第八章国际人力资源培训与开发

三、抵达后教育
1.周围环境的介绍 向驻外人员介绍公司所在地的基本情况，包 括语言特点、文化差异、风俗习惯、交通状 况、商店和银行的分布等情况。这种介绍可 以促使刚抵达的驻外人员很快熟悉周围环境。 如果带家属和小孩，还要让他们了解当地学 校的情况。
2.公司的情况介绍 公司应派专人向新来者介绍公司的基本情况，他们 今后工作的班组、岗位责职、合作的同时、公司对 他们的要求。最好请有经验的人给它们介绍在海外 公司工作的亲身体会，使他们少走弯路，尽快适应 当地工作环境。
国的访问可以帮助驻外人员实现初期的适应。 1997一1998年普华公司调查提到一些早期的 报告，有53％的公司总是提供初步访问，还 有38％的公司指出只是在某些情况下提供初 步访问的机会。平均访问的时间大约为一周。 任职国是个决定性的因素。如果驻外人员对 所去的国家比较熟悉，或者这些国家的文化 与驻外人员的本国文化比较相近，那么就用 不着提供初步访问(比如苏黎世与法兰克福， 纽约与多伦多)。
二、跨文化培训的内容
背景知识：政治制度与法律，经济发展，劳动力与 教育；历史与文化，宗教信仰 理解差异：文化对价值观与行为的影响 调整行为：学会如何改变自己的行为去适应新的文 化环境 语言培训 生活细节培训：如何购物；如何结交朋友；宴请时 的表现等 特殊培训项目：如当地投资等 国际派遣的任务与使命 国际派遣的政策与待遇 其他，如准备证件，了解港口海关的政策

把初步访问和文化意识培训结合起来是出发
前培训项目的有效组成部分。如果在任职国 已有驻外人员的话，那就让这些驻外人员与 他们接触一下，初步访问可以取得肯定的结 果。现有的驻外人员对将驻外的人员对任职 国的适应有影响。 现有的驻外人员对将驻外的人员的热情接待 和欢迎及彼此之间的相互交流等，可以帮助 他们对跨国任职具有积极的态度，从而决定 接受任职。
●适应期。基本学会所在国的语言，能独立处理“衣、 食、住、行”等日常生活事务．在陌生的环境中基 本安定下来。 ●心理孤独期。长期身居异国他乡的游子因远离祖 国、亲人，会在心理上产生孤独感而经受离愁别恨、 故土乡情的煎熬。他们会在异国回味往日发生的事 件，情不自禁地把异国的短处和祖国的长处作比 较……这是新文化适应过程的关键时期。如果他们 始终不能理解、接受所在国的信仰、风俗习惯、价 值观而永远处于心理孤独期，那么，他们最终会因 为不适应新文化而返回故里。 ●接受、完全适应期。能够得心应手地处理日常生活 事务、熟悉居留国的风俗习惯和行为举止，接受、 理解其新的价值观(个人并未放弃自己的风俗习惯、 信仰和价值观)，和当地人打成一片．成为一个四 海为家的人。
低培训强度 4-20小时
任职特征 短期任职 文化差异小 工作责任不大 沟通互动弱
Adapted from Mendenhall, Dunbar and Oddou 1987
Baidu Nhomakorabea
五、跨文化培训途径与方法
培训策略/途径
知识提供方式 KnowledgeGiving 情感方式 Affective Approach
四、影响驻外人员出发前培训的各种 变量
一是所在国文化要求的相互作用程度 二是驻外人员的本国文化与新文化之间的相
似性
如果驻外人员与所在国人员之间的期望相互
作用较低，驻外人员的本国文化与所在国文 化之间的差异程度较低，那么培训重点应放 在与任务和工作相关的问题上，而不是放在 与文化相关的问题上。有效培训所需要的严 密程度则相应较低。 如果驻外人员与所在国人员之间的期望相互 作用较高，不同的文化之间存在的相异性较 大，那么培训应着重于跨文化技能的开发和 新的任务。而且培训的严密性则应适当地提 高。
语言培训
1997-1998年普华公司问卷调查表明，语言
培训不仅提供给那些需要培训的驻外人员， 而且已扩大到他们的配偶和子女。 越来越多的美国跨国公司要求美国商学院将 外语作为必修课，并优先聘用那些具有外语 技能的毕业生。在英国、澳大利亚、中国这 一趋势也很明显。在中国，跨国企业在选聘 驻外人员时就十分重视语言能力，驻外人员 通常至少掌握一门外语。
What can coach focus helping?
发现动机，困境及发展需求，帮助设定清晰的发展 目标 阐明困境中的问题及行动方案 帮助获得新技能 鼓励在工作中运用新技能，并评估效果 倾听，确认或驳斥对工作生活的设想 提高对潜在冲突认知的自觉性，并共同解决 将目前个人情况与未来所达到的目标关联
美国的学者研究显示，99.9%的驻外人员不
能适应海外跨国公司的工作的原因主要是不 能适应海外不同文化和工作方式。美国人在 英国伦敦工作的有18%不能适应，而在比利 时布鲁塞尔就有27%，在东京有36%，在阿 拉伯国家的美国人就有68名提前回国。除了 提前回国外，驻外的美国人还有30%~50%的 人不能高效率或有效地在外工作。
公司向驻外人员提供广泛的出发前培训，培训内容 包括业务、语言、文化、政策等。尤其在语言方面， 该公司有着非常高的要求。所有的驻外人员要在出 国之前参加为期半年的外语强化训练，主要在北京 第一外国语学院和第二外国语学院和北京对外经济 贸易大学等院校进行正规的培训，人事部门负责对 出国人员进行文化教育。 该公司设有出国人员接待站，并有自己的由外经贸 部批准和授权的出国人员培训中心(其前身为交通部 干部管理学院) 。 除提供语言、文化和业务培训之 外，该公司还向驻外人员进行政策万面的培训， 如 中国政府的政策、所在国政府的政策等。
初步访问
指导驻外人员的一个有效的方法是将他们派往
所在国作初步的访问，计划周全的海外旅行可 以给候选人及其配偶一个亲身体验的机会，使 他们可以判断自己对驻外任职的适合性和兴趣。 这样的旅行还有助于向驻外候选人介绍所在国 的企业环境，并帮助他们在出发前做好充分的 准备。
当用来作为出发前培训的一部分时，对所在
一个人对新文化环境的适应过程大致 可以分为五个阶段，用W型图表示
●蜜月期。在踏上异国土地的初期，新文化、 新过渡等新事物叫人欢欣激动、如醉如痴。 此时人们的举止表现总是兴高采烈、得意扬 扬，恰似新婚蜜月。 ●文化冲突期。侨居他乡的游子身受异族文化 的包围，不同文化的风俗习惯和举止的差异、 不同价值观的差异和语言障碍等使他们一时 身心紧张不安、情感失常而遭受文化冲突的 打击。
第八章 国际人力资源培训与开发
一、跨文化培训的意义与目的
有助于避免遭遇文化禁忌
减轻雇员及其家庭的焦虑 建立合理的预期 训练在异国有效的行为 提高海外任职成功率，确保公司商业目标的
实现
从经济上看，每一个不成功的驻外美国人，
公司要损失大约4万美元到25万不等。 这还不包括公司形象的损失以及今后公司的 贸易合作的损失等等。
文化意识培训
由于人们的文化价值观是其个性的基本特征
之一，而且是一种比较持久的信念，可以确 定个人、群体或社会选择什么样的生存形态、 行为模式或交往准则，以及借以判断是非、 好坏、美丑和爱憎等，因此它很容易引起文 化冲突，如种族优越感、不恰当的管理习惯、 不同的感性认识、沟通误会以及文化态度等 问题。
培训方法
培训强度
培训目的
了解文化背景信息 了解公司经营情况 培养有关东道国文 化的一般知识和具 体知识，减少民族 中心主义 （Ethnocentrism） 融入东道国国家文 化、商业文化和社 会制度中
授课/电影/录像/阅读背 一周以内 景资料 强度较低 文化情景模拟培训 （角色扮演/示范/案例 分析/）；压力管理培 训；文化间的学习训 练；生活性语言训练 实地旅行会谈/跨文化 能力评估分析/文化敏 感能力培训/集中语言 培训 1-4周不等 强度中等

二、启程前教育
启程前教育一般为4~5天，其内容有： （1）所在国的语言训练，主要是加强口语和听力的训练。 可以请大学的教师或所在国语言专家对跨国公司人员进行培 训，强化语言教育，使他们能够在短期内提高口语和听力的 水平。 （2）从不同角度进行跨国文化的教育。可以通过录像、电 影介绍所在国的文化差异和价值观的不同，促使驻外人员认 识文化差异，正确处理好于外国同事的关系。 （3）初步访问 （4）介绍旅途和解答的注意事项、碰到禁忌情况时的处理 方法等。
3.所在国跨国公司实际工作情况介绍 强调文化差异的教育，公司应向新来者介绍同事的 特点，特别是要强调不同文化背景下的不同管理方 式和工作方法。许多研究都说明，驻外人员工作失 败的主要原因是，他们自己不能适应不用的自然环 境和文化习惯。因此，自始至终对驻外人员进行跨 文化的教育是至关重要的，这是公司在不同文化北 京下取得成功的先决条件。
初步访问的目的经常有两个方面：一是选择的决策； 二是出发前培训。 如果跨国公司提供初步访问是作为选择过程的一部 分，一对夫妇通过对任职国的访问必须对合适的住 宅和学校作出选择。这对夫妇也许会将这种待遇理 解为“接受初步访问就等同于接受任职”。 当跨同公司安排初步访问，让一对夫妇决定是否接 受国外任职时，其目的也许是让他们有机会实地考 察并了解更多的情况以便作出最后决定。而从夫妇 的角度来看，公司花了这么多经费让他们飞到这一 充满希望的国家，所以，不管在访问中留下的印象 如何，他们总觉得很难拒绝这一任职。
案例：出发前培训
中国路桥集团总公司的前身为中国公路桥梁公司，在 20世纪60年代只是交通部援外办公室，属于交通部的一 个事业单位，1979年改革开放以后，成立了中国路桥集 团总公司，在国际上承包公路、桥梁建设工程。 随着中国改革开放的深入，该集团总公司逐步发展成为 今天的颇具规模的真正意义上的跨国公司，主要投标承 建由世界银行、亚洲开发银行等提供援助的公路、桥梁 建设项目，并在非洲、中东以及东南亚等地区设有20多 家子公司。该公司驻外人员以管理人员为主，也有一部 分操作人员。
2.工作任务、职责与待遇 应向驻外人员讲明公司的政策，驻外人员在外的期 限、休假、岗位职责权限，工资、奖励和补贴，所 得税的缴纳，回国后的待遇等等。 3.家庭安排 中国驻外人员一般不带家属，随着改革开放的深入， 跨国企业的增多，今后越来越多的驻外人员将带家 属到海外分公司工作。不管是否带家属，都要事先 做好安排。
接受跨文化培训是防止和解决跨文化冲突的
有效途径。 接受文化冲突的知识培训，学习所在国的语 言；熟悉所在国人民的风俗习惯和行为举止； 与所在国的本地人交朋友；和祖国的至爱亲 朋保持密切联系；经常与侨居国外的同胞和 自己的家庭成员交流文化冲突的经历，从实 践中学习文化冲突的知识，等等，均能帮助 驻外人员在日常生活和工作中防止和减轻文 化冲突。
东道国要求的人员互动程度 低 内容:侧重于任务与 工作 严密程度:低 高
低 文 化 差 异 程 度 高
内容:侧重于跨文化 技能开发 严密程度:高
Adapted from Tung
任职特征 长期任职 文化差异大 工作责任大 沟通互动强 中培训强度 20-60小时
高培训强度 160小时 以上
沉浸方式 Immersion Approach
1-2个月 强度较高
Adapted from Black, Gregerson and Mendenhall 1992,73; and Ronen 1989,438
跨文化培训其他方法
聘请文化顾问进行指导和训练（Personal
Coaching from Cross-Cultural Consultants） 自我训练 个性化软件学习包 利用其他国际派遣人员的经验

三、上岗前的培训分三个阶段
预备教育、 启程前教育、 抵达后教育。
一、驻外预备教育
驻外人员应该接受预备教育，时间一个星期左右， 主要内容有： 1.所在国的情况介绍 向驻外人员系统地介绍所在国的政治制度、政府 机构、经济体制、历史背景、文化传统、生活条件、 住房情况、健康要求以及签证的申请办法等等。要 特别强调文化差异的介绍，如美国提倡个人注意精 神，而日本强调集体主义、以公司为家的精神。