文化传播有限公司业务分析与定位分析报告

神马文化传播有限责任公司业务分析与定位报告

一、市场环境分析

贵州广告业的进展水平在全国来讲处于一个较低的层面，贵州省的经济进展现状决定了贵州的广告水平可不能突破太高的层面。广告公司是广告行业里的主流差不多单元。贵州的广告公司多而散、小，大多数广告公司的目标客户都锁定在贵州本土企业上，同时缺乏市场营销、调研、策划、创意等专业型人才，由于人才的缺乏，只能是作坊式经营，这种经营方式在市场竞争中往往力不从心，许多广告经营者没有把广告业作为一种事业来干，仅仅因其利润大而把其作为快速猎取经济利益的捷径，没有树立真正为客户解决实实在在的广告难题的思想。整个广告行业的眼界和意识有一定的狭隘性。

二、业务范围分析

目前贵州的广告公司业务要紧以执行为主，诸如现场活动执行、制作平面广告、路牌灯箱广告和宣传单制作等业务，专业性不是专门强。在这种情况之下，我们自主创业，组建一家广告公司，要紧业务范围为：以品牌策划为主，兼营公关策划，CI策划，市场调研，影视、平面广告制作。致力于打造贵州本土的品牌代理公司。

三、资源状况分析

贵州广告在随着整个国内广告行业的进步而进步，这种进步

是一种自然增长，缺乏了一些主动性。每年都有许多的大专院校的广告专业的学生投入到那个充满挑战的行业里面来，极大充实了整个贵州广告人队伍，专业化素养逐日提升。基于这种情况，成立广告公司，关于人力资源这方面，我们占专门大的优势。同时本公司投资者都为广告学专业出身，关于广告那个行业有一定的了解，如此更有利于公司快速健康的进展。

四、公司swot分析

（一）公司优势（S）：

1．完善的职能部门。本公司作为新建立的广告公司，有着明确的职能分工，各个部门分工合作，能够提高我们公司的工作效率。

2．人力资源优势。本公司股东都为广告学专业出身，而且职员大多为刚毕业的大学生，他们拥有丰富的专业知识和用于制造的心，相信能够为公司的进展提供专门多宝贵资源，今后会成为公司的要紧力量。公司还会聘请传媒方面的专业人才，为公司的进展出谋划策。

3．良好的人脉资源：本公司在贵州本土地区有着良好的人脉资源，与贵州本土的许多企业都有一定的联系，这对公司以后的业务进展有专门大的关心。

4．媒介资源优势：本公司与贵州的主流媒体贵州电视台、贵阳晚报、贵州都市报都有相关业务的合作，这就为公司提供了一个进展平台，所有的业务都能够及时有效的公布出去。

（二）公司的劣势（W）：

1.缺乏进展资金。公司的注册资本为壹佰万元人民币，资金

比较欠缺。这种情况之下，关于品牌代理来讲，有一定难度，这会制约公司的进展。

2.起步晚，缺乏顾客资源。公司刚组建起来，缺乏固定的顾

客资源，如遇到经营不善或是经济危机等问题，公司将无法运转。

3.设备不齐全。公司处于刚起步时期，由于资金的缺乏导致

各种工作设备也不齐全。

4.治理者缺乏经验。公司的股东与投资者都为刚毕业的大学

生，缺乏创业经验，关于职员的治理以及公司如何经营都缺乏一定的经验。

（三）公司的机遇(O)：

1．贵州经济处于飞速进展中，特不是旅游业的进展特不旺盛，在这种情况之下，关于文化传播的公司的需求增大，这无疑对广告公司来讲是一次好机会。

2．贵州的专业品牌代理广告公司并不多，市场并未达到饱和，这也为公司的进展提供了契机。

（四）公司的威胁(T)：

1.贵州广告公司比较杂，市场缺乏有效的治理，小公司居多，

恶性竞争也会大大阻碍本公司的进展。

2.贵州的天马传媒资金雄厚，资源丰富，我们公司只是刚起步

的小公司，无法与之竞争。

（五）分析总结：

1．优势——机会（SO）战略：本公司有着专业的广告人才，在贵州的广告公司市场上的专业品牌代理公司并不多，公司能够利用那个机会，致力朝品牌代理这方面进展。

2．弱点——机会（WO）战略：本公司缺乏资金，而贵州的经济处于快速进展之中，利用贵州的经济进展那个机会，公司采取招商投资，筹集资金，以帮住公司进展。

3．优势——威胁（ST）战略：贵州的广告公司比较杂，基于竞争对手的这些弱点，我们利用自己的专业人才开发新的业务模式以招徕客户。

五、公司定位

依照以上的分析，综合本公司的具体情况，我们得出，公司的定位是：

1．经营目标：以贵州本土的客户为主，打好根基，力求在2年内在贵州广告行业中站住脚跟。

2．业务定位：以品牌策划为主，兼营公关策划，CI策划，市场调研，影视、平面广告制作。

3．服务定位：以贵州本土的媒介和客户为依托，做贵州本土品牌代理公司，要紧服务范围为贵州和贵州以外的企业。

4．以后进展方向：本公司业务范围广泛，但最差不多的业务是品牌代理，因此在以后我们致力于打造贵州本土的品牌代理公司。

神马文化传播有限责任公司组织结构设计讲明书所谓组织结构设计确实是把为实现组织目标而需要完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，把一个单位的有关

组织要素诸如战略任务、责权、工作流程等合理组织并加以制度化，把这些组织要素组合成若干部门，并确定各自职责和职权的动态设计过程。简单地讲，组织结构设计确实是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。

组织结构设计的目的确实是依照组织的需要，即总目标和总任务，明确组织的目标和任务，勾画出组织必须完成的全部任务，并为组织任务的完成提供制度保证和支持，规定组织任务完成的方法、方式，确保组织任务的高效完成。组织结构设计的结果确实是要形成能够达到上述目的的组织结构。

下级之间沟通方便。然而上级对下级的操纵过于严密，遏制了下属的积极性；而过多的治理层次不但增加了过多的治理人员，使治理成本上升，也延长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失确实可能性。

依照本公司的具体情况，我们采纳直线职能制式的公司结构组织形式。直线职能制也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业治理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织