大型代理商盈利模式分析

大型代理商盈利模式分析对中国绝大多数产业来说，其产业升级、整合的主导力量都来自于生产领域，流通领域的发展却是相对落后的。

然而，也有一些与时俱进的优秀代理商随着产业升级而发展壮大的，初步具备了较强的市场地位。

总结他们的赢利模式规划自己的线路有实际价值。

目前大型代理商所采取的主流盈利模式分为两种类型：单一的产品代理盈利模式、上下游延伸的盈利模式。

一、单一的产品代理盈利模式立足于流通领域，依靠代理、分销产品获取利润，这样的盈利模式是几乎所有的代理商最基本的盈利模式。

几乎所有的大型代理商的发家史都是从最基本的批发做起，逐渐依靠代理某个厂家的产品起家。

这种盈利模式中，代理商的主要利润来源都是单一的产品代理利润，来自产品差价（厂家供货价与代理商批发价之间的差价）、厂家的营销的政策奖励、返利等。

代理商依靠代理产品获取的利润赚到了自己的第一桶金，并积累了操作市场的宝贵经验。

细分一下，这种盈利模式还可以分为两种：1、规模盈利模式规模盈利模式是代理商最“原始”的一种盈利模式。

在这种盈利模式下，代理商主要通过规模化的产品分销赚取利润。

因此，规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，规模起着关键性的作用。

只有规模上去了，代理商才可以降低经营成本，赚取大量的现金流。

在规模盈利模式下，代理商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过代理产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。

目前大部分代理商采取的也正是这种低价扩张的模式。

在五金、建材等行业，很多代理商都采取这种规模盈利模式。

在这种模式下，下游客户的选择余地非常大，对价格非常敏感，毫无忠诚可言。

因此，市场秩序非常混乱，乱价、窜货等扰乱市场秩序的行为非常普遍。

在规模盈利模式下，这种混乱不可避免。

随着竞争日趋激烈，这种纯粹靠批发、规模和低价就可以做好生意的日子已经一去不复返了。

市场开拓越来越难，下游客户的货款越来越不好收，厂家的条件越来越苛刻，经营成本如人员工资等越来越高，这使得依靠规模盈利的大型代理商处于“规模越大利润越低”的困境中。

目前，摆脱这种困境的一个方向是做专业的物流商。

例如在五金行业，在大品牌产品差异性很小并且服务能力相差无几的情况下，大量的五金代理商发展物流配送能力，送货上门，主动为下游客户送货。

在五金、建材、照明等行业，大型代理商通过转变为物流商，发展出更成熟的物流配送能力，这样不仅可以提供更高效、安全的仓储、运输业务，而且能够为厂家提供更好的定制服务，可以为厂家节省费用、提高物流的效率。

这样的方式，对代理商、厂家来说都是双赢的结果。

大型代理商通过发育在物流上的专业能力，牢固确立了自己在流通领域不可替代的地位。

2、产品组合盈利模式这种组合方式是按照下游客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使下游客户得到“一站式配齐”的服务，增强对下游客户的掌控力。

同时，通过合理的产品组合，增加新的利润点，从而摆脱单纯依靠规模盈利的弊端，以差异化的产品组合实现盈利。

组合方式同时也提高了整个流通环节的价值水平，也增加下游客户的利润空间，协助下游客户摆脱同质化竞争的困境。

这种模式已经在家电、建材等行业涌现。

例如，有的代理商代理同类产品就代理不同的品牌，不同的品牌在其产品组合中起着不同的作用。

一般来说，走量最大的品牌一般被其作为带货的龙头产品，而赚钱的产品则跟着走量的带货产品一起配送给下游客户。

这样，赚钱的品牌就可以顺利的借助走量品牌的渠道大量分销。

通过这种组合实现盈利。

然而，这种盈利模式也有困境。

对采取不同行业产品组合的代理商来说，组合实际上就涉足了产品的多元化。

如同时代理五金、厨具、饮料等产品的代理商就变成了多元化。

多元化本身并不是什么坏事，但这需要代理商有相应的资源与能力与之相匹配，并且能够共享其资源与市场网络。

否则，就很容易陷入到过度多元化中。

对采取同一行业代理多个品牌的代理商而言，在目前产业整合加剧、上游厂家对经销商要求越来越严格的今天，面临着艰难的抉择。

游走在多个品牌之间，每个品牌都不把它看作“嫡系”，失去优势厂家的支持，这很容易在未来的整合之中失掉自己的位置。

二、上下游延伸的盈利模式对大型代理商来说，整合上下游资源是必然的选择。

代理环节过去赚取的利润，已经为大型代理商的发展奠定了坚实的基础、积淀了丰富的经验。

在渠道日趋扁平化的今天，大型代理商凭借其渠道的掌控，向上延伸生产环节，向下延伸终端环节，从而通过对上下游的延伸增强对上下游合作的话语权，以自身强大的渠道掌控力达到对产业链的掌控，通过产业链的经营获取利润，这已经超出了单纯靠渠道环节盈利的模式。

在这种盈利模式下，大型代理商对上游生产环节的整合可以通过与优势厂家结盟、产品买断定制、品牌合作等方式。

对下游终端环节的整合可以通过自建终端、办加盟店，通过搭建公共流通平台等方式实现。

1、产品包销、定制盈利模式对大型代理商来说，介入上游生产厂家的一个主要目的就是改变以往在厂家面前的被动地位，获取产品生产、定价等方面的话语权。

目前在手机、家电行业，产品的包销、定制已经成为并非罕见的模式，借助厂家品牌扩大市场。

一般来说，产品包销是指大型代理商就一款或几款产品与厂家签订包销协议，限定功能、质量、包装、价格等。

虽然代理商承担更多的销量风险，但代理商凭借其对市场以及下游网络的掌控完全可以消解这种风险，从而获取更大的利润。

例如，最大的手机代理商中邮普泰就广泛采取了包销定制的方式，如与TCL高端手机TCL999D签下了独家包销协议。

而另一家大型手机代理商中域电讯的定制手机、买断手机已经成为其主要盈利模式。

通过定制、买断，中域电讯不仅获得了更大的利润空间，可以更自如的操作市场，掌控下游网络、满足消费者的需求，而且密切了与上游厂家的关系，建构了稳固的产业链。

2、自有品牌盈利模式代理发展到新的阶段，就会出现代理商自有品牌的盈利模式。

在这种模式下，大型代理商凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式，打造自有的品牌。

这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高的产品上。

目前这种模式在IT、家电等行业已经出现。

例如，江门飞扬是专业的IT代理公司，在江门市场非常有影响力，代理联想、惠普、IBM的产品的同时，江门飞扬也以自有品牌“宝朗”电脑打入了江门市场。

在新兴渠道中自有品牌表现得更为明显。

沃尔玛、家乐福等新兴渠道都有自有品牌的产品，并且销量相当好。

黑龙江的红帆船利用自身掌握的的小家电渠道资源，涉足小家电制造业，在东北三省建立了乐邦小家电在东三省的分销网络。

对代理商来说，如果没有强大的品牌支持以及成熟的网络、操作手法，缺乏对OEM厂家的质量控制以及管理，贸然操作自有品牌很容易出现严重的质量问题。

同时很可能给原本就不那么和睦的厂商关系蒙上一层阴影。

3、战略联盟盈利模式对大型代理商来说，如果与强大的上游厂家采取战略联盟的方式将是一种更为恰当的合作方式。

这种盈利模式要求大型代理商“绑在一棵树”上，选择一家优势的合作厂家，然后通过协议的方式与其形成排他性的战略联盟伙伴，争取厂家长期、稳定的支持，从而获取稳定的利润。

在这种方式下，大型代理商就可以充分发挥在流通领域的优势，完全或者部分替代厂家市场开发、维护、管理的职能，从而使得厂家将更多的精力投入到产品、品牌上去，形成优势互补、分工明确的战略联盟。

这样的方式，在家电行业表现作为明显。

例如，格力与其代理商采取的是合资成立销售公司的战略联盟方式。

从1993年开始，格力空调就开始与各地的大代理商联合组建了股份制的销售公司，将区域内的大代理商组织起来形成稳定的战略联盟。

重庆的华轻公司则与美的采取了另外的战略联盟方式。

重庆华轻公司与美的厨房电器、热水器事业部进行深度合作，成为上述两个事业部在川、渝地区的独家代理。

从而实现了一体化运作，极大提高了对市场的响应速度与服务能力，使得美的厨房电器、热水器产品在川、渝地区突飞猛进，成为第一品牌。

4、掌控终端盈利模式中国的渠道扁平化使得越来越多的厂家、代理商认识到了终端的重要作用，纷纷采取直营、加盟等方式构筑自己的终端网络，企图形成稳固的终端网络，从而提供稳固的市场网络。

这种盈利模式，就要求代理商具有很强的资金实力，精耕细作的市场管理和服务能力，能够对终端进行有效的开发、管理、维护，将终端切实掌握在手中。

掌控终端发展到高级阶段，就会形成“公共流通平台”。

在这种盈利模式下，代理商以其不可替代的终端网络成为当地流通领域的霸主，然后组合不同的产品进入销售，形成“高速公路”、“飞机场”式的盈利模式，从而在流通领域确立其最终的价值。

例如，在手机行业，中域电讯已经建成了拥有几千家加盟专卖店的终端网络，而另一大手机代理商巨头中邮普泰也与成都百货大楼集团有限公司合资成立“成都中百移动通信产品零售连锁有限公司”，改造成百集团8大连锁店的手机卖场。

同时，从2003年开始，中邮普泰在全国推出“金网”工程，将在全国范围内发展1000家加盟店。

而在家电行业，大型代理商已经纷纷开始构建自己的专卖店体系，或者加盟、或者直营，力求在区域市场内建成高效的终端网络，这不仅是其抗衡新兴渠道的利器，也是确立其存在价值的根本举措。

然而，目前大型代理商的盈利模式还有待完善、升级。

通过对以上大型代理商的盈利模式分析我们可以看到，目前代理商的盈利模式还局限在对产品的经营、对产业的上下游延伸中获利。

大型代理商还没有建立其自己的资本运作的通道与平台，更没有形成产业与资本互动的盈利模式，从而以资本的力量打通产业链、整合产业链。

未来，大型代理商要想确立其在产业链中不可替代的地位，进而成为主导产业整合的重要力量，就必须要做到以下三点：一、精耕细作，强化服务能力对大型代理商来说，对市场的掌控是通过领先一步的服务能力体现出来的。

其服务的水平、质量直接影响着对上下游的协作。

服务能力将是大型代理商能否立足的根本。

没有强大的服务能力就无法有效衔接上游生产厂家与下游网络，就无法协同面对消费者。

精耕细作、发育服务能力就要求大型代理商首先要定好位，到底是采取哪种盈利模式？定位于流通领域的哪个环节？根据自身的定位精耕细作，强化三个服务：首先就是要做好对上游厂家的服务，密切协作，从产品研发、策略制定到货款回收等都确保顺畅。

其次就是要做好对下游终端的服务，从终端建设到终端管理，从终端推广到终端推展，对终端进行全方位、全程指导，建立高效的客户服务系统。

最后就是要做好对消费者的服务。

二、打通上下游，经营产业链大型代理商其先天的优势在流通领域。

然而，目前的竞争已经不再是一个环节的竞争，也不是一个企业对一个企业的竞争。

因此，大型代理商必须要超越产品经营、品牌经营的盈利模式，通过对产业价值链的整合、管理，获取价值链的超额利润，推进产业的升级换代，逐渐增强对产业的影响力，为成为未来的产业领导者奠定基础。