解读蓝海战略(配套PPT教材2)

企业越是认同常识成规所认定的竞争办法，它们的 竞争战略就越是趋同。就容易在红海里越陷越深。要 从红海突围，企业必须冲破那些限制他们应该如何竞 争的现有边界。经理们不能受制于这些边界看问题， 而是要跨越这些边界系统地看市场以开创蓝海。
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注重全局而非数字
绘制战略布局图 清楚标绘出影响产业竞争的元素（以及将来可能 出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来； 展示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，指出它 们对哪些元素进行战略性投资； 展示企业自身的战略轮廓或价值曲线。
• How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant？
（英文原版副标题） • 开辟一片“蓝色海洋”。 • 为什么叫蓝色海洋战略？
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蓝海战略提供了一种新的战略范式
• 从“企业”和“产业”到“战略行动”； • 从给定产业结构到无视产业结构； • 从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值 的转换；
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蓝海战略的分析框架与工具
• • • • 产业竞争要素（买方价值元素） 四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造） 价值曲线（纵轴－投入、横轴－产业竞争要素） 战略布局图（整合－行业其他竞争对手的曲线 与自身曲线的对比） • 良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、 主题令人信服
• 竞争战略与蓝海战略也是互相补充的理论，都 为战略理论丰富完善作贡献。
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寻找纺织服装业的蓝色海洋
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四方博弈，谁将获益
依靠中国政府，博弈力量强弱取决于政 府权衡多方面利益的最终取舍
能够形成合力， 博弈力量强
欧美零售 商
组织涣散，很难 形成合力，博弈 力量弱
依靠组织紧 密的工会， 博弈力量强
开创蓝海战略
跨越他择产业看市场 跨越产业内不同的战略集团 看市场 重新定义产业内的购买者群 体 跨越互补性产品或服务看市 场 重设产业的功能与情感导向
功能导向wk.baidu.com情感导 向 时间


跨越时间参与塑造外部潮流
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注意避免的行为
• 人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的； • 分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念（比如高 档汽车、经济型汽车、家庭轿车），并努力争取在各自的战略集 团中技压群雄； • 只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是 施加影响者； • 以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界； • 接受产业现有的功能或情感导向； • 在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。
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价值创新：蓝海战略的基石
当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值 创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节 省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方的价值。随着时 间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。 成本
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蓝海战略的理论基础
• 红海战略－波特的竞争战略的理论基础： 产业经济学－SCP范式（市场结构 (Market Structure)，市场行为(Market Conduct) 和市场效果(Market Performance)， 贝恩－梅森范式）－结 构主义思维 • 蓝海战略－金昌为等的理论基础： 消费者行为学、重建主义思想
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• 蓝海战略在对市场的分析、战略突破口的选择、突破 性业务增长、战略性新业务开发等战略关键点上深化 了研究，取得了切实的理论成果。 • 尤其是“非顾客”概念在战略突破上的作用，的确具 有非常明显的战略创新价值，这种符合市场导向、顾 客价值理论的理论创新为一些正在苦苦寻找突破的企 业指明了方向。 • 并且为如何寻找突破口提供了六大具体方法：放眼替 代性行业、放眼行业内的不同战略类型、放眼客户链、 放眼客户细分假设、放眼客户的功能性或情感性诉求、 放眼未来趋势。从而从整体行业假设、行业细分假设、 客户细分假设、产品定义假设、产品品牌定位假设、 竞争对抗性假设六大方面系统地突破了传统战略思维 框架。
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两类战略的差异：红海VS蓝海
红海战略 蓝海战略 竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间 打败竞争对手 甩脱竞争对手 开发现有需求 创造和获取新需求 在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡 取舍 按差异化或低成本的战略选 为同时追求差异化和低成本 择协调公司活动的全套系统 协调公司活动的全套系统
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画出企业的战略
1、视觉唤醒 通过绘制你的 当前战略布局 图来比较你和 你的竞争者的 业务 看你的战略需 要改变的地方 2、视觉探索 深入基层， 探索创造蓝色 海洋战略的六 条路径 观察替代产 品和服务的独 特优势 看你需要剔 除、创造和改 变哪些因素 3、视觉战略展示 4、视觉交流 基于涉及观察 绘制出你的未来 战略布局图 听取客户、竞 争对手的客户和 非客户对你绘制 的各种战略布局 图的反馈意见 吸取反馈，构 建最佳的未来战 略 将战略转变前 后的比较放在 同一页纸上， 以便于比较 只支持那些能 使和公司新战 略一致的项目 和运营措施
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• 在2006年，蓝海战略的思想仍然会受到重视，特别是 一些大企业，可能会频繁的采用蓝海战略指导公司战 略的制定。 • 然而，“蓝海战略”对于大部分企业来讲，就变成了 一个“新词汇”，对企业的成长和发展不一定有提升 作用。能够深刻理解书中提及的思想，并结合企业的 实际情况的战略家，才能够构建具有竞争力的战略。 • 《蓝海战略》也需要遵循“差异化”的原则，这是波 特竞争战略的基本思想。为了跟波特等战略大师相区 分，《蓝海战略》的作者就从概念的名称上下了很多 功夫，以体现一个经济学的道理。
蓝海战略的可持续性及更新
• 开创蓝海并不是静态不动的，而是一个 动态的过程。当一家企业开创了一片蓝 海，并对其业绩产生的强大影响力也广 为人知以后，模仿者迟早会浮出水面。 • 随着一家企业和其最初的模仿者取得成 功并扩张了蓝海，更多的企业终究会加 入进来。这就引出一个相关问题：企业 何时应该再接再厉，开创另一片蓝海？
• 《蓝海战略》三大要义概述 开拓新的市场空间：“一片蓝海” 新的战略思考范式：从“企业”和“产业” 到“战略行动”，从竞争对手到顾客价值 蓝海战略的基石：“价值创新” • 两类战略的差异：蓝海战略与红海战略的比较 • 蓝海战略的理论基础：重建主义与结构主义的 比较
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蓝海战略三大要义 开辟新的市场空间，摆脱竞争
欧美消费 者
购买中国廉价商品
中国纺织 服装生产 企业
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• 《蓝海战略》一书在中国的营销也有红海战略 之嫌。 “全球畅销书”或“颠覆性的商业思 想”炒作 • 贬低当前战略大师与权威的理论 全书围绕对 竞争战略与其他战略思想而展开，将竞争战略 与蓝海战略对立起来。 • 蓝海是相对的，红海是基础。竞争战略与蓝海 战略是互为补充的。 • 市场的特征应该是“红中蕴蓝、由红变蓝、红 中存蓝”
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四步动作框架
减少
哪些元素的含量 应该被减少到产业 标准以下？
删除
哪些被产业认定为 理所当然的元素需 要删除？ 新的价值曲线
创造
哪些产业从未有过 的元素需要创造？
增加
哪些元素的含量应该 被增加到产业标准 以上？
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分析工具和框架－战略布局图
战略布局图(strategy canvas):一个对价值创新和开创蓝海来说都具有中心地位 的分析框架。 高 高端葡萄酒
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正确认识蓝海与红海战略
• 蓝色海洋与红色海洋一直同时存在，而且也会永远存 在。因此，现实要求企业能够理解这两种海洋的战略 逻辑。 • 目前虽然企业开创蓝色海洋的必要性增强了，但战略 理论界与实践界的主流仍然关心的是如何在红色海洋 里展开竞争。 • 现在应该是在两种海洋里更加均衡地努力，从而使战 略领域的天平保持平衡的时候了。虽然蓝色海洋战略 家一直就存在，但他们的大部分战略在很大程度上都 不是有意识地制定的。然而，一旦企业认识到蓝色海 洋战略有着不同于红色海洋战略的内在逻辑，它们就 能够在未来开创更多的蓝色海洋。
解读《蓝海战略》，实现创新增长
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竞争战略为何会导致“红海”？
• 选择有吸引力的产业－战略前提； • 在既定的产业中建立起有利的位势－三 种战略必居其一但不能夹在中间； • 在价值链上建立起相对竞争对手的竞争 优势－将企业的活动与相应的战略匹配。
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蓝海战略的思想核心
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遵循合理的战略顺序
• 企业需要按买方效用、价格、成本和接 受的顺序来建构他们的蓝海战略。
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执行蓝海战略的二项原则
• 克服关键组织障碍：控制组织风险 • 将战略执行建成战略的一部分：克服战 略管理的风险 • 钱.金教授强调两项执行原则的原因
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• • • • 重建市场边界 注重全局而非数字 超越现有需求 遵循合理的战略顺序
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重建市场边界
重建市场边界： 从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
产业 战略集团 买方群体 产品或服务范围 关注产业内的竞争者 专注于战略集团内部中的 竞争地位 专注于更好地为买方群体 服务 专注于在产业边界内将产 品或服务的价值最大 化 专注于产业既定功能－情 感导向下性价比的改 善 专注于适应外部发生的潮 流
价值 创新
买方价值
同时追求差异化和低成本
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蓝海战略的理论成就总结
• 蓝海战略成功地整合了客户价值、顾客导向、项目管 理、新业务开发、竞争战略、价值链、核心竞争力、 企业增长理论、营销理论等多个理论的内核，形成了 一个突破性业务增长和战略性新业务开发的可操作的 战略管理系统。 • 它在增长型业务和战略性新业务开发即其所谓蓝海业 务的研究上，的确已经建构走了一个实操性很强但理 论性也比较出色的战略理论。蓝海战略建立起来的三 工具（战略布局图、四步动作框架、四象限战略视觉 图）、六原则（重建市场边界、关注全景而非数字、 超越现在有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组 织障碍、寓执行于战略）构成了相当完整的一个实战 型战略制定、执行系统。
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蓝海战略的基石－价值创新
• 直接针对顾客的需求； • 将20世纪商界三脑的思想进行了真正的 整合；（彼得·F·德鲁克、菲利普·科 特勒、迈克尔·波特被誉为对20世纪商 界影响或贡献最大的三人） • 如何观察、分析、确定顾客的真正需求 和超越现有需求？如何针对真正的顾客 需求实现价值创新？
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超越现有需求
• 要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做 法：一是只关注现有顾客，另一种是追求市场 细分，满足顾客间的细微差异。通常企业为了 增加自己的市场份额，努力留住和拓展市场中 的现有顾客，这常常导致更精微的市场细分， 对产品和服务越来越量体裁衣，以求更好地满 足顾客的偏好。竞争越是激烈，产品和服务的 个性化程度就越高。由于企业竞相通过细分市 场来满足顾客的偏好，它们开创的目标市场也 就有过小的危险。
经济型葡萄酒
低
价格
酒品宣传中使 用酿酒工艺述 语并罗列奖项
高投入的 市场营销
陈酿质量
葡萄酒的名声 和历史渊源
品味的复杂性
酒的各类
2016/7/2
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公司层面的战略：业务组合
• 每一项业务形成：战略布局图 • 业务组合：先驱者－迁移者－安于现状 者方位图（PMS方位图）
2016/7/2
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制定蓝海战略的四项基本原则
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企业不应该只是关注顾客，还需要关注非顾客，它们不应着眼于顾客的差别 而应基于顾客关注的共同点来建立自己的业务项目。这使企业能够超越现有 需求，开启以往并不存在新的大众顾客群。
第一层：即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择； 第二层：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场； 第三层：未经开发的非客户，处于距你遥远的其他市场。