绩效管理的概念及特点ppt
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绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
第八章 绩效计划 《绩效管理》PPT课件
8.2.5 绩效目标的设定方法
• 1）传统的目标分解法 • 2）员工参与目标设定方法
8.3.1 明确绩效管理的对象
• 1）绩效管理会涉及的五类人员 • 2）五类人员参加考评工作所具备的优势
8.3.2 培训考评者
• 1）企业人力资源制度的讲解 • 2）让考评者熟悉考评指标及标准 • 3）考评者误区的培训 • 4）培训关于收集绩效信息的方法 • 5）绩效反馈沟通的培训
8.3.3 选择考评方法
• 1）管理成本 • 2）工作实用性 • 3）岗位适用性 • 4）确定考评方法时依据的原则
8.1.4 绩效计划的内容
• 1）关键绩效指标（KPI） • 2）工作目标设定（GS） • 3）能力发展计划
8.2.1 绩效目标的特点及重要性
• 1）绩效目标的特点 • 2）设ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ绩效目标的重要性
8.2.2 绩效目标的来源和类型
• 1）绩效目标的来源 • 2）绩效目标的类型
8.2.3 绩效目标的设计原则
8.1.2 绩效计划的特征
• 1）绩效计划的制订是管理者与员工之间的双向沟通的过程 • 2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 • 3）绩效计划的制订是全员参与的过程
8.1.3 绩效计划的作用
• 1）绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节，具有指向作用 • 2）绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现，具有可操作性 • 3）绩效计划具有弥补作用
8.2.4 绩效目标的衡量标准
• 1）基本标准 • 基本标准就是合格标准，是指对某个被评价对象而言期望达到的一般水平。这种标准是每个被评 价对象经过努力都能够达到的水平，而且，对某些职位来说，可以有限度地将基本标准描述出来。 • 基本标准的作用主要是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本要求。评价的结果主要用于一 些非激励性的报酬决策，如基本工资、基本绩效工资等。 • 2）卓越标准 • 卓越标准，是指对被评价对象未做强制要求和期望但是经过努力可以达到的绩效水平。卓越标准 的水平并不是每个被评价对象都可以达到，只有一小部分被评价对象经过努力才可以达到。卓越标准 通常没有上限，它不像基本标准那样可以有限度地被描述出来。
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
kpi绩效管理培训课件ppt
根据员工的实际需求，设计培训课程 和内容，确保培训的有效性和实用性 。
持续改进与优化绩效管理体系
定期评估
定期对绩效管理体系进行评估， 了解体系的运行情况和存在的问
题。
改进措施
根据评估结果，制定相应的改进措 施，优化绩效管理体系。
持续改进
将绩效管理体系的持续改进作为常 态化工作，不断追求卓越绩效，提 高组织整体竞争力。
激励与惩罚相结合
通过奖励和惩罚的结合， 形成有效的激励机制，促 进员工整体绩效的提升。
培训与发展计划的制定
培训需求分析
培训效果评估
对员工的培训需求进行深入分析，了 解员工的技能和知识短板，制定针对 性的培训计划。
对培训效果进行评估，了解培训是否 达到预期效果，为后续培训计划的改 进提供依据。
培训内容设计
根据设定的绩效目标，制定具体的行动计划，包括任务分配、时间安排、资源协 调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划，制定个人发展计划，以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中，保持与员工的沟 通，及时发现和解决潜在问题，确保 绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况，对行动计划进行适时 调整和优化，以确保绩效实施的高效 性和准确性。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据，而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时，可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI，而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
绩效管理ppt课件
目标与关键成果（OKR）
制定明确的目标和关键成果，评估员 工在达成目标过程中的表现和贡献。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个维度出发，全面评估企业 的绩效表现。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度对员 工进行评估，全面了解员工4
重要性
绩效管理对于组织的重要性不言而喻，它可以帮助组织提高员工的工作效率和 工作质量，提高组织的竞争力。同时，绩效管理还可以帮助组织实现战略目标 ，提高组织的适应性和创新能力。
绩效管理的流程与步骤
评估业绩
按照评估标准，对员工的工作 业绩进行评估。
奖励与惩罚
根据员工的工作表现，给予相 应的奖励或惩罚。
提供晋升机会
为员工提供晋升机会，激 发员工的积极性和创造力 。
鼓励继续教育
鼓励员工继续接受教育， 提高自身素质和能力。
PART 05
绩效奖励与激励
REPORTING
奖励制度的设计与实施
奖励制度的目的
激励员工提高工作积极性 和绩效。
奖励制度的设计
应考虑员工的工作性质、 工作量、工作成果和贡献 等因素。
制定培训计划
根据员工发展需求，制定培训计 划，包括培训内容、时间、方式
等。
提供培训资源
为员工提供培训所需的人力、物力 、财力等资源，确保培训顺利进行 。
跟踪培训效果
对员工进行培训后的跟踪调查，了 解培训效果，为后续培训计划提供 参考。
员工发展与职业规划
01
02
03
制定职业发展计划
为员工制定个性化的职业 发展计划，明确职业发展 目标。
03
实施时间表
企业B计划在接下来的一年内逐步推出改进计划，并进行持续的跟踪和
绩效管理概述(PPT 38页)
企业的绩效 团队的绩效
岗位的职责目标
个人的绩效
绩效管理的系统性
绩效管理的过程通常被看做一个循环， 这个循环分为四个环节，即：绩效计划、 绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节， 不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效 管理；
绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节， 这个环节工作不到位，绩效管理将不能 落到实处 ；绩效考核评价是绩效管理的核心环节， 这个环节工作出现问题绩效管理会带来 严重的负面影响；
绩效结果应用是绩效管理取得成效的 关键，如果对员工的激励与约束机制存 在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理的战略性
首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组
织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组
织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分
析是个人绩效管理的基础；
其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬
P=f (M，A，E) 或 P=f (S, O, M, E)
P(performance)——绩效
M(motivation)——激励
环境
激励
A(ability)——能力 绩效
E机(e会nvironm技e能nt)——环境
S (skill)——技能
2.多维性
工作绩效是员工工作结果的总称，包括工 作任务执行和完成情况的多个方面。
协助人力资源内部员工处理相关事务，包括文具领 用、会议安排、问题咨询、5s管理
协助公司IT，财务部门管理部门资产和信息文档， 协助IT顾问，协助宣传IT，财务知识
三、目前企业绩效管理存在的主要问题
案例一：问题： 指出该公司绩效评估体 系存在的主要问题，并 做简要分析。
绩效管理体系概述(PPT 35张)
PerformanceManagement
导入案例
如果要给 唐僧师徒四人 共发奖金10万 元，作为人力 资源管理者， 你给领导的建 议是什么？
学习本门课程的方法
理论及思路
概 方
念 法
工具及应用 案例／实践
第一章 绩效管理体系概述
第一节 绩效的含义及特点
一、不同视角下的绩效 • 管理学的角度 结果
• 经济学角度
• 社会学的角度
对等承诺
职责
二、绩效的定义
• 绩效是结果? • 绩效是行为? • 绩效是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工 素质，关注未来发展?
1、“绩效是结果”观点的依据
• “因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及 所投资金的关系最为密切。”------Bernadin(1995)
第四节 绩效管理循环
组织目标分解；工作单元职责 绩效计划 绩效改进
绩 效 期 间
绩效辅导
绩效反馈面谈
绩效评估
评估结果使用
绩效管理系统流程图
绩效的跟踪与反馈的内容
• • • • 1.绩效的跟踪 2.记录绩效 3.根据标准打分 4.反馈与沟通
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1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
导入案例
如果要给 唐僧师徒四人 共发奖金10万 元，作为人力 资源管理者， 你给领导的建 议是什么？
学习本门课程的方法
理论及思路
概 方
念 法
工具及应用 案例／实践
第一章 绩效管理体系概述
第一节 绩效的含义及特点
一、不同视角下的绩效 • 管理学的角度 结果
• 经济学角度
• 社会学的角度
对等承诺
职责
二、绩效的定义
• 绩效是结果? • 绩效是行为? • 绩效是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工 素质，关注未来发展?
1、“绩效是结果”观点的依据
• “因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及 所投资金的关系最为密切。”------Bernadin(1995)
第四节 绩效管理循环
组织目标分解；工作单元职责 绩效计划 绩效改进
绩 效 期 间
绩效辅导
绩效反馈面谈
绩效评估
评估结果使用
绩效管理系统流程图
绩效的跟踪与反馈的内容
• • • • 1.绩效的跟踪 2.记录绩效 3.根据标准打分 4.反馈与沟通
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1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效考核管理ppt课件
• 业绩改进计划
(3) 评估 • 年度业绩评估
• 指导与反馈
• 业绩评估面谈
• 加薪
第 8 页
绩效管理 绩效 考核
绩效管理系统中HR与LM的角色分工
人力资源经理
直线经理
开发绩效管理系统 为评估者及被评估者提供 培训指导
设定绩效目标 绩效反馈 面谈与评估
监督和评价该系统实施
绩效考核管理
绩效管理 绩效 考核
绩效管理目的
战略贯彻
行政管理
业绩发展
第 2 页
绩效管理 绩效 考核
绩效管理的含义
绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间 沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量 标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人 和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的 提高。
参与规划员工发展
绩效改善、规划员工发展
针对绩效考核系统向HR提 供反馈
绩效管理 绩效 考核
人力资源部职责
设计、测试、改进和完善绩效 管理系统及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、 目的和要求，并为各级评估评 估者提供绩效管理培训 组织、督促、检查和协助各部 门按计划实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进 行整理和分析 根据评估结果和公司的人事政 策，向决策者提供人事决策的 依据和建议 负责所有绩效档案的管理
-Key Performance Index 关键
业绩指标：是用来衡量经营
管理岗位工作业绩表现的量 化指标，是业绩合同的重要 组成部分。 基于对公司战略 目标的分解 是对业绩结果中可影响 部分的衡量 是对关键重点经营活动的反映，而 不是对所有操作过程的反映 是由上层领导决定并考核者认同的，在 组织横向和纵向上保持一致性 关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化 指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 KPI
绩效管理课程ppt课件
管理服务功能，为实现将公司建成技术领先、产品多元、效益最优的燃料 化工型混合经济综合体迈出坚实的一步。
21
21
三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
23
四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
8
结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
9
第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
20
20
三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
21
21
三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
23
四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
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结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
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第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
第十一章 绩效管理 (《管理会计》PPT课件)
沃尔评分法从理论上未能证明为什么选择这七个指标，以及未能证明每个 指标所占比重的合理性。
当某一个指标严重异常时，会对综合指数产生不合逻辑的重大影响。这是 由于相对比率等于实际比率/标准比率，财务比率提高一倍，对应的综合指 数增加100%，财务比率缩小一倍，综合指数只减少50%。
第二节 业绩评价
第十一章 绩效管理
学习目标
了解绩效管理的概念、原则和组织机构、业绩评价系统 的构成要素
掌握企业层次的三种传统业绩评价方法、责任中心的业 绩评价方法
理解激励管理的基本程序 熟练运用绩效管理的三种主要工具方法
本章知识结构图
第一节 绩效管理概述
一、绩效管理的概念
企业与员工之间就业绩目标及如何实现业绩目标达成共 识，并帮助和激励员工取得优异业绩，从而实现企业目 标的管理过程
（2）利润中心经理可控边际贡献 利润中心经理可控边际贡献是边际贡献与可控固定成本的差额。可控固定成本是 指受利润中心管理者决策影响的固定成本。将可控边际贡献作为利润中心管理者 的业绩评价指标符合可控性原则。该指标是比较理想的评价利润中心管理者业绩 的指标。
第二节 业绩评价
三、责任中心的业绩评价
（三）利润中心的业绩评价
薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构 主要负责制定绩效管理的政策和制度、业绩评价方案与激励计 划，组织业绩评价方案与激励计划的执行与实施，编制业绩评 价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。
第节 业绩评价
一、业绩评价概述
（一）业绩评价的概念及层次
业绩评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运 效率与效果进行综合评判的管理活动。业绩评价是企业实施激励 管理的重要依据。
成本中心业绩评价的主要指标是责任成本及其增减额、升降率和 与其作业相关的非财务指标等。
当某一个指标严重异常时，会对综合指数产生不合逻辑的重大影响。这是 由于相对比率等于实际比率/标准比率，财务比率提高一倍，对应的综合指 数增加100%，财务比率缩小一倍，综合指数只减少50%。
第二节 业绩评价
第十一章 绩效管理
学习目标
了解绩效管理的概念、原则和组织机构、业绩评价系统 的构成要素
掌握企业层次的三种传统业绩评价方法、责任中心的业 绩评价方法
理解激励管理的基本程序 熟练运用绩效管理的三种主要工具方法
本章知识结构图
第一节 绩效管理概述
一、绩效管理的概念
企业与员工之间就业绩目标及如何实现业绩目标达成共 识，并帮助和激励员工取得优异业绩，从而实现企业目 标的管理过程
（2）利润中心经理可控边际贡献 利润中心经理可控边际贡献是边际贡献与可控固定成本的差额。可控固定成本是 指受利润中心管理者决策影响的固定成本。将可控边际贡献作为利润中心管理者 的业绩评价指标符合可控性原则。该指标是比较理想的评价利润中心管理者业绩 的指标。
第二节 业绩评价
三、责任中心的业绩评价
（三）利润中心的业绩评价
薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构 主要负责制定绩效管理的政策和制度、业绩评价方案与激励计 划，组织业绩评价方案与激励计划的执行与实施，编制业绩评 价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。
第节 业绩评价
一、业绩评价概述
（一）业绩评价的概念及层次
业绩评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运 效率与效果进行综合评判的管理活动。业绩评价是企业实施激励 管理的重要依据。
成本中心业绩评价的主要指标是责任成本及其增减额、升降率和 与其作业相关的非财务指标等。
人力资源绩效管理ppt
标和发展计划等内容. 3. 清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内Hale Waihona Puke 技能因激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内Hale Waihona Puke 技能因激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
绩效管理PPT课件
绩效管理系统的设计
明确关 分析当前 确定组织及 设计绩效 实施绩效 评估绩 键作用者 组织背景 部门绩效目标 管理流程 管理的保障 效管理
绩效管理系统设计的原则
公开与开放的原则 反馈与修改的原则 定期化与制度化原则 可靠性与有效性原则 可行性与实用性原则
第三章 绩效评价指标
n 1
■计算相对一致性指标：
CR CI RI
■ RI为平均随即一致性指标，是足够多个根据随机发生
的判断矩阵计算的一致性指标的均值，1-10阶矩阵的RI
取值如下：
层次分析法（三）
总排序
WW(2)W(1) W W12((1122))
Wn(12)
W(2) 12
W(2) 22
混合模型：不确定环境、服务性工作、自我管 理团队、强调长期发展
优先顺序和权重：定性方法和定量方法
层次分析法（一）
建立递阶层次结构图 目标层
技术经济性C
构造判断矩阵
Bk
A1 A2
A1 a11 a12 A2 a21 a22 ... ... ... An an1 an2
... An
... a1n ... a2n ... ... ... an3
MBA（Management By Objective）：将组织的生产目标 和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标，通过 若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。
目标的含义：不单指目的，还要包括达到目标的程度、 达到目标的时间、完成目标的措施和完成目标后的评价； 不是静止的，是一个动态的目标；要全体职工付出最大 努力争取达到的；以大量测算和数据为基础，经过由上 而下，由下而上反复讨论酝酿形成的。
准则层 技术性能B1
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筛选关键绩效指标
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设置指标权重
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修改并确认
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拟定绩效考核表
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02 绩效管理实施 点击此处添加描述文本，点击此处添加描述文本点击
点击绩添效加管内理容实施
效管理不可能取得成效。
LOGO
点通 过每个人的行为产生的结果， 实现部门目标；再由部门目 标的实现，最终实现企业的 整体目标的管理方式。
每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”， 使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个 目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
绩效管理定义
历史的尘埃之下了。网络技术的发达，沟通通信的便捷， 恰渐恰 遗 导落绩致，效了就计划交像制往年定中少是的时绩随，效意为管敷一理衍个的基。人础仪提环式笔节感写，随信不着、能长自大制而贺被卡逐的 专心真制挚定，合理早的已绩变效作计Q划Q就一谈句不冷上冰绩冰效的管理祝；福。可回溯过 往， 再绩小效的辅导仪沟式通感是，绩都效含管着理最的重真要的环爱节意，。这女个孩给男孩发 了就一 冒条雨环信绕节息了工作，一不说整到，圈位她，，想买绩吃到效城了管门女理将口孩不的最能作喜落文欢到烧吃实烤的处，烧；于烤是。男但孩是， 女孩 回绩报效的考核，评连价一是声绩谢效谢管都理没的核有心。环男节孩，很这失个落。但是我 很羡慕环他节，工作能出在现最问美题的绩年效龄管如理会此带淋来漓严尽重致的地负做一件事， 对这自 份我真面的心影诚却响；恳也之正心是的现追实寻生或活许中比人他们人对的仪认式可感更最有大意的义误。解 所在 。绩比效如结果，应在用朋是友绩生效日管的理时取得候成，效所的送关的键礼，物只贵重在 价格，如而果不对员带工丝的毫激真励心与约束机制存在问题，绩
行的行为结果
点击绩添效加管内理容概述
误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效管理是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识之上的。 问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核，没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩效考核开始的，
那么绩效管理工作注定将会走向失败。 结果是越努力，目的地越远，等发现错了再掉头，迟到就在所难免了。
必须清楚的告知员工，公司 期望达到的工作结果是什么。
要让员工知道，公司期望员工表 现出来的行为和能力是什么
点击绩添效加管内理容概述
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点击绩添效加管内理容概述
绩效指标如何做
在此处输入您的文本 在此处输入您的文本
罗列所有工作，并提 炼出绩效指标；
在此处输入您的文本 在此处输入您的文本
LOGO HERE
绩效管理的概念及特点ppt
目录 CONTENTS
01
绩效管理定义
02
绩效管理误区
03
绩效管理概述
04
绩效管理流程
05
绩效管理应用
06
绩效管理考核
漫，可以豪华，但不该是我们无度的放纵和享乐。震动 整个娱乐圈的黄晓明和杨颖的世纪婚礼，宴请了诸多宾 客，聚集了大量媒体，极尽奢靡，却受人指摘。这不是
种子。有能力的富足人家，也不吝惜财物，往往在聚会 时举办盛大的花卉展览，让大家尽情欣赏花木之美。那 时候的古人，是拥有仪式感的。可是，现代信息纷杂， 这个节所日谓绩早效已管理被，掩是指埋各在级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、
绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
0 1 我们追求的仪式感，因为仪式感是我们对生活的重视，
而非对物质的重视。其所带来的是将生活的丰富多彩加 以呈现。这样的仪式感，生活才需要。【生活仪式感】 陈禾生活，需要仪式感，即使是最平凡不过的生活。;; 题记农历的二月十二日，是一个传统节日;;花朝节。过
绩效管理定义 去的过去，大家会在这个节日走亲访友，互相赠送花卉
点击绩添效加管内理容概述
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
企业的期望是否明确？是 否与全体员工的期望统一？ 期望是否合理？经过努力 是否可以达到？
期望原则
参与原则
SMART原则
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？
管理定义
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02
管理基础
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04
01
管理方式
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03
管理目标
插入您的 文本内容
绩效管理方式，是从企业最高层开始， 逐级将期望的目标分解到每个部门， 每个岗位和每个人的行为之中。
一个成年人的行为习惯已经 形成一种惯性。要想改变这 种惯性，需要管理者不断地 培训，不断地引导，不断的 纠正，才能形成企业认为可
不行的。
绩效管理的有效，强调全体成员的参与， 包括全体管理者以及全体员工。还强调全 体成员在事前的计划、事中的管理和事后
的评估整个过程的参与。
点击绩添效加管内理容概述
绩效指标是依据员工的岗位 工作内容及岗位工作职责而 制定的。
一方面，公司提出期望的工作 目标；另一方面，要得到员工 对这个目标的认可
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企业的盈利是全体管理者以及全体员工共 同努力工作的结果，是每个人的行为结果 积累而成的。因此，绩效管理一定是与每 个部门每个人有关，而不只是管理部的事
情。
每个基层员工都分布在各个部门工作，管 理部在自己的服务职责范围内工作。因此， 管理部不可能了解到每个员工的实际工作 情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是
1
2
3
员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且是从计划到改进整个 过程管理的参与者。
点击绩添效加管内理容概述
误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。
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