ERP应用失败案例分析
著名erp失败案例分析
著名erp失败案例分析近来，ERP（企业资源规划）的失败案例已经成为了一个值得关注的焦点。
ERP系统的普及，使企业在提高效率、实现统一标准化方面取得了显著的成就，但由于某些因素，企业未能充分利用ERP系统来解决自身问题，使得一些ERP项目失败，从而影响企业的发展。
首先，ERP系统的失败案例常常是由于管理上的失误而造成的。
一方面，由于企业的技术力量有限，ERP 的部署和运行上有许多环节未能妥善处理，例如系统的安装以及后期维护问题，而没有得到有效的解决，同时对ERP的应用也没有充分理解，使得系统在实际生产应用中无法充分发挥其应有的效能，因此系统的运行难免出现一定程度的不稳定性。
另一方面，由于现有企业发展的程度和技术水准较低，其对 ERP 的采用能力以及向 ERP引入的过程中不存在完全的共识意见，企业组织的管理水平达不到服甡ERP的要求，进而使ERP系统的使用效果没有获得应有的回报。
其次，ERP系统失败的案例也可能源自企业内部软件环境技术异化和不完善等因素。
我们普遍存在的一种情况是，企业现有的应用系统未能与ERP系统完全耦合，企业自身管理制度不健全，例如业务流程较乱、资源运行未能有效利用以及内部组织管理较为单一等，因而使得ERP系统的应用难免出现数据冗余和冗费的情况，致使企业的发展思路得不到支持，最终导致ERP系统应用失败。
此外，ERP系统失败也可能会由于ERP本身的技术问题而造成。
传统的ERP系统架构复杂，每个应用系统有自己独立的系统环境，其中程序及数据之间的耦合及沟通比较低，无法有效支持企业可持续、永续全面发展，以及复杂变换环境中的灵活反应，因此使得部分ERP系统实际上并没有真正支持企业发展而失败了。
总之，ERP系统失败往往与企业组织内部、ERP本身技术及企业外部环境等多方面因素有关，企业应深入了解ERP的应用特点，加强系统的融入、运行和管理，强化ERP的技术性能，以确保ERP系统能够发挥其最大的能力，更好地满足企业的需求。
案例8ERP实施失败的原因与评析.
案例8 ERP实施失败的原因与评析一、背景资料1.信息化的动因A企业集团成立于1995年,主要生产化学产品,是典型的制造业企业。
经过十几年的发展,取得了令人瞩目的成绩,现已成为同行业中的龙头企业。
随着企业的不断壮大,以及市场竞争的日趋激烈,发展过程中所面临管理上的瓶颈问题也越来越多,企业高层仅凭主观判断和经验决策,无疑会给企业的发展带来巨大的风险。
为此,企业必须迅速变革和创新,寻求一种新的管理模式,通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。
信息化的管理手段,一直以来都是企业非常重视的工程。
几年来,公司一直坚持走信息化发展之路,公司相信,只有依托现代化的信息技术,才能从本质上提高企业管理水平和竞争能力,增强企业核心竞争力,以“信息化”带动“工业化”,是企业发展的必由之路。
2.信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面,一方面是硬件,一方面是软件。
这两方面资源的整合,加上有效的管理机制,企业的信息化平台就建立起来了。
硬件环境建设是一个基础,是信息化建设的一个开始。
公司建立了内部局域网,办公区与分厂之间全部互联,引进光纤,大大提高了Internet的带宽和浏览速度,保证了资源共享和文件传输的便利条件,为以后软件建设提供了基础和保障。
另一方面,网络资源也要充分地拓展和有效利用。
A企业集团在建厂初期就建立了自己的网站,拥有了企业邮箱,并注册了顶级行业域名,成为当时当地为数不多的网络企业用户之一,依托这个平台,与世界各地以及海外客户建立了贸易合作关系,为企业迅速拓展市场,实现跨越式发展提供了便利条件。
随着信息技术的飞速发展,提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道,除了原有以新闻为主的信息发布外,还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。
定期更新网站内容,并每年在Google、Yahoo、Baidu等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广,提高企业知名度,让客户能够快速地找到企业,了解企业,联系企业,为拓展市场,挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。
历年来ERP著名失败案例深度解析
历年来ERP著名失败案例深度解析在一些ERP论坛里，有人想找理想的ERP系统。
在众多的建议中，一般会出现这样的回应：“在预算范围内，要挑最贵的，最有名的，这样大家都不用承担责任。
比如上SAP，如果有个三长两短，谁也不好说什么：世界一流的产品你没用好，你说是谁的原因？”如果用英语称这类的说法用语为“FUD”。
即：Fear、Uncertainty、Doubt。
翻译出来就是：如果你敢去建议你的上级去买别家的软件和服务、不买我的，那么，你这个软件采购决策者，也就是CIO的职位难保！这类的恐吓，对于大量“不具IT专业、职业道德却有瑕疵”的IT决策者的确具有强大的影响力。
上文中做建议的这位“ERP专家”所指的“世界一流的产品”，不是什么神丹妙药，而是数个利益团体在造神运动中所捏造出来的神话。
一句“世界500强都在用”的广告语远远不足以反应实情。
自制的市场调查统计没有揭露的是：有哪些流程模块在这些企业运行？是不是只有进销存、或者甚至只有所谓“FI”的会计模块在跑？出现太多泡沫的时候，应早日戳破，以免为期过晚。
下面是笔者整理的一些知名ERP失败案例，希望能对从事相关工作的CIO朋友有所启发：Intenna和北京三露厂的合作案例北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
实施后存在一些表单无法正确生成等问题。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律。
ERP软件流程定死导致许继项目失利许继项目被迫暂停。
企业实施ERP失败案例
企业实施ERP失败案例企业实施ERP失败案例案例1三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
案例2哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
案例3标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
北京三露集团实施erp失败案例分析
WE ARE SEEING THE WORLD IN COLOR
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2021/6/16
小组成员： 工业091潘婷 工业092李晓娅
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背景
• 作为实施服务提供商的原联想集成公司、用户 方北京三露厂、ERP软件产品提供商瑞典 Intentia公司早已分道扬镳。三露厂决定“从哪 里倒下去还从哪里爬起来”，正在重新上马 ERP，而联想集成系统有限公司已经在联想后 来的分拆重组中划归到了神州数码，继续沿着 管理信息化实施服务的道路前进。
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结束语
若有不当之处，请指正，谢谢！
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案例发生背景 问题分析
总结
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ห้องสมุดไป่ตู้题以及意义
• 这一典型个案对于那些因为没有ERP而不知所措或者有 了ERP而忍气吞声的企业、对于那些使出浑身解数规范 或者不规范卖ERP软件的供应商、对于那些正道或者不 正道做ERP实施生意而奔走呼号的咨询服务商、对于所 有因为ERP而焦头烂额或者热泪盈眶，以及那些客观上 把ERP产品或者服务深化或者神化的人们，都将可以沿 着相同的路径、不同的体验在内心深处找到愿意或者 不愿意示人的答案。
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婚后矛盾
• 转眼间到了2000年7月。其间双方经历了再一 次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商 Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问 题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧 无法彻底解决，三露厂始终在试运行MOVEX有 关模块的同时并行原有的管理信息系统，反而 加大了员工的工作量。双方显然都已经被这场 冗长的ERP实施拖得筋疲力尽了。
ERP失败案例
内外部 后勤支撑
定单管理 统一配销
储运
生产外包
销售服务
ห้องสมุดไป่ตู้
市场竞争力分析
迈克尔.波特提出的五 因素模型
1. 现有竞争对手之间的 敌对状态；
2. 新进入者的威胁； 3. 替代产品和服务的威
胁； 4. 买方的议价能力； 5. 供应商的议价能力；
AERO公司的竞争力危机分析
在运动鞋领域Reebok、Nike占有 很大份额，时装鞋竞争激烈， AERO公司跨两个领域之间；
R/3需要做到跨平台，还增加了技术复杂度 AFS模块产品成熟度不够
试图解决所有鞋业公司问题，针对性不够 厂家缺乏开发动力，用户财力支持不稳定 有许多新代码，没有在实际生产过程中实践过
成功案例大多在欧洲，管理背景不同
JBA的对比分析
成功用户少； 名气不大。
集中在AS/400小型机单一平台 本土经验，集中开发； 开发商适应用户的积极性高。
很多公司都放弃了r3的实施如alcoadellnecerp系统将带来公司组织结构的剧大变化但该项目成员经常出差几乎不可能同时召开全体会议这样造成不能明确成员之间的分岐以及互相的依赖性而且也没有机会进行公司组织结构的有效调整放弃r3项目的表面原由续由于鞋业的独特性和复杂性使得afs很难开发出来同时afs包含很多新的从来没有在生产环境中被使用过的编程代码增加了风险历史上r3中的afs尽管被开发出来但许多公司试图实施这个系统时都失败了从而被迫转向其他系统小结企业领导人追求高速发展对信息系统寄予厚望但又过分专注业务不能真正参与企业信息化改造产品和服务提供商出于自身利益的考虑往往会误导用户用户方需要具备真正的评价能力问题解答概要aero公司实施r3项目的组织结构问题和技术问题企业重组和持续改进产品建议的快速sap
ERP关于一家企业失败的案例
10物流管理一班李普臣 101305140某家具公司ERP实施失败案例分析据统计，近年来无论是国际知名的ERP厂商还是本土的ERP厂商，其通用型ERP软件在家具业的实施大都是遭遇惨淡收场。
以下是一家家具公司ERP实施失败的案例及其失败的原因：1.家具业BOM表的特殊性生产成本的降低是任何一家家具企业永不间断追求的目标，但是要降低生产成本，首要的任务是必须能够清楚的计算出产品实际的生产成本，然后才可据此分析成本结构，寻找出需要改善的地方。
因此，准确的BOM表是一切成本分析的基础。
即使明白到这个道理，但我们还是受挫于家具业特殊BOM表这只拦路虎的魔爪之下。
BOM（Bill of Materials，物料清单）不仅是ERP系统中的基础，也是生产部门组织生产、领料、采购部门制定采购计划、财务部门核算成本的重要依据。
如果没有准确统一的BOM，就无法制造出同样的产品，直接影响到系统的处理性能和使用效果。
但是家具业的一个特点是物料繁多、不同规格、不同材质、不同颜色等都要分类，而且大部份产品是客户定制的，定制的产品BOM表基本上都是一次性的。
首先，家具产品结构复杂、种类繁多，产品更新换代的周期也较短，这给数据资料收集工作带来了较大难度。
如果按照通常的作业方式，基本数据资料收集整理需要花费大量的人力和时间，往往在BOM资料建好之前，产品就已经出货了。
其次，是家具业所用的材料特性差异较大，不同批次的材料使用损耗率是不同的。
例如，实木材料受树木不同年份生长的制约，在制造中不同年份的实木损耗是不同的。
这些因素给材料编号、单位换算、用量分析、材料采购及库存管制都带来许多困扰。
另外，家具业还有一个更麻烦的地方，是计量单位太多，经常在转换上存在统计困难。
例如采购木材是平方米，领料是根，生产余料单位更是千奇百怪。
而且，我司在没有用ERP软件之前，在实际生产过程中材料名称、产品部件、材料用量等都是比较随意性的。
这在ERP实施时给我们带来了无法想象的麻烦和混乱，也是我司在实施ERP时遇到第一只拦路虎。
ERP十大失败案例发人深省ERP企业资源计划.doc
ERP十大失败案例发人深省_-_-_ERP-企业资源计划1ERP十大失败案例发人深省如果留心观察，你会发现ERP领域充斥着戏剧化的现象：软件价格动辄数百万美元，实施效果却并不理想；厂商为了扩大营销而虚张声势，由此引发了恶性竞争；侵犯知识产权的现象也是时有发生。
这些现状让用户深陷ERP实施的梦魇之中，并使得他们对ERP产生了强烈的抵触情绪。
正在考虑升级或部署ERP的用户请注意，我们收集了一些ERP应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。
1、Hershey的一次不甜蜜的经历一次失败的技术部署（在本案中为SAP的R/3 ERP软件）可能搞垮一家Fortune 500公司（在本案中为HersheyFoods公司）吗？它肯定在1999年的万圣节时期没有给予Hershey经营以帮助，或者让华尔街投资者兴奋。
最后，Hershey在SAP ERP、Siebel CRM和Manugistics 供应链应用上遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的Kisses，造成公司股票下跌8%.因此，我认为一个失败的技术项目不会实际让一家Fortune 500公司永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。
2、Just Do It：修好我们的供应理系统！4亿美元升级Nike公司的供应链和ERP系统给这家世界著名的鞋业和运动装备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20%以及一连串的集体诉讼。
这件事发生在2000年，可怕的结果是由于一次大胆的ERP、供应链和CRM项目造成的。
这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。
Nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。
3、HP的ERP问题"完美风暴"HP公司把其异构的北美ERP系统集中到一个SAP系统中的史诗般的故事证明：当谈到ERP项目管理时，怎么悲观都不过分。
你看，在2004年，HP的项目经理就知道了各种可能会随着他们的ERP部署出现问题的事情。
erp系统在财务管理中应用存在问题的案例
1. 引言近年来，随着信息技术的快速发展，企业资源计划（ERP）系统在各行各业得到广泛应用，尤其在财务管理领域发挥着重要作用。
然而，一些企业在使用ERP系统进行财务管理时，也出现了一些问题和挑战。
本文将通过具体的案例分析，探讨ERP系统在财务管理中存在的问题，并深入探讨解决方法。
2. 案例分析2.1 XX公司的ERP系统在财务管理中存在的问题XX公司是一家中型制造企业，实施了一套知名的ERP系统用于财务管理。
然而，随着业务规模的不断扩大，公司发现ERP系统在财务管理中存在诸多问题。
系统无法准确地反映公司的财务情况，导致财务决策不够准确。
ERP系统在应对多样化的财务业务时出现了一些瓶颈，无法满足公司的需求。
系统的数据安全性和可靠性也存在一定的问题，引发了公司内部的担忧。
2.2 XX公司ERP系统财务管理问题的影响这些财务管理问题给XX公司带来了诸多影响。
由于财务数据不准确，公司管理层在做出决策时常常无法获得可靠的数据支持，导致了一些错误的决策。
财务业务处理效率低下，增加了公司的运营成本。
数据安全性问题也给公司造成了一定的风险，可能影响到公司的业务运营和声誉。
3. ERP系统在财务管理中存在的原因3.1 系统设计不合理部分ERP系统在设计财务管理模块时，没有充分考虑到企业的实际情况和需求，导致了在应对特定财务业务时存在困难。
3.2 数据质量问题一些企业在实施ERP系统时没有进行充分的数据清理和整合，导致了系统中存在大量的数据质量问题，影响了财务管理的准确性和可靠性。
3.3 人员培训不足企业在实施ERP系统时对相关人员的培训不够到位，导致了系统的使用不规范和不正确，进而影响了财务管理的效果。
4. 解决方法4.1 合理设计ERP系统企业在实施ERP系统时，应该根据自身的实际情况和需求，选择合适的系统，并在实施前进行充分的规划和设计，确保系统可以满足公司的财务管理需求。
4.2 数据清理和整合在实施ERP系统前，企业应该对现有的财务数据进行充分的清理和整合，确保数据的准确性和完整性，以提高财务管理的准确性和可靠性。
ERP失败案例分析讲座
千万元工程的陨落国企ERP实施亲历记九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERF被列为其中的一部分，另外还有CAD CAPR PD源统，整个CIMS 系统投入近千万。
本人作为ERP勺实施顾问，参与了该项目的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP 有了更深的认识。
特别是对ER唯国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。
这几年来，关于ER实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。
把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP勺实际应用没有多大借鉴意义。
笔者有ERP勺开发经验和长期实施ERP勺经历，对ERF有比较深刻的认识。
在这里，根据自已的实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制造业实施ERP勺故事，把自已在实践中获得的第一手资料贡献出来和大家共享。
出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。
一、项目背景这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。
组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。
九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。
近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。
但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。
这是企业准备上ERP 的动因之一。
开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。
近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的ER嗽件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。
该项目经国家立项，列入863CIMS十划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款），由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。
erp失败案例
erp失败案例在企业资源计划（ERP）系统的实施过程中，有许多案例表明了ERP系统的失败。
这些案例涉及到各种行业和规模的企业，但它们都有一些共同的特点和原因。
本文将探讨一些典型的ERP失败案例，并分析造成这些失败的原因，以期为其他企业避免类似的错误提供经验和教训。
首先，我们来看一个著名的ERP失败案例，德国戴姆勒-奔驰公司。
在上世纪90年代末，戴姆勒-奔驰公司决定实施SAP的ERP系统，以整合其全球范围内的业务流程。
然而，由于管理层对项目的规划和执行不力，加上员工对新系统的接受程度较低，导致了项目的失败。
最终，戴姆勒-奔驰公司不得不放弃了这一巨额投资，并且遭受了巨大的损失。
其次，还有一个典型的ERP失败案例是美国零售巨头沃尔玛。
在2003年，沃尔玛决定实施一个名为“Satellite”系统的ERP项目，以取代其老旧的供应链系统。
然而，由于项目管理不善和技术实施问题，导致了系统的延迟和超支。
最终，沃尔玛不得不放弃了这一项目，并且遭受了数亿美元的损失。
以上两个案例都反映了一些常见的造成ERP系统失败的原因。
首先，项目管理不善是一个重要因素。
如果管理层对项目的规划和执行不力，或者在项目执行过程中出现了重大问题，都会导致项目的失败。
其次，员工对新系统的接受程度也是一个关键因素。
如果员工缺乏对新系统的培训和支持，或者他们对新系统持怀疑态度，都会影响项目的顺利实施。
最后，技术实施问题也是一个常见的原因。
如果系统实施过程中出现了技术上的困难或者延迟，都会对项目造成不利影响。
综上所述，ERP系统的失败并非个案，而是一个普遍存在的问题。
为了避免类似的失败，企业需要在实施ERP系统之前充分准备，包括制定详细的项目计划、进行全面的员工培训、确保项目管理的有效性，以及对技术实施过程进行全面的评估和监控。
只有这样，企业才能确保ERP系统的顺利实施，从而提高其业务流程的效率和竞争力。
erp失败案例及失败原因
erp失败案例及失败原因ERP（企业资源规划）是一种利用信息技术来整合企业各个部门、提供全面且即时的运营数据的软件系统。
然而，尽管ERP系统被认为是提高企业效率和管理水平的有效工具，但仍有许多ERP项目以失败告终。
本文将讨论一宗ERP失败案例，并分析导致该失败的原因。
这个失败案例发生在一家中型制造业企业。
该企业决定引入ERP系统，以提高生产计划、仓储管理和客户服务等方面的效率。
然而，在引入ERP系统的过程中，他们面临了一系列的问题和挑战。
首先，该企业没有充分准备好ERP系统的实施工作。
他们只是简单地购买了一个ERP软件，并没有进行充分的培训和准备工作。
这导致了在实施过程中遇到了许多技术和操作上的难题。
其次，企业在实施ERP系统时遇到了团队组织上的问题。
由于缺乏明确的项目管理和领导，各个部门在整个实施过程中没有很好地协同工作。
这种缺乏协作导致了信息的丢失、重复输入和错误数据等问题。
此外，该企业对新系统的培训不足也是导致失败的原因之一。
由于员工没有足够的培训时间和机会去熟悉新系统，他们在实际应用中遇到了许多困难。
这不仅导致了生产和服务的延误，还给员工造成了沮丧和不满的情绪。
最后，该企业没有充分考虑到技术兼容性的问题。
由于ERP系统与现有的IT基础设施无法很好地整合，导致了许多不兼容的操作和数据传输问题，最终影响了整个ERP系统的运行。
综上所述，该企业的ERP项目失败主要原因是：准备不充分、组织不协同、培训不足以及技术兼容性问题。
这些因素导致了实施过程中的困难和问题，最终使得ERP系统无法发挥预期的效果。
为了避免类似的失败，企业在引入ERP系统之前必须做好充分的准备、合理规划项目、进行全员培训，并确保技术兼容性以及良好的组织协调。
只有这样，才能有效地推动ERP 系统的成功实施和应用。
ERP实施成功和失败分析6案例
公司遇到的问题
• 1.职能部门间信息不畅。因此无法及时了解库存，不能 准确安排生产计划；不能及时掌握车间生产情况，不能把 握生产进度（三年前已经审核下达执行的生产定单仍搁置 车间，计划员却得不到反馈信息）。 2.产品种类繁杂、制造工艺复杂。无法制定准确的生产 计划，难以合理地组织生产，制造资源协调和调配困难。 今天全部设备和人员都在超负荷运转，明天可能又无所事 事，产品盲目生产，完工率又很难保证，生产周期也无法 确定。 3.车间管理难以直观控制，原料耗用无法做即时监控和 事后追踪。 4.成本不能及时、准确核算，料品管理无序。同一料品 被技术、财务、经营等部门冠以不同名称，出现不同编码 。
案例二
大船工具实业公司ERP实施案例分析
• 供应方：用友软件 实施方：大连船舶工具
公司背景资料
• 论性质，这是一家典型的国有企业（员工平均工 龄28年）；论规模，它也是一家典型的中小企业 （2002年产值2200万元，利润情况33.7万元/年 ）。通过几十年的发展，企业积累了丰富的经验 ，建立健全了一些管理制度，也参加了一些标准 的管理认证，但是随着企业参与国际市场，与外 商的合作越来越多，产品线越来越长，以前积累 的那些简单初级的管理经验，加上财务管理软件 以及30台功用尚未极致发挥的PC，也不能应付企 业发展的需求。尽管营业额在不断上升，但是企 业再上台阶的难度却越来越强。
工具公司实施ERP项目所涉及的职能部门和职位是： 办公室、经营科（科长、统计员、业务员、发货员）、生 产科（生产处长、计划员、采购外协员），包括库房（材 料库库管员、备品备件库库管员、成品库库管员）和车间 （车间主任、调度、配套员）、财务定额科、技术科（技 术员、工艺员）。
ERP的实施成果
• ERP系统经验收，已经开始在大连造船厂工具公司投入使用并 取得了初步的成果。用友ERP为工具公司建立了一套行之有效 的管理流程，为企业的各个业务环节制定标准化打下良好的基 础，使管理的事前预测、事中控制、事后反馈成为可能，管理 理念和制造理念发生变化，真正做到按需生产，优先级排产， 生产计划的编排合理科学。 1、以企业局域网为技术平台，通过用友ERP-U8系统加强资 金流与物流、生产的协同，打通企业内部供应链，实现企业内 外资源的集成。借助其系统的管理系统性、数据共享性、动态 应变性、模拟预见性等特点适时提供销售、生产、物供和财务 数据和信息，帮助公司领导和各级管理人员随时掌握各方面的 运行状况，不断改善经营决策，提高公司的应变能力。 2、管理理念和管理方法发生改变，按需生产，优先级排产 ，实现生产过程的科学管理。合理利用资源，缩短生产周期， 提高劳动生产率。
ERP失败案例分析
ERP 失败案例分析分析对象：国内某中小型制造企业分析对象：国内某中小型制造企业分析对象：国内某中小型制造企业ERP 项目上线时间：实施2个月、并行1个月、正式运行6个月个月 所用系统：国际较知名品牌所用系统：国际较知名品牌所用系统：国际较知名品牌目前情况：公司高层由于各类报表频频出现数据问题，已经确认目前情况：公司高层由于各类报表频频出现数据问题，已经确认2005年底甩掉新系统，全部数据恢复到旧有系统上，总体损失预估接近百万级。
1. 1. 业务流程拿来主义业务流程拿来主义业务流程拿来主义该公司前身使用的是一个以财务为主、该公司前身使用的是一个以财务为主、该公司前身使用的是一个以财务为主、其他部门管理为辅的系统，其他部门管理为辅的系统，其他部门管理为辅的系统，所以整体所以整体业务流主要围绕财务结算为中心。
在新系统上线前及上线后均无精细的流程梳理，以新系统套老班子、老手段管新问题。
ERP 系统是流程的固化载体，系统是流程的固化载体，实质上在系统设计时就融合了比较多的流程思实质上在系统设计时就融合了比较多的流程思路在内，所以如果不彻底清理原有业务流程，同时充分了解系统自有流程设计，在实际操作中，就很容易知其然，却不知其所以然。
目前对于这家企业来说最要命的问题是成品库存成本出现较大差异。
目前对于这家企业来说最要命的问题是成品库存成本出现较大差异。
制造业生产模块比较复杂，与采购、库存模块之间关系密切，采购价格、先后次序都将直接影响销售成本。
且库存状态又根据原料、半成品、产成品等分为很多种类。
因各企业采购流、因各企业采购流、采购方式不同、采购方式不同、采购方式不同、产出品不同，产出品不同，产出品不同，流程设计必然要根据实际情况一流程设计必然要根据实际情况一一对应和分解确认。
一对应和分解确认。
而将粗放式结果管理，而将粗放式结果管理，而将粗放式结果管理，用于精细式过程控制的用于精细式过程控制的ERP 系统，系统，成成本自然难有正确结果。
中国ERP著名失败案例分析
的实施，难道就100%成功？大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证？
〞〔源自AMT?为什么实施失败的企业没有人跳出来喊冤?〕于是家丑不可外
扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。
不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层
• ?千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记?文章，讲述的是：九十年 代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP工程，开发商那么是一家 新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是 仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，虽然从领导培 训、需求分析、流程重组〔BPR〕、工程组织、实施方案、操作培训、 数据准备、二次开发等环节看似按部就班，都有所涉及，但是其中一 些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正触动到领导观念转变、部 门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终 ERP的实际应用效果是，只有局部模块投入了使用，远未发挥ERP的 整体功用。然而，尽管存在上面所说的种种问题，工程还是实施“成 功〞了。在开发商和企业共同“努力〞下，此工程通过了国家863专 家组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。通过这次实施，作者发出由衷 地感慨，“传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0〞， 并且指出，ERP本身就不单纯是一个计算机工程，而更是一个管理工 程。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它， 而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象， 而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的 信息化改造，是一件任重而又道远的工作。
• 另外一篇是?ERP变局哈药1000万方案的悔与梦?，讲述 的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP工程，参与 软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家 在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛， 哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情开展极具戏剧 性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实 施ERP工程的“另一半〞，2001年10月，利玛联手哈尔 滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药 ERP工程实施效劳的“总包头〞。但是，始料不及的是， 到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变 化——因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体 哗变，利玛在哈药ERP工程的实施团队全部离职。城门失 火，殃及池鱼，整个哈药工程也被迫终止。真可谓一波三 折。
哈药集团ERP实施失败案例分析
失败的原因分析
1.直接原因：（利玛公司） 实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗 变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个 哈药ERP项目也被迫彻底停顿下来。（1）哈药集团缺乏统一的认识和理解。哈药集团主管与管理层对 ERP的作用并不很明确，其信息部门的人员对实施ERP的作用与迫 切性比其他部门的人员要强烈得多，其他部门对此并不表示积极的 态度，这种情况导致实施过程出现矛盾与挫折。 （2）哈药集团选择的ERP供应商缺乏具有中国本土化成功实施ERP 经验的专业咨询顾问服务能力。ERP实施是一个复杂的工程，是IT 技术创新和管理创新的有机融合。这需要ERP供应商和企业共同努 力，甚至需要第三方专业咨询服务商的参与才能够真正完全实现。 虽有国外成功的案例是远远不够的，结合本土化特点，成功的几率 才大。
签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研， 并提出了一份长达100多页的“现场管理描述”报告。然而， 这份报告一出炉，哈药就开始陆续请来一些第三方咨询公司 对利玛的调研报告进行评估。 在2002年2月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前期的培训 和软件测试版的安装，并没有实质性的进展。 到了3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化：因为实施方 利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职，整个哈药集团的项目也被迫彻底 停顿下来。
哈药集团ERP实施失败案例 分析
目录 1.哈药ERP的实施案例 2.失败原因分析
哈药集团ERP的实施案例
2000年，哈尔滨医药集团决定实施ERP项目，参与软件争夺的 两个主要对手是Oracle公司与利玛公司。一开始，两家在ERP软件上 打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的 ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定， 但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛 联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目 实施服务的“总包工头”。
著名ERP失败案例解析总结计划
着名 ERP失败事例剖析中国 ERP实行的成功率大概在 20%左右，但我们看到和听到的 ERP失败事例却为何老是那么几个？从这仅有的几个事例，我们又能获取什么启示。
或许真的是中华文化不养高科技，“家丑不可以传扬” ，“扬长避短”这是几千年来的文化传统。
一般的家事尚不愿道与外人的中国人，更况且是波及到经济利益的重要事件呢？ ERP软件不像硬件， ERP波及到公司的管理改革和流程再造，这样复杂的项目，决不是药到即可病除，况且 ERP 也不是全能药。
假想在几个月内就将长远积累在公司中的诟病一一化解，真是一场白天梦。
其实， ERP不可以功或失败都是很正常的事情，但我们的文化和游戏规则决定，中国的公司永久都不敢面对失败，嘴边永久挂着的是公司的绚烂业绩，和获得的无数奖项。
莫非失败是不可以说的奥密吗？对教训和失败的冷视，也是中国软件业难以“长大成人”的一个诱因。
其实，不论是公司仍是用户，都太需要用他人的失败教训和经验来警觉和总结，但这类经验无从获取，自然，不是这类教训不存在，而是被深深地掩埋了。
媒体上的事例大多数一模一样，以永垂不朽为主，流程记录为辅，对用户基本没有太大价值。
公司就更不会将自己的失败教训公之于众了。
在我国 ERP实行的成功率大概在 20% 左右，但我们看到和听到的 ERP失败事例却为何老是那么几个？从这仅有几个的事例，我们又能获取什么启示。
三露联想“婚变”北京市三露厂在1998 年 3 月 20 日与联想集成 ( 以后划归到神州数码) 签署了ERP实行合同。
合同中联想集成承诺 6 个月内达成实行，如不可以按规准时间交工，违约金按千分之五来补偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的两方，一方是化妆品德业的着名公司，1998 年销售额超出7 亿，有职工 1200 多人。
一方是国内 IT 业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻” ，因为Intentia 软件产品汉化不完全，造成了一些表单没法正确生成等问题出现了“婚变”。
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哈药集团
哈药ERP实施案例分析
• 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。 可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行 业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司， 致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。 所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求， 都要求哈药集团全面地推进信息化建设。 • 哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的 ERP软件，实施时间大约两年。
北京三露ERP的失败
• 北京三露厂和原联想集成的ＥＲＰ实施纠纷 历时四年，被业内冠为“中国ＥＲＰ第一 案”。 • 为保证和提高本企业的产品质量，不断适应 激烈的市场竞争，开拓国际市场，1998年北 京三露决定引进ＥＲＰ，而联想集成系统有 限公司当时是瑞典Ｉｎｔｅｎｔｉａ公司的 独家代理，自然成了北京三露的首选。
2000年，哈尔滨医药集团决定上 ERP项目，参与软件争夺的两个主 要对手是Oracle与利玛。一开始， 两家在ERP软件上打得难解难分， 一年之后，Oracle击败利玛，哈药 决定选择Oracle的ERP软件。然而 事情发展极具戏剧性的是，2001年 10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈 尔滨本地的一家公司华旭，成为哈 药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了 2002年3月份，利玛在哈药ERP项目 的实施团队全部离职,整个哈药项 目也被迫终止。
• 1999年11月15日，三露向联想集团最高层投诉， 要求对方根据合同有关规定进行赔偿。联想集成 接到投诉后，马上派出工程师到三露厂解决问题， 并表示实施费用由联想集成支付。 • 2000年7月，由于汉化、报表生成等关键问题仍 旧无法彻底解决，三露厂最后认定该项目失败。 且拒不接受对方提出的三点解决方案，开始了后 四个月的连续谈判，但却始终无法在赔偿金额数 量及如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题 上达成一致。最后，三露厂正式向崇文区法院提 起诉讼，要求得到赔偿，双方开始了打这场“中 国第一” ＥＲＰ的官司。
二 重功能轻流程
很多ERP软件供应商和实施者在实施 ERP软件的过程中，只是用ERP软件的处 理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程， 把业务的手工处理变为计算机处理，也就 是完全基于软件功能的实施，而不是基于 流程优化、管理提升的ERP实施。
三 重上线轻服务
ERP软件供应商和实施者基于成本 和资源的考虑，都比较重视快速 实施 和ERP系统的上线运行，但往往不重视
实施者方面
一 重方案轻实施
不少ERP软件供应商和实施者只重视销售和 售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实 施的可行性评估：在实施顾问和实施资源明显 缺乏的情况下，有意无意地误导企业，对明显 不能实现的实施内容也做出承诺；在实施开始 的时候就已经意识到的项目风险，不能坦率地 与企业一起研究规避风险的策略和方法等等。
ERP应用失败案例
失败原因分析
汽车公司
河南许 继集团
北京三露厂
北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成签订了ERP 实施合同。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业一 方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚 姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，一些表单无法 正确生成等问题出现了“婚变”。由于汉化、报表生成等 关键的题无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历 了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退 还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
广州标致
1988年广州标致汽车公司开始投资计划。他们照搬法 国标致的模式，决定搞MRPII。总投入在2000多万法郎。 令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网陷入 进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用不到 该软件内涵的十分之一；MACH7财务系统仅完成凭证录入、 过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人 事系统只有输入、修改、删除功能。整个来看，投下巨额 资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
Oracle老板的“尴尬”
• 一位来自哈尔滨医药集团(以下简称“哈药”)的ERP用户代 表当场质问埃里森，哈药购买了Oracle的ERP系统之后， 在实施中遇到了很大的麻烦，作为软件供应商，Oracle如 何管理其合作伙伴(ERP实施服务提供商)? • 对于这一突如其来的提问，埃里森没有正面回应。事后， 一位Oracle(中国)公司高级经理就此解释说：“没错，哈药 是购买了Oracle的ERP系统，但是Oracle只是向哈药销售 了软件产品,哈药在实施过程中遇到的问题和Oracle产品没 有关系，而且这些问题是由于“不可抗力”引起的：负责 哈药ERP实施的北京利玛信息技术有限公司突然爆发人事 变动，直接导致项目实施中止。
许继集团
1998年初，河南许继集团采用Symix 公司的产品来实施ERP。从1998年初到同 年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。 然而，许继内部为了适应市场变化，开始 发生重大的机构调整。但是许继高层在调 整的过程中，更多地是关注企业的生存， 企业经营的合理化和利润最大化，显然没 有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。 企业经营结构变了，而当时所用的ERP软 件流程却已经定死了，厂商也似乎无能为 力，想不出很好的解决方案。于是许继不 得不与Symix公司友好协商，项目暂停， 虽然已经运行了5个月，但是继续运行显 然已经失去了意义。
失败原因分析
企 业
实 施 者
企业方面
一 认识有误区
很多企业从选型，到组织实施都有一定程度的 盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项 目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。
二 基础没夯实 • ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基 础，如 数据基础，管理基础，人员基础等。但很 多企业不理解ERP系统与数据、管理和配套措施 的关系，不接受花时间和精力去整理规范基础数 据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议， 甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理 业务等等。
实施被迫中止
• 2002年3月实施方利玛副总经理蒋明炜与60 多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目 的实施团队全部离职，整个哈药项目也被 迫彻底停顿下来。 • 据调查，哈药目前正在重新开始选择实施 伙伴，包括汉普、汉得、嘉邦和志杰在内 的实施Oracle产品实力较强的国内咨询公 司正在进行激烈的“第二轮争夺战”。
三 方法欠妥当
上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技 术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产 品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常 常忽略了“要解决什么问题？要提高那些方面 的效率？要实现什么样的管理目标”等最主要 的选型要求 。
四 措施不到位
企业在实施过程中的配套措施不得力、 不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失 败的重要原因。
上线之后的升级、维护和服务。
四 重形式轻实绩
多ERP软件供应商和实施者宣传的成功 实施案例，都是强调ERP系统的上线运行、 其应用的覆盖度、特殊软件功能的实现， 很少有实施者能够像用友软件的成功案例 那样，能够用ERP实施前后的经营数据来 说明实施的价值 。
失败是成功之母！
• 1998年3月20日，三露与联想集成签订ＥＲＰ合同， 约定三露厂付给联想集成人民币1697297．50元。 根据合同，实施时间为1998年4月1日到9月30日， 试运行时间是1998年10月1日到12月31日，正式运 行时间是1999年1月1日，验收时间是1999年3月30 日。 • 合同签订之后，三露厂陆续付给联想集成140万元， 联想集成也开始了实施工作。但在接下来的实施阶 段，出现了各种问题，如联想集成对软件不熟悉及 Ｉｎｔｅｎｔｉａ软件产品汉化不彻底等。