－集中投入资源进行经营 Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ－－黄灯区－－选择/收益型－有选择地投资
Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ－－红灯区－－缩小/停止型－缩小投资或撤退
24
公司实力 强 中弱
高
市场吸引力
中
低
•
投资
选择
撤退
25
四、产品—市场演变矩阵
8
3. 现金牛类产品
销售量较大，可以获得资金；产品利润率高，负债 率低。 收获战略；适合于事业部制组织结构；选拔市场营 销型人物来负责。
4. 瘦狗类产品
利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。 撤退战略；减少批量，转移剩余资源；整顿产品系 列，最好与其它事业部合并，统一管理。
9
例：一家自行车公司
5
BCG 的增长-份额矩阵
相对市场份额
低
高
明星
问号
市
高
场
增
长
率
低
狗
现金牛
6
（二）绘制BCG矩阵
• 相对市场份额 以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大 竞争对手的份额 通常以1.0把相对市场份额分为高低两部分。
• 市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 圆圈反映了一个领域的份额和增长情况，面积 反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部 收入的比例。
16
（六）BCG矩阵的重要贡献 • 第一，是最早的组合分析方法之一； • 第二，BCG矩阵将企业不同的经营业务
综合在一个矩阵中，具有简单明了的效 果；
• 第三，指出了每个经营单位在竞争中的 地位，使企业了解到它们的作用和任务， 从而有选择和集中地运用企业有限资金；
• 第四，可以帮助企业推断竞争对手对相 关业务的总体安排。
• Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。
• Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出 竞争地位的加权平均值。
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市场 高 Ⅲ 谨慎进入市场 Ⅱ 选择性成长 Ⅰ 全力奋斗
引力 中 Ⅵ 有限扩充或先撤退 Ⅴ 选择性扩充 Ⅳ 保持优势
34
(三)汤姆森-斯特里克兰方法
市场增长迅速
1重新规划集中现有
产品或服务
2横向一体化或合并
3放弃
4清算
竞争地位弱
Ⅱ
1集中经营现有产品或服务 2纵向一体化 3同心圆多样化
Ⅰ
竞争地位强
1抽资转向 2多样化 3放弃 4清算
ⅢⅣ
1同心圆多样化 2复合式多样化 3合资
市场增长缓慢 35
（四）几种战略选择模型应用的 局限性
38
我国彩管产量大约为3000多万只，富余约 300万只，而八大彩管厂停产一个月，减的产 量也只有300万左右，仍然谈不到货紧价扬， 况且眼下彩管厂还有200多万只的库存。就在 八大厂家宣布停产后，法国汤姆逊公司与广东 佛山合资组建的一家彩管厂又将正式投产。深 圳赛格一面停产，一面又传出消息，该厂年产 达40万只的二期超大屏幕彩管工程将于10月l 日全线开工生产。
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六、 战略选择模式
（一）影响战略选择的因素
• 企业拟定的战略目标 • 企业过去的战略影响 • 企业对外界的依赖程度 • 企业对待风险的态度 • 时间因素 • 竞争者的反应 • 企业内部的政治利益群体
31
（二）战略选择矩阵
• 这是用于指导进行战略选择的一种模型， 企业应结合自身的优劣势情况和内外部 资源的运用情况，选择适合本企业的战 略。
32
克服劣势
企业内部调 整资源配置
转变或压缩 分离
清理 Ⅱ
创新 Ⅲ 集中 市场开发 产品开发
纵向整合
联合性多种经营
Ⅰ
通过收购或
合并从外部
Ⅳ
增强资源
合营
横向整合
同心圆式多种经营
增强优势
战略选择矩阵
33
影响战略选择的行为因素
• 1、过去战略的影响 • 2、企业对外界的依赖程度 • 3、对待风险的态度 • 4、企业内部的人事和权利因素 • 5、竞争对手的反应
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• (1)企业的类型。 小型多种经营企业一般多采用产品／市场演 变矩阵，大型多种经营企业则多运用GE矩阵。
• (2)经营业务的集中程度。 企业经营业务之间如果处于松散的状态，则 应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。如果 企业大部分经营业务集中在少数几个密切相 关的产品／细分市场上，则应该选用产品／ 市场演变矩阵。
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1998年长虹大量收购彩管后，曾一度出现 供不应求的局面，其他整机厂借机向国家有关 部门施加压力，从其他渠道组织了部分进口产 品，加之不法之徒乘机走私，使得彩管货源更 为膨胀。八大厂家宣布降价后，虽有六大整机 厂当着信息产业部官员的面信誓旦旦，承诺决 不消化走私彩管。但为了扩大出口份额，一些 整机厂还是在大量使用进口彩管，进口彩管数 额有进一步上升的趋势。
• 产品E和F：是资金的主要来源，但因发 展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分 扩大投资规模，而应采取维持战略。
• 产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产 品”。
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五、三种矩阵的选择
• 1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应 该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单 ，所需要的数据也最少。
• 2．企业如果需要着重分析某项或某些经 营业务，则应该根据企业的类型和经营 业务的集中程度来决定是选择GE矩阵， 还是选择产品／市场演变矩阵。
• 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自 行车，数据如下：
领域 普通
市场 增长率
2%
销售额
2000
对手的 销售额
1500
相对 份额
1.3
山地 15% 800 1200 0.6
玩具 12% 400 2000 0.2
10
自行车公司的增长-份额矩阵
相对市场份额
低
高
明星
问号
市
高
场
增
长
率
低
玩 具
狗
山地
普通
பைடு நூலகம்
现金牛
11
（四） 应用法则
第一法则：移动线路法则
合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品间 的相互支持、资金良性循环的局面。
高
销
售
增
长
?*
率
$
高 市场占有率
资金移动线路 产品移动线路
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• 第二法则：成功的月牙环法则
• 企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙 环形，这是成功企业的象征。如果分布散乱，则企业经
• 1. 采用两个维度将决策空间分成四个象 限，过于模式化
• 2. 战略评价和选择是一种非程序化决策
36
复习参考题
• 1．试述波士顿矩阵的基本原理。 • 2．试述通用矩阵九大象限的基本战略选
择思路。 • 3．简述产品—市场演变矩阵的基本原理。
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案例：彩管厂与彩电市场能“共存共荣” 吗?
彩色显像管是彩电的核心部件，在彩电生 产成本中，彩管要占50％以上的比重。1999年 4月份以来，彩电市场价格一路下滑，拉动上 游的彩管价格一路下跌。为了维护行业利益， 生产全国90％以上彩管的八大彩管厂已于同年 6月28日全面停产，以求压库，达到彩管市场 的供求平衡，守住彩管的价格防线。
第五章 投资组合分析技术
• 本章内容要点 • 基本分析法
• 波士顿矩阵法（BCG法） • 通用电气公司法（GE法）
• 产品—市场演变矩阵 • 战略选择模式
1
一、基本分析法
按其是否考虑资金时间价值可分为： • 静态分析法 ——不考虑资金时间价值 • 动态分析法 ——考虑到资金的时间价值
2
（一）静态分析法
• 投资报酬率法 • 投资回收期法
（二）动态分析法
• 净现值法 • 内部收益率法
3
二、波士顿矩阵法（BCG法）
波士顿咨询公司是由 B.Henderson在1963年创办的 一家咨询公司，主要从事国 际化战略和一般管理咨询， 公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们 熟悉的图形堪称是公司的 “标志”。
19
• 横轴表示的公司实力，可以用市场占有 率、产品质量、技术力量、生产能力、 管理水平等来衡量企业在市场竞争中的 地位 ；
• 纵轴表示市场引力，可以用影响市场或 行业吸引力的行业增长率、市场价格、 市场规模、获利能力、市场结构、竞争 结构等来加以考察分析 ；
• 矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正 比。圈中扇形部分(涂黑部分)表示企业产 品或某项业务所占有的市场份额 。
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（三） 不同象限的战略选择与战略实施 1. 问号类产品
市场机会大，前景好；市场营销中存在问题;利润率 低，可能负债比率高。 选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构;选 拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责。
2. 明星类产品
增长较快速，略显资金不足；一般水平的利润率和负 债比率。 扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对 生产技术和销售都很内行的人负责 。
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彩电行业重复建设，供大于求的状况是 外力难以改变的。1989年国产彩电第一次降 价以来，彩电业巨头都曾试图通过价格大战 挤垮众多对手。现在看来，确实有不少实力 不济的中小企业被挤垮，但他们的生产能力 却通过彩电巨头们的扩张而得以保存下来。 而且，这几年TCL、高路华、海尔、春兰等企 业又以更大的规模进入彩电行业，使得彩电 业生产能力过剩的状况日趋严重。
20
评价战略经营领域的常用指标
• 行业吸引力
市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利 率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无 技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、 社会政治环境等因素有关。
• 相对市场地位
经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技 术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、 单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员 水平、商誉等。
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（五）方法的特点
• 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 • 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的
关系 • 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以
不同的优先权。 • 胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛 • 两种灾难性的结局
--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog --牛失去了地位而进入狗舍
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(一 ) 基本原理
根据有关产品或经营业务的销售增长 率（Annual Real Rate of Market Growth）和相对市场占有率(Relative Market Share)两个指标，把企业生产 经营的全部产品或业务的组合作为一个 整体，常用来分析企业相关经营业务之 间的现金流量的平衡问题。
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（七）波士顿矩阵的局限性
• 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和 相对市场份额是比较困难的：
• 波士顿矩阵把企业的业务划分为四种类型，有 些过于简单；
• 波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性； • BCG矩阵事实上暗含一个假设：企业的市场份
额与投资回报成正比； • 企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价，
还需要行业的技术等其他指标。
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三、通用（GE）矩阵法
• 这是美国通用电器公司设计的一种投资组 合分析方法。它是对波士顿矩阵的改进， 改进体现在三个方面：一是在两个坐标轴 上都增加了中间变量，由原来的2×2矩阵 变成了3×3矩阵；二是横坐标由原来的 “相对市场占有率”变成了“企业实力”， 拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的 “销售增长率”变成了“市场引力”，拓 宽了选择范围。
• 产品B：与A有点类似，竞争地位具有显著优 势，但市场占有率却相对较低，因而必须对 产品B进行必要的投资以谋求发展 。
• 产品C：它属于成长期产品，且处在规模较小 的行业，不仅竞争力弱，而且市场占有率低， 所以最好放弃对它的发展，以免浪费资源。
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• 产品D：正处于扩张期，同时其市场占有 率和竞争地位都很佳。
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行业吸引力评价步骤
• Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力
• Step 2:给出每个因素的权重
• Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。
• Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引 力的加权平均值。
22
相对竞争地位评价步骤
• Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞 争地位
• 美国学者霍福尔(C.W.Hofer)扩展了波士 顿咨询集团和通用电器公司的评价方法 ，把矩阵扩展为15个区域，并按照各个 经营单位的产品——市场发展阶段和竞 争地位，画出它们在霍福尔矩阵中的位 置。
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应用
• 产品A：由于其市场占有率大，又处于产品— —市场发展的开发阶段，因而可以认为产品A 潜在的竞争力较大，类似于波士顿矩阵中的 明星类产品。
营业绩较差。
•
销
•
售
•
增
•
长
•
率
•
•
？* ×$
•
市场占有率
•
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法则三：东北方向大吉法则
• 当一个企业的产品越是集中于东北方向 ，则该企业的产品结构越有发展潜力； 反之，如果企业的产品越是集中于西南 角，则企业产品结构不合理，经营不成 功。
14
法则四：黑球失败法则
• 如果在第四象限一个产品都没有，或者 即使有，其销售收入也几乎为零，可用 一个大黑球表示 。
低 Ⅸ 减少损失
Ⅷ 全面收获
Ⅶ 有限收获
弱
中
强
其中：
企业实力
Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ－－绿灯区－－投资/成长型－集中投入资源进行经营 Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ－－黄灯区－－选择/收益型－有选择地投资
Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ－－红灯区－－缩小/停止型－缩小投资或撤退
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公司实力 强 中弱
高
市场吸引力
中
低
•
投资
选择
撤退
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四、产品—市场演变矩阵
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3. 现金牛类产品
销售量较大，可以获得资金；产品利润率高，负债 率低。 收获战略；适合于事业部制组织结构；选拔市场营 销型人物来负责。
4. 瘦狗类产品
利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。 撤退战略；减少批量，转移剩余资源；整顿产品系 列，最好与其它事业部合并，统一管理。
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例：一家自行车公司
5
BCG 的增长-份额矩阵
相对市场份额
低
高
明星
问号
市
高
场
增
长
率
低
狗
现金牛
6
（二）绘制BCG矩阵
• 相对市场份额 以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大 竞争对手的份额 通常以1.0把相对市场份额分为高低两部分。
• 市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 圆圈反映了一个领域的份额和增长情况，面积 反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部 收入的比例。
16
（六）BCG矩阵的重要贡献 • 第一，是最早的组合分析方法之一； • 第二，BCG矩阵将企业不同的经营业务
综合在一个矩阵中，具有简单明了的效 果；
• 第三，指出了每个经营单位在竞争中的 地位，使企业了解到它们的作用和任务， 从而有选择和集中地运用企业有限资金；
• 第四，可以帮助企业推断竞争对手对相 关业务的总体安排。