(六西格玛管理)SIGMA简介
6sigma是什么
6sigema是什么？一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon. com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
六西格玛介绍讲解
六西格玛介绍讲解六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过减少缺陷和提高过程的一致性，实现业务流程的持续改进。
六西格玛方法被广泛应用于制造业和服务行业，以帮助组织提高质量、降低成本、提高效率，从而增强竞争力和客户满意度。
六西格玛是一种基于数据驱动的方法，其核心原理是通过收集和分析数据，识别并消除导致产品或服务质量不稳定的根本原因。
六西格玛追求的目标是使过程在六倍标准偏差范围内，即在一个百万次机会中只有不到3.4个缺陷。
这种近乎完美的质量水平被称为“六西格玛水平”，其所代表的质量水平较高，对于终端客户而言也是满意的。
六西格玛方法主要包括以下几个步骤：1.确定关键业务过程：要使用六西格玛方法改进一个过程，首先需要确定关键的业务过程，这通常是对组织最重要的过程或对顾客最有价值的过程。
2.测量当前性能：通过数据收集和测量，评估当前过程的性能水平，确定其存在的问题和缺陷，以便后续的改进工作。
3.分析数据：利用统计分析工具和技术，深入研究过程数据，找出导致质量问题的根本原因，确定改进的重点和方向。
4.改进过程：基于分析结果和数据，实施改进措施，消除存在的缺陷和问题，提高过程的性能和稳定性。
5.控制过程：通过建立监控机制和控制措施，确保改进后的过程可以持续保持在预期的水平，并避免出现新的问题和缺陷。
6.汇报和持续改进：将改进成果和数据结果向组织内部和外部汇报，同时继续监控和评估过程性能，寻找持续改进的机会，保持过程的稳定和持续改进。
六西格玛方法的核心技术工具主要包括以下几种：1. 流程映射（Process Mapping）：通过绘制流程图和流程图，全面了解流程的各个环节和步骤，帮助识别可能存在的问题和改进的机会。
2. 因果关系分析（Cause and Effect Analysis）：通过分析不同因素之间的关系和影响，找出导致问题和缺陷的根本原因，为改进提供决策依据。
3. 直方图和控制图（Histograms and Control Charts）：通过制作直方图和控制图，对过程数据进行可视化分析，了解数据的分布和变化规律。
什么是六西格玛管理
六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
六西格玛six-sigma
简介六西格玛（Six Sigma），又称：六式码、六标准差、6σ、6Sigma，不能使用大写的Σ，西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的麦克.哈里于1987年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。
辨别优先次序，实施流程改进对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。
如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。
业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：1．定义（Define）。
定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？2．评估（Measure）。
(六西格玛管理)什么是西格玛
什么是6西格玛6Sigma 基础6西格玛1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作什么是6西格玛"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则 (一)在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6西格玛的主要原则(二)真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
6西格玛的主要原则(三)n根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
6西格玛的主要原则(四)以流程为重。
6-sigma简介
80% 70%
60%
• 产品退回
50%
40%
• 质量保障成本
30%
20%
能够将质 量成本降 低到5% 以 下
• 维护成本
10% 0%
current
future
内部失效 • 报废 • 返工 • 重测 • 失效分析 • 当机 • 产品不合格
检测成本 • 来料检测 • 产品检测 • 检测设备维护
预防成本 • 质量计划和评审
运作的效能。
OCT - 04
Confidential
Presentation/Ivy/QAD
六西格玛究竟是什么？
为什么选择6 西格玛
6 西格玛基础 知识
6 西格玛展开 与职责
6 西格玛模型 与工具
6 西格玛在SV Huizhou
Siemens VDO Prodution System
统计领域的六西格玛： 管理领域的六西格玛：
成为企业重要的竞争力之一，其结果
定义
也将直接贡献于财务回报上
• DMAIC模型介绍
• 6 Sigma模拟练习
• 客户评估
• Process mapping • Sigma 绩效衡量 • 响应变量确认
分析 • 建立运作图表 • 非自然变动性因素消除 • 过程能力分析
量测
超过30个可能的变量
• 发展量测系统
Presentation/Ivy/QAD
为什么选择6 西格玛
6 西格玛基础 知识
6 西格玛展开 与职责
6 西格玛模型 与工具
6 西格玛在SV Huizhou
Siemens VDO Prodution System
为什么选择六西格玛------降低质量成本
(六西格玛管理)六西格玛简介
（六西格玛管理）六西格玛简介六西格玛简介什么是六西格玛？六西格玛是壹项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是壹个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。
任何壹个工作程序或工艺过程均可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
于6个西格码管理法中,“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成的。
根据他的计算，于所有的产成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个sigma(±2Sigma，或StandardDeviation)。
即，69%的合格产品是集中于中值左右2个标准方差的地方。
六西格玛（SixSigma）是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的壹种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是壹个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是壹个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
六西格玛起源和发展？从70年代到80年代，摩托罗拉于同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
六西格玛管理-SIGMA简介 精品
LG电梯现已被OTIS集团收购，改名SIGMA星玛，其电梯型号很多：LG在韩国有两个工厂：昌原（日立合资），仁川（三菱合资）和日立合资的工厂：和日立的YP，YPVF相同，但派生出高速型号HVP1。
和仁川合资的工厂：和三菱SPVF相同，大连工厂最早生产的L/MED电梯就是SPVF的升级型号。
仁川工厂现已完全被三菱收购，L/MED电梯停产。
独立开发的LVP电梯数量较少，后期L/MGP电梯，前年以前生产DI系列（DI1,DL1,DLS,DSI,SI210,SI220,DI2,DI4）现在1.75米以下电梯大量采用韩国SAMIL ELTCH公司（无锡山亿）的控制柜，曳引机采用常熟产品。
型号NEW-DSS。
该控制柜同时也用于小机房电梯。
2米－2.5米电梯还是DI系列DI2，现在也开始使用NEW-DSS控制柜。
3米以上高速梯：早期是日立技术的HVP2，后来有HGP（融入了MGP通讯技术），最后为DI系列DI4。
MVP电梯和日立YPVF一样，使用的电路板相同，完全互换。
主板：MPU对应MPU6 接口板：FIO对应FIO4或FIO5 轿顶通讯板：SDC SDCL称重板：AD 电流及PWM控制板：ACRA对应ACRA7 基极驱动板：BDC对应BDCC3还有可选的LAMP板负责外呼灯、到站灯、层显等驱动可选的FDD2板用于监控层显HVP1电梯相对MVP而言，只是将BDC分开为HBDC和REGN板（分别负责基极驱动和再生驱动）另外多RSC板，用于轿顶MU/MD感应器信号。
老的HVP1还有一些插件板，用于灯的驱动。
后期新的HVP1控制柜变矮了，用LAMP板取代了那些插件板。
其它型号电梯待续.....LG早期自己开发的LVP电梯是GOLDSTAR牌子，电路板采用插件形式：MCPU板：运行管理SCPU板：速度控制DRST板：门机、安全回路、10T接触器、机房操作SIGL板：呼梯、开关信号、并联通讯LPHC板：呼梯灯LPIN板：层显ANLG板：电流控制BASE板：GTR晶体管驱动LMTC：监控器，自己制作了这样的监控器，见下图星玛MMR电梯调试为什么要使用OPP2000(OPP3000)升级版本OPP2000是SIGMA使用山亿控制柜的服务器，升级版本和没升级的有区别：最重要的区别是电路板更换了，使用了8032和PSD一体化的UPSD芯片。
六西格玛(6σ)管理简介
六西格玛（6σ）管理简介一、 什么是六西格玛（6σ）管理？6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：1)(12--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
六西格玛管理法简介
六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛〔Six Sigma〕是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和效劳的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、效劳化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步开展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
20世纪90年代开展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学开展的里程碑之一。
6 sigma系统由针对制造环节的改良逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造，从家电Whirlpool, GE, LG，电脑Dell，物流DHL，化工Dow Chemical, DuPont，制药Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA, Merrill Lynch, HSBC，到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统。
6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低本钱,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、效劳质量,又关注过程的改良。
“σ〞是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。
六西格玛管理全
这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所 有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用 过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小 组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量 控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之 后给予协助和监督。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很 努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无 边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提 供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的 企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界企业的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质 管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
六西格玛基本知识
六西格玛基本知识六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法，通过精确的方法和数据分析，旨在减少错误、提高效率，在满足顾客需求的同时实现组织目标。
它起源于20世纪80年代的美国，由Motorola公司引入，并在90年代初被通用电气公司（General Electric）广泛采用，后来蔓延至全球各个领域。
六西格玛的核心思想是通过识别和消除过程变异，使得所有的工作流程保持在可控的范围内。
它以数据为基础，注重过程改善的量化和测量，以减少不必要的变动和误差。
在六西格玛中，一个关键的概念是DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制）方法。
这是一个用于解决问题和改进过程的结构化方法。
首先，定义阶段旨在确定问题的关键因素，以及制定达到目标所需的具体指标。
在测量阶段，收集相关数据，并进行统计分析，以便了解过程的当前状态。
接下来，分析阶段通过使用工具和技术来识别和解决问题。
这些工具包括流程图、散点图、核查表等等，帮助找出可能引起问题的根本原因。
改进阶段的目标是设计并实施改进方案，以最大程度地减少变异和误差。
最后，控制阶段旨在通过监控和持续改进来确保改变的可持续性。
这包括建立控制计划、制定操作标准和培训相关人员。
六西格玛注重团队合作和全员参与。
它鼓励组织中的每个人在问题解决和改进过程中发挥作用。
团队成员接受特定的培训，以了解六西格玛的原则和工具，并作为问题解决的关键参与者。
通过采用六西格玛，组织可以实现多方面的好处。
首先，它可以提高产品或服务的质量，减少缺陷率和客户投诉。
其次，六西格玛可以帮助组织提高生产效率，减少浪费和不必要的成本。
此外，它还促进了创新和持续改进的文化，增强了组织的竞争力。
然而，要成功实施六西格玛，组织需要认识到这是一个长期过程，需要投入时间、资源和承诺。
同时，高层管理人员的支持和领导至关重要，他们应该成为六西格玛的倡导者，并在组织中树立榜样。
在不断变化和竞争日益激烈的商业环境中，六西格玛成为很多组织取得成功和持续发展的基石。
六西格玛管理法简介
六西格玛管理法简介1. 什么是六西格玛管理法？六西格玛管理法（Six Sigma）是一种可以帮助组织提高业务流程的管理方法。
六西格玛的目标是通过减少过程的变异性，从而达到一个高水平的质量控制。
2. 六西格玛的原理六西格玛的方法基于统计分析，通过量化数据，找到过程中存在的问题并加以改进。
它要求组织将业务流程从开始到最终的输出进行测量，然后分析并改进流程以实现高质量的结果。
3. 六西格玛的目标六西格玛的目标是将每个业务流程的错误率控制在每百万个机会中不超过6个。
这个目标也被称为“3.4缺陷率”，意味着在每个百万个机会中，只能有不超过3.4个缺陷。
4. 六西格玛的步骤4.1 问题定义（Define）在六西格玛的方法中，首先需要明确问题并定义清晰的目标。
这个步骤确保整个团队在改进过程中拥有共同的目标。
4.2 测量（Measure）在测量阶段，需要收集和分析与问题相关的数据。
这些数据可以帮助团队了解当前流程的性能，并帮助确定改进的方向。
4.3 分析（Analyze）在分析阶段，团队将运用统计工具和技术来识别问题的根本原因。
通过分析数据，团队可以确定哪些因素对业务流程的表现产生了最大的影响。
4.4 改进（Improve）在改进阶段，团队将根据分析结果提出一系列的解决方案，并进行实施。
这些改进措施旨在减少错误率、提高效率等。
4.5 控制（Control）在控制阶段，团队将制定控制计划，在改进过程中持续监测关键指标，以确保改进措施的有效性得以长期维持。
5. 六西格玛的工具和技术在实施六西格玛的过程中，有许多工具和技术可以帮助团队分析数据、找出问题的根本原因，并提出解决方案。
一些常用的工具和技术包括：•流程图：用于可视化和理解业务流程及其各个环节之间的关系。
•甘特图：用于规划和管理项目进度，帮助团队在合理的时间内完成改进工作。
•统计分析工具：例如直方图、散点图和回归分析，用于分析数据并找到相关性。
•FMEA（失效模式与影响分析）：用于识别并评估潜在的失效模式及其对过程产生的影响，以便制定预防措施。
6sigma是什么
6sigema是什么？一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon. com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
SixSigma六西格玛(管理必看)
SixSigma六西格玛(管理必看)什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度.对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3。
4个出错的机会,即合格率是99。
99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（SixSigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具.继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。
早在1961年就提出“零缺陷"概念的美国质量管理专家菲利普•克劳斯比说:“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。
当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在.采行这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。
"为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛"管理方法。
“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差.它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。
“西格玛”的数值越高，失误率就越低。
具体说来，相关数据可以表示如下：1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作“六个西格玛”是一项以数据为基础,追求几乎完美无暇的质量管理办法。
六西格玛(6sigma)
通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、 检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）
绿带（Green Belt）：为6 sigma兼职人员，是公司内部推行6 sigma众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定。
以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。
GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。
6 sigma管理执行成员
6 sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。
一般情况下，6 sigma管理的执行成员组成如下：
倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6 sigma全面推行，决定”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑ma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的”七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。”七步骤法”的内容如下：
1、 找问题（Select a problem and describe it clearly）
六个西格玛简介
六个西格玛简介我国企业质量管理工作与发达国家比较，一般说来要落后10～15年。
目前，我国企业在统计产品合格率时，仍然采用百分之几的统计方式进行管理，而发达国家采用的是千分之几，高技术产品已按PPM（百万之一）甚至PPb（十亿分之一）和“一次成功”、“一次合格”、“零缺陷”的目标和水平进行管理。
当把“零缺陷”作为追求的目标时，有人也许会问：要使质量百分之百合格的想法是心血来潮吗？多数人都会认为这是荒诞的，但实际上，并不那么容易下判断。
从统计学观点来说，“零缺陷”是没有道理的。
在大公司里，根据大数定律，总会有残次品出现。
另一方面，如果不为百分之百而奋斗，那就是容忍错误，而错误也真的会发生。
比如，“良品率”是生产过程中常用到的一个术语，早在1961年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家菲利普·克劳斯比说：“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。
当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在。
采行这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。
”为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛”管理方法。
“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。
“西格玛”的数值越高，失误率就越低。
具体说来，相关数据可以表示如下：1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。
20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花10年时间达到6西格玛水平。
但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了6西格玛水平，也还有3％多一点的缺陷率；实际上，每生产1万件产品，将会有337处缺陷。
六西格玛介绍解读
顾客 (会议参加者)
- 温度适宜的咖啡 - 干净的杯子 - 干净整洁的餐具 - 称心的陈列 - Snack 服务
- 温度适宜的好咖啡 - 迅速的服务 (特 Refill时) - 容纳人员多，近处的化妆室 相谈场所
为什么有这种差异？
例1) 宾馆 Conference
顾客中心
Six Sigma的特征
12s
6s
0.01ppm
为什么Six Sigma是 3.4ppm?
Process平均经常不一定
u (平均值)
3.4ppm
LSL
USL
Process 平均从规格中心向左或向右移动 1.5s 从平均值到 USL或 LSL中，短的规格界限的距离为 4.5s 脱离规格的概率是 3.4ppm
4.5s
每时间7件邮件丢失 每周1.7件做错的手术 每年 68件开错的处方单
Six Sigma思考 - 我们怎么想，应怎样的姿势做事? Six Sigma信念 - “好品质Process,是指 以最低费用可以按期提供好品质的产品。” - “过程完善时，结果也完善， 因此可以达成 6水准。” - “结果不理想，过程(Process)中肯定有缺陷。” Six Sigma 文化
平均值
规格界限(USL)
-3σ -2σ -1σ μ +1σ +2σ +3σ
? 倍
规格界限(LSL)
1σ
从规格界限到平均值为止距离相当于标准偏差(σ)的几倍?
假如是定性 Process(没有平均移动)
6s
u (平均值)
0.01ppm
LSL
s
USL
意味着 USL和LSL 之间的距离是 12 。 ( 的 12倍 ) 脱离规格概率是 0.02ppm
第十四章六西格玛管理简介
六西格玛的起源，六西格玛管理的特点，企业引入六西格玛管理应具备的条件，新质量成本观，推行六西格玛管理的步骤，六西格玛与国成能力指数。
§1 六西格玛的缘起
6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。 σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。
资源投入
为什么使用六西格玛设计方法?
时间
DFSS
典型模式
投放市场
前期投资效率最高，用处最大来自Six Sigma 设计
黑带大师(MBB)
黑带 （BB〕
信息技术
风险
其它（如法律，人力资源，质量分析等）
定义
测量
分析
设计
验证
成功要素
职能协作 = 关键成功要素
运作
市场
6.百万此机会不合格数(DPMO)
1.单位不合格数（Defects Per Unit , DPU) 2.百万次机会不合格数（Defects Per Million Opportunities,DPMO) 西格玛质量水平与均值漂移1.5σ的DPMO的换算
5.推行六西格玛管理的步骤
1六西格玛管理实质上包括两个重要方面，即“六西格玛设计（DFSS, Design For Six Sigma)”和“六西格玛改进”。前者一般指全业务流程的重组与优化，也即全局优化；后者一般指DMAIC改进流程，也即局部优化，它具体包括定义（Define)、测量（Measure)、分析（Analyze)、改进（Improve)、控制（Control)五个阶段。
六西格玛设计
定义
六西格玛简介
Thank you！
流程(process)旳定义是：一种或一系列有规律旳行动，这些行动以拟定旳方式发生或执行，造成特定成 果旳出现—单一或者一系列连续旳操作。简朴地说，流程就是将输入转化为输出旳一系列活动。
SIPOC是表达个人业务旳进行情况旳略图(Map),在定义顾客旳概念及改善Process突出Point 时旳关键Process分析手段
专注于“关键几种”
第八步……找到味道和“关键几种”直接旳关系(Xs) and Y
怎样找出关系“关键几种”(Xs) 和 味道 (Y)?
做一种更细致旳试验 关注：炉温从325到375°和3个品牌旳面粉
成果：
是最佳旳组合
第九步……建立“关键几种”旳公差(Xs)
怎样确保烤炉温度旳控制?
• 数据表白 350 °(±5 °)是最能降低 味道旳差别旳
“反复性”和“再现性”认可这个测量系统
第四步……拟定目前产品旳味道合格率(能力)
我们怎样来做？
• 烤几只“正常”情况下旳面 包
• 让教授评审员尝试并打分 • 平均分7.4 • 但差别太大，达不到六西格
玛要求
这个流程只有三西格玛3σ
第五步……制定改善目的Y(味道)
我们怎样制定改善旳目旳？
• 用竞争对手做标尺 • 专注于缺陷(就是分数<7) • 拟定可“接受旳”流程水平 • 根据以上制定目旳
目录
1. 简介 2. 项目实施 3. 管理特征 4. 实施效果 5. 案例
项目实施
六西格玛DMAIC项目环 业务流程改善遵照五步循环改善法，即DMAIC模式：
Define
控制[Control]——确保过程改善一 旦完毕能继续保持下去,而不会返回 到先前旳状态。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（六西格玛管理）SIGMA简介LG电梯现已被OTIS集团收购，改名SIGMA星玛，其电梯型号很多：LG于韩国有俩个工厂：昌原（日立合资），仁川（三菱合资）和日立合资的工厂：和日立的YP，YPVF相同，但派生出高速型号HVP1。
和仁川合资的工厂：和三菱SPVF相同，大连工厂最早生产的L/MED电梯就是SPVF的升级型号。
仁川工厂现已完全被三菱收购，L/MED电梯停产。
独立开发的LVP电梯数量较少，后期L/MGP电梯，前年以前生产DI系列（DI1,DL1,DLS,DSI,SI210,SI220,DI2,DI4）当下1.75米以下电梯大量采用韩国SAMILELTCH公司（无锡山亿）的控制柜，曳引机采用常熟产品。
型号NEW-DSS。
该控制柜同时也用于小机房电梯。
2米－2.5米电梯仍是DI系列DI2，当下也开始使用NEW-DSS控制柜。
3米之上高速梯：早期是日立技术的HVP2，后来有HGP（融入了MGP通讯技术），最后为DI系列DI4。
MVP电梯和日立YPVF壹样，使用的电路板相同，完全互换。
主板：MPU对应MPU6接口板：FIO对应FIO4或FIO5轿顶通讯板：SDCSDCL称重板：AD电流及PWM控制板：ACRA对应ACRA7基极驱动板：BDC对应BDCC3仍有可选的LAMP板负责外呼灯、到站灯、层显等驱动可选的FDD2板用于监控层显HVP1电梯相对MVP而言，只是将BDC分开为HBDC和REGN板（分别负责基极驱动和再生驱动）另外多RSC板，用于轿顶MU/MD感应器信号。
老的HVP1仍有壹些插件板，用于灯的驱动。
后期新的HVP1控制柜变矮了，用LAMP板取代了那些插件板。
其它型号电梯待续.....LG早期自己开发的LVP电梯是GOLDSTAR牌子，电路板采用插件形式：MCPU板：运行管理SCPU板：速度控制DRST板：门机、安全回路、10T接触器、机房操作SIGL板：呼梯、开关信号、且联通讯LPHC板：呼梯灯LPIN板：层显ANLG板：电流控制BASE板：GTR晶体管驱动LMTC：监控器，自己制作了这样的监控器，见下图星玛MMR电梯调试为什么要使用OPP2000(OPP3000)升级版本OPP2000是SIGMA使用山亿控制柜的服务器，升级版本和没升级的有区别：最重要的区别是电路板更换了，使用了8032和PSD壹体化的UPSD芯片。
电路板更换后，服务器软件升级就不必更换芯片，内部说法是OPP3000，实际操作面板字符仍是OPP2000。
1、增加了快捷键功能，红色的Fn和Mem以及能够调整液晶显示器亮度2、新增壹些菜单，显示电机LOCK参数和称重参数3、原来的AUTOTUNNING改为LOCK(电机自学习)4、于KEEP菜单提供了主板参数UPLOAD和DOWNLOAD功能从功能见，升级版本的服务器无疑是更方便调试了，尤其是第4项，于调试多台电梯时很方便，只要调试好壹台电梯，就能够将这台电梯的参数UPLOAD进服务器，调试下壹台电梯直接把参数DOWNLOAD进去，省去了很多麻烦，当然层高等参数是不包含于里面的。
没升级的OPP2000当然也能够使用，对于永磁同步曳引机自学习，就不如升级版本的方便。
另外需要提醒的是，很多调试人员往往只做壹次LOCK(曳引机自学习)，这样断电后第二天学习好的参数丢失，仍得重新做，很麻烦（需要把钢丝绳卸下来）。
所以提醒大家，LOCK最好做2次。
采用升级的OPP2000，仍能够见到LOCK参数。
当然仍有壹点，如果MMR的编码器损坏，更换新的时，是需要重新做自学习也就是LOCK的，做LOCK当然仍是要卸钢丝绳，不过，也能够卸对重块而不卸钢丝绳，卸下对重块使轿厢和对重平衡，而且对重和轿厢均处于同壹高度，这时能够做LOCK。
MMR－－小机房的简称，使用永磁同步曳引机，相对于异步电机的曳引机，不需要减速箱，壹般采用2:1方式挂绳，于轿厢底部增加PTM称重装置，没升级的OPP2000于调试称重设定时，见不到关联参数，当然维修时查见称重也就不方便了。
HBDC/BDC的测试和维修HBDC板是LG电梯HVP1用的GTR晶体管驱动板，BDC是MVP用GTR晶体管驱动板。
维修关键是专用厚膜电路，HBDC/BDC用的厚膜不同，解决后当然最重要的是解决测试问题，不必于电梯上就能测试出好坏来，对维修有好板用这个前提很重要。
这里有俩种情况：1、往往很多人买到假货的GTR，再次造成板子损坏2、大电容损坏了没检查出来，即使全用新板和新GTR管子，电梯壹动慢车，马上坏GTR和板子以下照片是测试厚膜和BDC/HBDC的。
顺便说壹句，用于NEWDSS和MMR电梯的轿顶通讯板OPB100，国产配套小厂生产，表面涂装的保护膜用电烙铁加热后散发刺激性气味，感觉有毒，所以不维修这样的板子。
仍有，跑水很严重的PCB，尤其是接插件很多的，需要更换或者处理所有生锈有铜绿的插座，相当麻烦，板上几乎所有元器件均需要更换(不换能放心？)，所以这样的板子不是非有必要也不维修。
山亿SAMIL控制柜主板MCB-2001CI/SMCB-3000CI的问题以我接触到的山亿的主板MCB-2001CIV2.3和SMCB-3000CIV1.1为例。
俩块主板共同的缺点于于电源的接入设计问题很大，从电源板往主板供电，仅仅使用12芯0.5mm的接插件。
依次为：CP15V,CGND,CN15V,AGND,SP24V,GND,N15,GND,P15,GND,P5,F/G。
使用的插座针的直径仅为0.5MM，接插件也是如此。
最重要的5V线仅为1根，这就容易造成主板运行不稳定，甚至主板数据错乱。
于任何其它厂家的主板供电设计中，5V供电仍从来没有使用这么小的线径和接插件，这壹点应该引起SAMIL的重视才好！电路板维修案例20070817以前的日志提起过电梯控制柜遭遇雷击损坏的事情，8月份维修过四块星玛的DSI型号的电梯主板DOC130，也是因为雷击造成。
这四块DOC130板上的编号分别是：C04080646C04380813C04160188C04230152，其中俩块是其它维修单位修不了而撤单的。
顺便说壹句，电路板寄到我这里，包括快递单据和原始电路板均要拍照留存，维修过后的电路板和快递寄出的单据也均拍照保存。
今后将不定期公布壹些有壹定参考价值的维修案例。
这四块电路板雷击由通讯线路串入，幸好星玛该型号的通讯是变压器隔离的，通讯线路由于和监控室有很长的连线，这才造成雷击损坏，如果没有安装该监控，也就不会坏主板了。
前几天到壹个安装运行了的电梯机房见壹眼，仍然发现仍有这样的低级错误：供电线路上来的三相五线的地线居然不接，这样电梯控制柜的地等于是悬浮的，而且是就近和机房的墙壁和机房地面接地了，壹般位于楼房顶部的机房如果遭遇雷击(而且该接地有些且没有处理好或者不符合要求)，电梯的控制柜电路板也就很难幸免了。
LG星玛电梯型号及电路板介绍壹、LG电梯现已被OTIS集团收购，改名SIGMA星玛，其电梯型号很多：LG于韩国有俩个工厂：昌原（日立合资），仁川（三菱合资）和日立合资的工厂：和日立的YP，YPVF相同，但派生出高速型号HVP1。
和仁川合资的工厂：和三菱SPVF相同，大连工厂最早生产的L/MED电梯就是SPVF的升级型号。
仁川工厂现已完全被三菱收购，L/MED电梯停产。
独立开发的LVP电梯数量较少，后期L/MGP电梯，前年以前生产DI系列（DI1,DL1,DLS,DSI,SI210,SI220,DI2,D 当下1.75米以下电梯大量采用韩国SAMILELTCH公司（无锡山亿）的控制柜，曳引机采用常熟产品。
型号NEW 该控制柜同时也用于小机房电梯。
2米－2.5米电梯仍是DI系列DI2，当下也开始使用NEW-DSS控制柜。
3米之上高速梯：早期是日立技术的HVP2，后来有HGP（融入了MGP通讯技术），最后为DI系列DI4。
二、LG早期自己开发的LVP电梯是GOLDSTAR牌子，电路板采用插件形式：MCPU板：运行管理SCPU板：速度控制DRST板：门机、安全回路、10T接触器、机房操作SIGL板：呼梯、开关信号、且联通讯LPHC板：呼梯灯LPIN板：层显ANLG板：电流控制BASE板：GTR晶体管驱动LMTC：监控器，自己制作了这样的监控器，见相册三、MVP电梯和日立YPVF壹样，使用的电路板相同，完全互换。
主板：MPU对应MPU6接口板：FIO对应FIO4或FIO5轿顶通讯板：SDCSDCL称重板：AD电流及PWM控制板：ACRA对应ACRA7基极驱动板：BDC对应BDCC3仍有可选的LAMP板负责外呼灯、到站灯、层显等驱动可选的FDD2板用于监控层显四、HVP1电梯相对MVP而言，只是将BDC分开为HBDC和REGN板（分别负责基极驱动和再生驱动）另外多RSC板，用于轿顶MU/MD感应器信号。
老的HVP1仍有壹些插件板，用于灯的驱动。
后期新的HVP1控了，用LAMP板取代了那些插件板，也不用MU/MD，和MVP壹样用三个相同的感应器，没有了RSC板。
五、LG于大连的工厂开工就是生产的L/MED电梯，大批人员上LG于仁川和三菱合资的工厂培训。
L/MED电梯实际就是三菱SPVF的升级型号，只是电路板变化。
主板：POC300，管理和通讯仍然是8085，速度控制为80C186。
四层板子，工艺相当好。
接口板：POR30X，采用厚膜HIC109处理输入信号，有89,60,DZ继电器，慢车/门机/上下操作按钮。
电流及PWM板：POL400基极驱动板：POP40X且联光缆板：GCZ-170且联插件部分：GLM-101A，KCA41A，KCB03/05AK外呼及操纵盘：LOA410K，LOA503，LOA422，LHD601门机板俩种：DL2-VCO和DCD201层显：PHI-500，新型有DOT130点阵显示主板采用EEPROM为SPEC，需要监控器修改数据。
监控器已经做出来了，见相册仍有壹种货梯叫FEI，主板叫POC-600，接口板是POR-600,和L-MED是壹个系列。
六、L/MGP电梯是昌原工厂生产的，于大连的合资工厂不生产，有时资料又叫IGBT电梯,是因为这种电梯使用了缘故。
主控板：MAIN运行管理/速度控制/轿厢-且联群控-VMD及模拟试验台通讯管理通讯板：COMM呼梯层显CRT语音报站通讯管理接口板：PIO开关信号处理驱动板：GDCIGBT驱动板轿厢通讯板：CSBCSB-EB扩展板呼梯板：H/S层显通讯板：INCOMINCOM2到站灯/钟板：H/L仍有壹种层显呼梯壹体的板子，板上没有型号，但有“ED720N01A”字样，也叫KIT板。
也有壹种按钮和板子壹体的呼梯板，板上也没有型号，有“YEU720N05B”字样。
七、LG壹款很少见到的液压梯叫HMI，也是仁川工厂产品。