社会文化与当代组织的发展

社会文化与当代组织的发展

摘要：随着经济全球化的深入发展，各国之间的投资与经贸往来日益增多，文化交流日益频繁，跨国组织拓展全球业务，进行海外投资，先进理论的应用，都要考虑所在国家与地区的社会文化，融入当地的社会文化，为我所用，对组织的发展与壮大尤其重要。

关键词：社会文化；文化特色；组织；本土化；组织管理；

社会文化对社会人群具有强大而深远的影响力，影响着人们的思想与行为，而这些因素也会间接地影响员工在组织中的工作绩效。各类组织在招聘、培训、激励员工时，应该注重社会文化的潜在影响，深入了解员工的文化特质与文化心理，根据实际的情况，采取正确的方案与措施，已达到增进员工的工作满意度，提高组织绩效的目的。

1社会文化的重要性

提高人民群众的生活质量,满足广大人民群众的文化需求.

社会文化是与基层广大群众生产和生活实际紧密相连,由基层群众创造,具有地域,民族或群体特征,并对社会群体施加广泛影响的各种文化现象和文化活动的总称。广义上的文化指人类社会历史实践过程中人类所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义上的文化是指社会的意识形态以及与其相适应的文化制度和组织机构。文化属于历史的范畴，每一社会都有和自己社会形态相适应的社会文化，并随着社会物质生产的发展变化而不断演变。作为观念形态的社会文化，如哲学、宗教、艺术、政治思想和法律思想等，都是一定社会经济和政治的反映，同时会对社会的经济、政治等各方面产生巨大的影响作用。在阶级社会里，观念形态的文化有着阶级性。随着民族的产生和发展，文化又具有民族性，形成传统的民族文化。社会物质生产发展的历史延续性决定着社会文化的历史连续性。社会文化就是随着社会的发展通过社会文化自身的不断扬弃来获得发展的。根据马斯洛的需求层次理论，人有需要层次有五种：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。对文化的需求是一种较高的需求，通过内部可以得到满足，可以促进人们的身心健康，组织应该定期组织一些文体娱乐活动，一方面为员工之间的交流和互动创造条件，另一方面也可以丰富员工们的精神文化生活。

1.2保障基层群众的基本文化权益,促进人的全面发展。

享受文化，提升自身的文化素养，不仅是个人自己的要求，也是整个社会应尽的责任与义务。人在学习与吸收社会先进文化的同时，也在不断地提升自己，发展自己，促进自身的全面发展。组织作为员工的“第二个家”，也应该为员工的提升与发展提供良好的文化环境，创造特色的企业文化，让员工在企业文化中

不断的成长，同时通过员工们的探索与实践来丰富企业文化的内涵，比如海尔“质量第一”的企业文化可以塑造员工严谨负责的工作作风。组织可以开展一些关于时间管理，人际沟通，跨文化交流等方面的讲座与培训，提升员工们的综合素质，为员工的不断进步与发展提供有力的支持。

2当代组织的发展面临的问题与挑战

随着经济全球化的深入发展，市场竞争日益激烈，本土企业为了进一步促进自身的发展，不遗余力地构建和发展自身的文化，将企业文化内化为一种市场竞争力，用先进的企业文化引领企业的发展。此外，跨国企业为了拓展市场空间，优化全球资源的配置，降低生产成本，纷纷设立海外分支机构，拓展业务与市场，获取更大的经济效益，在开展全球战略的过程中，在不同文化背景下的国家，遇到了不同的管理问题，研究跨文化的管理模式与方法是十分有意义的。

2.1 跨国企业的海外分支机构的在本土化管理面临的文化挑战

20世纪90年代以来，随着通讯科技、航空网络与交通的发达等科技不断的进步，使运输及通讯成本下降，降低了国际间沟通的成本，提升来往的速度与效率，过去移动困难的生产资源在今日全球移动的速度比以前任何时代都要来得快，在全球化的趋势潮流下，各国的相互依赖程度提高，无限商机也发生在全球不同的地点，跨国企业与组织因此得到了迅速的发展。①随着世界经济全球化进程的加快，跨国公司的数量逐渐增多，中国企业也越来越多地考虑在国际市场建立自己的业务，2010年中国对外投资同比增长20%，达到680亿美元，首次超过日本（非金融投资和金融投资），商业世界正在实现全球化，中国企业在拓展全球业务的时候要尤其注重中西文化的差异。②跨国公司的发展有三种形式：跨国建立子公司、分公司：外国公司纷纷在中国设立分、子公司，同时，中国很多大企业也开始走出国外，像华为、中兴通讯全世界各地有它的销售代表和销售办事处，像海尔，联想将总部搬到美国，而中国区成为分公司。分子公司的成立，带来母国文化与本土文化的交锋。跨国并购随着2001年中国加入WTO，跨国并购热潮渐渐兴起，特别是最近两年。多家大公司到国外跨国并购，联想兼并IBM 的PC业务，中石油用20多亿美元并购哈萨克斯坦的石油公司，TCL兼并汤姆逊。中国04年在海外的投资达到20亿，到2009年会达到300亿。跨国并购面临多元文化冲突，如TCL因并购深陷危机，如何整合成为困境，同时中国企业在海外还面临一些技术和绿色壁垒。跨国建立合资企业：合资企业伴随改革开放进来，如惠普、松下、大众汽车。大量合资公司涌现，加快人才的跨国流动。国外经理人进入中国，而中国的经理受雇于外国公司在本土或是外派到其它国家，这十分考验管理者的跨文化管理能力。在华跨国公司面临的挑战：越来越多跨国企业，将面对更为快速变化的全球化的竞争环境。相对于以往单项产品事业为主轴，以单个国家为范围的竞争战略，现代的企业经营国界的模糊化与跨国网络的复杂与密集化，带动企业登上国际竞争的舞台，当企业全球化运营后，企业内部资源与

能力如何分布才能达到效率与效能的经营目标，成为国际企业管理领域颇为值得探讨的领域。企业员工的多元化带来文化和价值观的多元化，对各国人力资源管理模式提出挑战。

2.2 不同自然地理环境下文化差异的挑战

每一个地方都有其独特的当地文化。文化上的沟通及增进相互理解成为众多企业面临的问题。比如：东方人比较含蓄，西方人比较直观；中国人受传统历史文化影响较深，德国人则具有强烈的现代意识；中国人延续了许多孔子、孟子等古代哲学家的思想精华及伦理道德观念，德国人则将黑格尔、康德等现代哲学家的思想发扬光大。这种传统文化上的差异，直接影响了不同国家人民的世界观、价值观和生活观。每个国家自身文化包含不同因素，比如：中国是一个农业大国，在长期的历史进程中大多数人从事手工劳动、靠天吃饭，抵御自然灾害的能力较差，因此有着相当强的群居意识，借助群体的力量来生存下来，强调的是集体力量，有较强的集体主义。而欧美众多国家，很早就实现了工业化进程，产业工人队伍极其庞大，民主意识十分强烈，人们注重的是个性张扬和自我价值的实现，推崇个人英雄主义。反映在现实生活中，中国人比较谦虚、含蓄；西方人则表现的比较直白和外露。

2. 3民族中心主义下的合作挑战

每个民族大都习惯于按照自己的文化眼光去观察、理解和对待其他民族的文化，把自己的文化说成是优秀的、文明的、先进的；而把其他文化说成是低劣的、野蛮的、落后的。例如，过去我们总是陶醉在自己的传统历史文化氛围中，动辄就是中国古代的四大发明，却很少有人问津中国人对现代科学技术的贡献。这种盲目的民族中心主义思想严重地阻碍了中国科学技术的进步。同样，在欧洲也存在着类似的思想障碍，这种思想会给东西方文化交流造成了很大的障碍。任何管理都要涉及到三个基本问题，即管理目标、管理方法和手段，以

及管理的依靠对象，而跨文化的管理就需要面对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化，据此创造出公司的独特文化，并在这一管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同背景的员工共同的行为准则。此时，单一的应对策略可能无助于问题的解决。多重的文化差异，带给企业的跨国经营很大挑战。同时培养员工的全球化视野，塑造开放，包容的心态也是十分重要的。思想力带来行动力。

3 社会文化与当代组织发展的关系

3.1管理学家对文化的态度

在管理文献中，对于文化差异的看法，大致可分为三种:普遍性看法、文化簇看法和经济簇看法。文化的“普遍性”看法认为差异并不重要;管理活动及其

限制因素全世界都一样，各地的差异只在于风格或情况的不同，而非文化的不同。因此: “管理就是管理，不论你是在东京还是纽约”。这种观点强调不同的文化的表面相似之处，忽视或低估根本上的差异。但是，谁的文化具有普遍性?或者不同的文化的某些成分具有普遍性?文化学习过程是否是一个单向的过程?这些问题对于普遍性观点来说恐怕是难以回答的。“文化族”看法正好与上述看法相反。这种观点强调文化间的差异，有时甚至夸张到超出实际差异之外。因此:“在这里不行，它是行不通的”;“我们在国内的做法，不能移植到别的地方’，。看不到文化间的相互作用。“经济族”看法则不大考虑文化因素，认为一国的工业和经济发展水平才决定管理行为的主要因素。如果说文化是一个系统，则“商业文化”、“政治文化”等就是子系统，经济条件或经济发展阶段不但对这些子系统具有重要的影响力，而且也是影响整个文化和社会秩序的重大力量。

3.2管理原本是一种文化

管理原本是一种文化，它既源于文化又创造文化。每一种管理理论的诞生，都和其当时的历史背景有着十分密切的不可分割的关系，这种情况可一直追溯到工业文明的开始时期。美国著名管理学家丹尼尔·A.雷恩在他的《管理思想的演变》一书中指出:“管理思想既是文化环境的一个过程，也是文化环境的产物”。他认为，企业和管理从一开始就是文化新生的婴儿。他认为使农业文明摇摇欲坠，并使工业文明得以产生的新的文化是由三个重要的部分组成的，即新教伦理、自由意志和市场伦理。新教伦理给工业文明的发展以内在的驱动，自由意志给工业文明以政治上的保证，而市场伦理给工业文明提出一个可以舒展其个性的自由市场。美国著名管理学家彼得·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确联系起来。他认为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言。管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中。管理是，而且应该是受文化所制约，管理也是文化，它不是无价值的科学。在这种文化氛围之下，由亚当·斯密所提出的自由经济学说告之人们:“看不见的手”才是社会经济活动的调节者和评判员，从而改变了人们对工作、利润和企业的态度，成全了企业的效益和效率，带来了国家的繁荣，创造了一种新的生活，最终创造了人类一种新的文明。从此，管理作为合理地、正式地、系统地维护企业的需要产生了。谈到管理之父泰勒，人们或许会马上想到他所发明的动作时间研究—这些促进生产效率提高的科学方法。我们承认泰勒的科学管理理论有其历史的局限性，他过分强调通过人在经济和物质方面的需求来调动工人的劳动积极性。但.同时也应看到，泰勒在论述科学管理的本质时却指出，科学管理在实质上包含着要求任何一个具体机构或企业中雇主和雇员进行一场全面的思想革命，雇员应想到如何进一步地提高效率，降低成本，来促进企业效率的提高，而雇主也必须采取有效刺激手段，主要是高工资，来激励员工的士气和积极性。这种雇主和雇员双重思想革命，实质上产生的是一种新的价值观

和新的行为方式，从而导致一种全新的管理文化。总之，要使一种管理思想和方法为人们所接受，必然需要确实地考虑人们整个的文化价值体系。因此，管理绝不是一种纯粹限于经济领域内的科学，也不是一种纯粹技术性的手段，管理是一种涉及多种科学领域的综合性科学，具有很强的跨学科性和应用性，管理就是一种文化。

3.3 文化对管理的作用

管理学的产生、形成和发展要受到文化的密切影响。经济管理本质上是一种文化现象。弗朗索瓦·配鲁曾经说过，更重要的是，各种文化价值在经济增长中起着根本性的作用，经济增长不过是手段而已。各种文化价值是抑制和加速增长的动机的基础，并且决定着增长作为一种目标的合理性。一个民族的文化或民族精神，一个民族文化的特质，既非造物主的赋予，也非先验的产物，而是从深厚的民族土壤里生长出来的。19世纪末叶，泰纳、勃兰克斯等文化历史学派认为，种族、环境和时代是决定民族文化的三因素，其中又特别突出种族因素，断言种族因素中的天赋、情欲、本能、直观是决定民族文化特征的“永恒冲动”。实际上，各个民族文化的差异性，是那些民族所处地理环境、所从事的物质生存方式、所建立的社会组织形态的多样性造成的。因此，要了解中西方不同国家在管理上的差别，首先必须了解中西方不同国家、不同民族的文化差异，了解各个国家、各个民族的文化得以繁生的独特的自然环境、土壤和社会条件。社会意识的文化是由社会存在决定的，而自然条件和地理环境是最基础的层次(生产方式)和社会组织层次等，它们分别通过各种复杂的渠道对社会意识的文化施加影响，并对管理产生重大的作用。今天的人们，己经认识到了文化对经济发展的作用，于是自觉或不自觉的利用自然、人文等各种文化因素，来为发展本地本国的经济服务。

3.4文化与管理具有共生性

管理是伴随着文化的发展而发展的。管理是文化中属于制度文化的部分，管理是文化的积累，又可以创造文化。管理水平的提高，促进了生产力的发展，进而促进了在生产力基础上发展起来的文化。文化的发展方向、水平和模式影响并决定着管理的发展，而管理的发展反过来又影响文化。比如东西方管理可以运用相同的管理技术，但其管理思想、管理哲学却不同，其根本原因就在于其所依存的东西方文化不同。而儒家文化圈及其管理模式成为近年来人们探讨的热点，其原因也在于人们对其管理及其背后的文化因素感兴趣。当今任何一个国家和民族的发展都要根植于自己民族的文化，这样才能永葆发展的活力。

4在中国文化环境下，组织存在的问题以及促进组织的发展的方法与策略美国的利普托特将世界文化分为三种类型：部落主义型、集体主义型和多元主义型。大部分文化属于三种文化类型之一，另一些则是混合型。中国的位置是

处在典型的集体主义。而且这种集体主义还具体体现“爱国主义敏感性”与“大家庭制”的文化情结。

4.1中庸思维，模糊工作分析

中国的思维方式强调矛盾和谐，回避矛盾斗争，讲究模糊综合与整体直观，注重直观顿悟，而影响了思维的理性化与精确化。由于中国没有经过一个严格意义的科学管理时代，在企业中，各自权、责、利的不明确，带来角色的错位与模糊。我国多数企业缺乏定量化的工作分析，管理基础薄弱，现代企业的管理制度还未完全建立起来。许多企业的效率低下，从来没有真正明确过每一个岗位在企业中的作用、职责和考核标准，工作分析与职位说明书尚不完善，而职位说明书是一切人力资源管理工作的基础，不仅是制定员工绩效目标的重要依据，也是公司目标分解的依据和落脚点。因此，明确个人与各个团体的职、权、责、利是十分重要的。在中国的文化环境下，分工明确，权责分明有助于减少拖沓与推诿，提高工作效率。

4.2情性文化，注重定性评价

相对于西方的理性文化，注重规则与程序，中国的文化是情性文化，注重人情、伦理，造成了中国文化下特殊的信任结构，比如管理者对与自己关系亲密的下属表现出极高的信任，而对与自己关系不亲密的下属则呈现出很低的信任或不信任。在这种思维方式下，企业的绩效考评指标选择上表现为以定性为主，注重对员工的思想、品德等笼统性素质的考核。如在西方企业更为看重表现出来的结果，结果使西方的工具理性十分发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、劳动分工、程序、策略、战术等等。中国人是先判断人世间的出发点、动机的好坏（如良心标准、动机标准等）然后再看效果，所以在中国不少企业内，考核中遵循“德能勤绩”，德是放在第一位的，最后才是绩效。所以，应该采取严格的绩效考核制度，减少或避免人情因素的不利影响。

4.3整体意识，偏重团队考核，

我国企业绩效考核强调维护整体的和谐，员工不敢过于突出自己。集体利益高于一切，侧重于集体绩效的考核。在考核标准上，会对年纪大、资历老的员工倾斜。对于中国企业，由于中国文化特点，中国的企业必须直接针对于个人，同时中国人绩效考核指标和标准要定的非常清楚，不然的话，如果让管理者自行设定考核指标和标准，那么不是把考核变成形式，就是把考核变成牟取个人利益的权力。中国和西方国家在对个人绩效的认识上存在差距。如国有企业是关系体系，强调维护整体的和谐，且一贯强调整体利益高于一切，所以绩效考核体系侧重于整体绩效的考核。而西方国家关注与个人对组织目标的贡献、尊重个人利益，认为以个人为导向的考核体系可以从同一性中区别出个体的贡献。中国员工不敢过于突出自己，面对基于个人绩效的考核时，表现出心理上的不适。

4.4面子观念，偏好间接沟通

爱面子是中国人内在人格的重要特征之一。黄光国认为中国人是把面子和尊严联系在一起的。面子是从他人那里获得的尊严，面子一方面代表了自己的社会形象，另一方面也反映了个体的社会地位。在中国社会里，人们看重面子是关注别人对自己的社会地位和声望的评价。所以，“给面子”成为中国人人际交往一项重要法则，人们经常以对方给不给自己“面子”和给自己“面子”多少来判定对方对自己的尊重和接纳的程度。中外企业在考核透明性上存在差异。中国对竞争比较反感，面子观念强，习惯关起门来说话，对负面反馈的反应激烈，不愿接受公开批评，所以考核过程和结果都缺乏透明性。而美国企业推崇的是公平、公开的竞争，为了不断得到反馈以在进一步的工作中改善绩效，为了进行监督，他们要求考核过程和结果的透明性。中国员工习惯于不透明的考核过程，当直接照搬国外对考核结果进行公开对比的方法时，员工会认为这种方式过于强硬，而不尊重员工的自尊心。而各层管理者一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，管理者们的首要反应可能是逃避考核带来的人际冲突和关系紧张。在行动上会不自觉降低自己的热情来抵制绩效管理。因此，当中方人在言谈中没有开门见山、自入主题、明确提出自己的要求时，绝不意味着他不是正在想方设法迫使对方满足他的愿望。中国文化中具有较高的权利距离，尊重上级的权威，在沟通中不习惯追问与反问。在沟通习惯上，中国人的风格通常被认为迥异于西方。中国人沟通注重人，注重等级，被动的，间接委婉的，内向的，学习式的；而西方人沟通注重事，注重合作，主动的，直接公开的，外向的。所以在沟通要把握好心理距离。

4.5 在实际管理中考虑“人情概念”

中国的人际交往的另外一项重要法则，是对“人情”的重视。同西方社会强调人与人之间的契约不同，中国传统社会里非常重视人情。这里的人情是指一套交往规范法则，这套法则的重点在于一个“报”字，亦即人情的交换与交流是遵循比较严格的“一来一往”的规则，正所谓“来而不往非礼也”。在中国社会，人情的交换几乎是在每一项社会交往活动中都不可或缺的。中国特色下,实施管理时,应当比西方国家更多考虑人情概念，不能破坏企业的良性人际关系。在东西方文化中，“自我意识”的概念截然不同。西方人心中的自我，是一个生理上的有机体。而东方人文化中的自我，则更多程度上是指以个体为中心的一个圈子，离圈子中心越接近,属于自我的概念越强烈。在这种文化氛围之下，保证管理中存在一定的“人情概念”，对于中国企业来讲是必然的。

5在多元文化背景下，促进组织发展的策略

5.1建设规范化管理体系

我们在考虑到我们文化特色的同时，也不能给予我国的文化太大的弹性，还需要建立规范化、制度化的管理体系，比如建立明晰权责的工作分析制度、在考核中引入定量化指标，完善模糊化管理，使激励约束机制与自我管理结合，逐步

形成适应现代化企业发展的良好氛围，保证企业的和谐与个体间有效的合作。日本在近年来也在学习西方，基于能力主义进行考核，加快晋升速度，我国在绩效管理中有与日本文化相似的地方，也注重对人定性方面的考核，今后需要在此基础上加强定量化考核。

5.2 发展和培养全球化视野和思维

要应对全球化下的挑战，企业在许多方面都需要创新和超越。科技是浮在表面的，没有商业和人文作为基石，科技是会落后的。我们学习国外的技术和管理，然后把它们打败。市场是换不到技术的。即使换到了技术，也很难换到技术的再生能力。全球化的今天以全球应对全球，这是唯一的活路。在全球视野的今天，在全球范围寻找解决方案，一定要有超越中国来解决中国问题的视野。企业走向全球，需要学习国外先进的管理思想；同时，建立管理管理模式，不能照搬国外的理念，需要考虑不同国家与地区的文化特色与管理基础。设计与本土文化相匹配的管理模式，在模式中不仅要体现目标文化，也要体现实际文化。

5.3培养本土化管理人员

由于本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，同时也为本土员工的晋升提供了明显的渠道，具有很强的激励作用。因此，使用一定比例的本土管理者进行管理就成为跨文化管理的主要手段之一。当然，在遴选这样的管理者时，一般应选用具有跨国学习或工作背景，并熟悉双方语言的从业人员，或者选送他们到国外进行学习，使之能够从跨文化的视野中去发现问题和寻求解决问题之道。

5．4开展有效的沟通。

在企业跨文化的管理中要实现有效的绩效沟通，首先要培养有效沟通的能力。培养有效沟通的能力主要包括：(1)语言能力：这是跨文化沟通中最基本的能力，只有沟通的双方具备了同一种语言能力，双方的沟通才成为可能。作为跨国公司来说就要在人员招聘上注意招聘具有进入市场语言能力的人员，同时公司为员工提供学习多种机会和条件，在公司内部营造良好的语言学习氛围，并在公司的日常管理中引导员工重视语言能力的培养。(2)了解跨文化沟通的知识：仅仅具备语言能力还不能实施有效的沟通，实现良好的绩效沟通还必须具备跨文化沟通的知识。在沟通中具备同理心，沟通中重视描述而非评价。(3)尊重各种文化差异：允许百家争鸣、各抒己见。文化差异带来了文化冲突，也带来文化创新。

5.5建设无国界文化

一个高绩效跨国公司的企业文化，是吸收了企业发展精华、超越民族文化的一种合金文化。跨国企业的无国界文化应包含以下特点：(1)具有较强的文化包

容性：跨国企业的经营面对着全球大市场，它的员工、客户、经销商、供应商都是世界的，企业管理的对象也是世界的，这就要求企业文化必须具有很强的包容性，以适应不同地域文化的要求。(2)鼓励创新的思想：在全球市场日新月异的时代，成功者往往是那些敢于突破传统游戏规则、敢于大胆创新的人。创新成了企业的生命源泉，所以企业自上而下，每个毛孔都必须充满着创新，通过自身主体创新的确定性来应对明天的不确定性。创新文化涵盖了产品、管理、服务等各个方面，应成为企业的主导文化。(3)引导学习型组织的建立：创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围。高绩效的企业文化必须引导、鼓励组织成员的学习，在企业中树立良好的学习氛围，引导“学习型的组织”建设。(4)具有较强的适应性：由于信息革命和经济全球化的时代变革，要求跨国公司的企业文化必须具有较强的适应性，以满足公司在各个区域广泛开展业务的需要。适应型文化要求企业、团队以及每个员工，都要努力适应国际社会各个区域不同的经营环境，包括文化环境、语言环境、自然环境以及科技环境等。

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