业务流程重组案例解读.ppt
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ERP实施中的业务流程重组(PPT 31)
ERP实施中的业务流程重组
制造业信息化咨询参谋
1
求助信
收信人：制造业信息化咨询机构 发信人：某制造业公司 主 题： 要求帮助实施BPR
希望获得ERP软件的强大功能，对业务流程 重组缺乏信心，需要您的帮助： 1、我们的手工流程处理得很好了，还有必要重组 吗？ 2、业务流程重组的主要做法有哪些？ 3、影响BPR成功实施的因素太多，如何应对？
应收帐款
错误 – 人工和电子 等待时间 – 周期加长 低效 – 提高本钱 支离破碎 – 是活动，
而不是工作流
订单管理
应付帐款 物料管理
越过 障碍
ERP这种反映现代管理思想的软件 系统的实施，必然要求有相应的管 理组织和方法与之相适应。因此 ERP与业务流程重组的结合是必 然趋势。
ERP业务的运作过程…
实施BRP前企业存在的主要 问题
客户
供应商
企业
分包商
承运人
பைடு நூலகம்分销商
实施BRP前企业存在的主要 问题
本钱抬高 生产率降低 利润被压榨 生存能力受到危害
财务资源紧张 处于压缩本钱的环境中 竞争力受到约束
实施BRP前企业存在的主要 问题
处于竖井中的部门
支离破碎的流程
多个系统
财务
采购管理系统
谢谢大家！
30
31
实施BRP前企业存在的主要 问题
关系
供给商
关系
公司
客户
实施BRP前企业存在的主要 问题
财务管理系统… 冗长的结帐过程？现金和会计方面发生意外？
准确与否？ 采购管理系统… 能够应对挑战？审批流程复杂？供给商了解的
内容比您要多？ 订单管理系统… 定价、折扣促销？订单状态查询？丧失订单？
制造业信息化咨询参谋
1
求助信
收信人：制造业信息化咨询机构 发信人：某制造业公司 主 题： 要求帮助实施BPR
希望获得ERP软件的强大功能，对业务流程 重组缺乏信心，需要您的帮助： 1、我们的手工流程处理得很好了，还有必要重组 吗？ 2、业务流程重组的主要做法有哪些？ 3、影响BPR成功实施的因素太多，如何应对？
应收帐款
错误 – 人工和电子 等待时间 – 周期加长 低效 – 提高本钱 支离破碎 – 是活动，
而不是工作流
订单管理
应付帐款 物料管理
越过 障碍
ERP这种反映现代管理思想的软件 系统的实施，必然要求有相应的管 理组织和方法与之相适应。因此 ERP与业务流程重组的结合是必 然趋势。
ERP业务的运作过程…
实施BRP前企业存在的主要 问题
客户
供应商
企业
分包商
承运人
பைடு நூலகம்分销商
实施BRP前企业存在的主要 问题
本钱抬高 生产率降低 利润被压榨 生存能力受到危害
财务资源紧张 处于压缩本钱的环境中 竞争力受到约束
实施BRP前企业存在的主要 问题
处于竖井中的部门
支离破碎的流程
多个系统
财务
采购管理系统
谢谢大家！
30
31
实施BRP前企业存在的主要 问题
关系
供给商
关系
公司
客户
实施BRP前企业存在的主要 问题
财务管理系统… 冗长的结帐过程？现金和会计方面发生意外？
准确与否？ 采购管理系统… 能够应对挑战？审批流程复杂？供给商了解的
内容比您要多？ 订单管理系统… 定价、折扣促销？订单状态查询？丧失订单？
《业务流程重组课程》课件
跨部门协作障碍
总结词
业务流程重组过程中，跨部门协作的障碍可能导致业 务流程不畅或效率低下。
详细描述
为了克服跨部门协作障碍，组织需要建立有效的沟通机 制和协作流程，促进部门间的信息共享和协同工作。这 可能涉及到跨部门团队的建立、定期会议和报告制度的 设立，以及解决冲突和协调问题的机制。同时，培养员 工的团队协作意识和跨部门领导能力也是解决这一问题 的关键。
流程优化工具
流程优化工具
通过使用专业的流程优化工具，对业务流程进 行全面分析和优化，提高业务效率和绩效。
流程优化工具
BPMN模型、流程优化软件等。
流程优化工具步骤
确定优化目标、分析现有流程、设计新流程、 实施新流程。
CHAPTER
04
业务流程重组的实施过程
项目启动与团队组建
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，建立项目 组，分配角色和责任。
详细描述
最初，业务流程重组强调对业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，注重跨部门、跨 职能的协同工作。随着信息技术和管理理论的发展，业务流程重组逐渐与精益生产、六 西格玛等管理方法相结合，形成了更为系统化的企业管理体系。同时，随着云计算、大
数据等技术的发展，业务流程重组也在不断拓展其应用领域和优化方式。
要点二
详细描述
员工可能因为对变化的恐惧、对未知的担忧、失去工作安 全感等原因而抵制业务流程重组。为了克服这一挑战，组 织需要积极与员工沟通，提供培训和转岗机会，建立清晰 的变革目标和愿景，以及激励和奖励机制。
数据安全与隐私保护
总结词
随着业务流程重组过程中数据的流动和共享，数据安全 和隐私保护成为重要的问题。
《业务流程重组课程》 ppt课件
业务流程重组课程ppt课件
24
BPR与BPI 两种方法：各有特点 •渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程； •全新设计法（Clean sheet approach）：从根本 上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸 上重新设计流程。
25
BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
业务流程改进
传统的 顾问方法
管理变革目标
流 程
以管理 为导向的方法
传统的 IT 方法
自动化 信息技术
26
BPR/ERP的结合
BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟 ，脱离了ERP的BPR难以真正运行。
BPR顾问需了解ERP设计思想和流程； 业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效； ERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；
推出可操作性的实施方法与步骤
38
BPR项目实施方法
总体规划
项目启动
流程描述及诊断分析
流程设计
配套管理设计 新旧体系转换
持续 改进
项目总结
39
BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段 活动
s1
总体规划
s1A1
得到管理层支持 与委托
s1A2
了解企业战略目 标、内部需求、 IT建设
s1A3
确定项目目标、 范围
s1A4
确定项目组成员
s1A4
项目预算和计划
s2
项目启动
s2A1
项目启动大会
s2A2
内部BPR理念培训
s3
流程描述与诊 断分析
s3A1
了解现状 描述现有流程
会计业务流程重组PPT课件
1.清除非增值活动 清除原则是指清除企业现有流程内多余的非增值活动。 在非增值活动中，有些是必须保留的，而有些则是多余的。 因此，在设计流程时，对流程的每个环节和要素必须重新 审视，如某个流程的环节为什么要存在？这个流程存在的 直接或间接结果是什么？这个流程的结果是否为整个流程 完成的必要条件？清除这个流程会解决怎样的问题？清除 这个流程是否可行？通过对一系列问题的思考，得出流程 重组结论，并清除或最小化非增值活动。
2.简化必要活动 简化原则是指在尽可能清除了非必要的增值环节后，对 剩下的活动仍需要进行简化。
3.任务整合 任务整合原则是对分解的流程进行整合，合并相关工作 或工作部门，使流程顺畅、连贯，更好地满足客户需要。 在企业经常出现一项工作被分成几个部分，而每一部分再 细分，分别由不同部门、不同的职员来完成。一旦某环节 出现问题，不但不易于查明原因，更不利于整体工作进展。
1、流程管理的基本理念 流程可以创造价值。流程管理的本质是构造卓越的业 务流程。流程管理包括3个层面：规范流程、优化流程 和再造流程。
2、流程管理的层次
根据功能、管理范围的不同，企业的流程管理一般 分为：生产流程层、运作层、计划层和战略层。P96
3、流程管理的组织结构 流程管理强调以关键作业流程为核心，重组企业组
内在性
所有事物
与行为， 都可以描 述：“输 入的是什 么，中间 的一系列 终 输出什么 结果。”
整体性
流程顾名
思义有一 个“流转” 的意思隐 含在里面。 因此，至 少有两个 活动，才 能建立结 构或者关 系，才能 进行流转。
动态性
是指由一
个活动到 另一个活 动。流程 不是静态 的概念， 而是按照 一定的时 序关系展 开的。
层次性
供应链业务流程重组【共37张PPT】
内容
1 业务流程重组概述 2 企业流程描述及分析
3 业务流程重组的一般方法
4 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念
一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方
式发生或执行，导致特定结果的实现；
（牛津词典）
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
（国际标准化组织）
BPR不能完全脱离IT，原因如下： 1.全球范围看，随着国际互联网、企业内部网和电
子商务的飞速发展，信息技术正广泛而深入的介 入人们的生活方式和思维方式。 2.若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂。
案例1—福特汽车公司北美财会部的BRP
北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管
业务流程重组的结果是：
时间导向的流程简化 实施BPR的过程中，若发现以下三种现象，企业可以开
以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高
相同点：二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过
相同点：步骤上极 为相是似一，都种需要旨重新在设降计工低作流产程品、工周作单期元、的重流新定程义行简为化，甚方至重法新设。计其产品特。 点是注重对整个流 充简分化满S（足客Si户mp要li求fy）的条件程下进中行各生产环和提节供服占务，用把企时业 间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分 析。 案例：以效率为导向的基于流程重组的组织结构调整
TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有着密切的联系。 （一）BPR与JIT（即时生产）
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要
的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库
存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系
1 业务流程重组概述 2 企业流程描述及分析
3 业务流程重组的一般方法
4 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念
一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方
式发生或执行，导致特定结果的实现；
（牛津词典）
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
（国际标准化组织）
BPR不能完全脱离IT，原因如下： 1.全球范围看，随着国际互联网、企业内部网和电
子商务的飞速发展，信息技术正广泛而深入的介 入人们的生活方式和思维方式。 2.若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂。
案例1—福特汽车公司北美财会部的BRP
北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管
业务流程重组的结果是：
时间导向的流程简化 实施BPR的过程中，若发现以下三种现象，企业可以开
以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高
相同点：二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过
相同点：步骤上极 为相是似一，都种需要旨重新在设降计工低作流产程品、工周作单期元、的重流新定程义行简为化，甚方至重法新设。计其产品特。 点是注重对整个流 充简分化满S（足客Si户mp要li求fy）的条件程下进中行各生产环和提节供服占务，用把企时业 间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分 析。 案例：以效率为导向的基于流程重组的组织结构调整
TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有着密切的联系。 （一）BPR与JIT（即时生产）
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要
的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库
存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系
业务流程优化与重组PPT课件
海尔是少数几个成功实施了流程重组的企业之一；
7
3、国内外一些进行业务流程重组 火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去 与优化的企业
经典重组失败的案例：实达集团公司； 2019年11月，上市公司实达集团以300万元的咨询费用，聘请
•客户咨询 •客户服务 •客户跟踪
客户服务中心
美发 买单
送客出门
23
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
企业流程重组的成功率并不高。2019年，BPR的奠基人哈默博士承认， 70%的BPR项目不仅取得预期效果，反而使事情变得更糟。企业流程 重组的成功率并不高。
•全球化浪潮； •技术更新 •顾客至上 （个性化，高质量要求）
•部门割裂； •员工缺乏顾客导向； •官僚习气严重； •缺乏资源信息共享平台
21
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
•打破“假设” •追求系统效率
22
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
客户 进门
接待
需求
无
有
分配技师
美发
买单
送客出门
美容美发店流程重组
洗发 按摩
客户 进门
接待
需求选择 无 有
分配技师
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
7
3、国内外一些进行业务流程重组 火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去 与优化的企业
经典重组失败的案例：实达集团公司； 2019年11月，上市公司实达集团以300万元的咨询费用，聘请
•客户咨询 •客户服务 •客户跟踪
客户服务中心
美发 买单
送客出门
23
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
企业流程重组的成功率并不高。2019年，BPR的奠基人哈默博士承认， 70%的BPR项目不仅取得预期效果，反而使事情变得更糟。企业流程 重组的成功率并不高。
•全球化浪潮； •技术更新 •顾客至上 （个性化，高质量要求）
•部门割裂； •员工缺乏顾客导向； •官僚习气严重； •缺乏资源信息共享平台
21
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
•打破“假设” •追求系统效率
22
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
客户 进门
接待
需求
无
有
分配技师
美发
买单
送客出门
美容美发店流程重组
洗发 按摩
客户 进门
接待
需求选择 无 有
分配技师
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
业务流程重组培训课程(PPT59张)全篇
业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段（19世纪80年代到20世纪初）：思
想萌芽期。 重组的概念早在19世纪末期的管理理论中
就出现了，“使流程最优”。
业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段 19世纪80年代，美国“科学管理之父”泰罗
鼓励管理者们运用流程重组方法来寻找最 好的工作流程，以提高劳动生产率。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组 整合：对于经过清除或简化的流程，应用
系统化的方法进行有机的调整和组合，使 得整个流程顺畅、连贯，更好的满足顾客 需求，实现流程的目的。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组——整合 被整合的环节：活动、活动的承担者、流
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：配罗斯的研究报告将248家
企业在实施业务流程重组项目的不同阶段 所分别开展的工作和相关活动进行概括。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：计划和启动阶段、调查研
究及发现阶段、设计阶段、审批阶段、实 施阶段、后续工作阶段。
理行为之中，流程重组的最主要的目的是 清除非增价值流程和环节，简化复杂环节， 提高效率。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 三阶段实施法：永道咨询，间断业务流程
重组法，特点是按工作推进过程中所表现 的出的组件、任务与典型活动的不同而把 业务流程重组过程划分为三个阶段。 表9-1 p.407
业务流程重组概述
根据迈克尔·哈默的定义，流程是一组能 够一起为企业创造价值的相互关联的活动 进程。
流程最终是为企业创造价值而存在； 流程是一组相互关联的活动的集合； 这组活动应该联动发挥协同作用。
济南某公司业务流程重组培训
战略重组
流程的内容
波特的价值链理论提供了思考流程内容的架构
企业管理基础 人力资源管理
信息系统 技术开发
辅 助 活 动
利 润
基
本
原材料 生产 产成品 市场
售后
增
储运
制造
储运
营销
服务
值 活
动
4
BPR的整体步骤 BPR七步走
BPR咨询
步
设计
项目
流程
设计
实施
流程
持续
骤
远景
启动
诊断 新流程 新流程 评估
改善
信息系统
新的流程是否可 靠、方便、完善 ，还有待于这一
阶段的检验
业务流程再造结 束后，就可以根 据项目开始时设 定的目标对当前 流程进行评估， 看新的流程是否 达到了预期目标
一次BPR项目的 实施并不代表公 司改革的任务完 成，整个企业的 绩效需要持续改 善才能实现。这 种持续的改善实 际上就是不断对 流程的分析和改
3、企业流程问题分类
组织
控 环节
制
监控
ã 流程未设具体的管理主体 ã 管理主体应具备的功能不完全 ã 流程管理主体职责不清
ã 流程中组织结构不完整 ã 流程环节设置与公司总体战略不匹配 ã 各流程环节设置不匹配
ã 合理授权不够 ã 不同类型业务审批手续相同，不能体
现监控的重点 ã 监控手段不够细化，起不到监控作用
➢ 人力资源、管理信息系统等 •管理流程
-指引战略方向，维护股东利益及制定人力和资金 分配的重要决策的活动
以决策层和股东 开始到结束
7
➢ 预算编制、战略计划等
2、流程初步排序 有很多方法衡量哪些问题是优先的
福特业务流程重组案例ppt课件
福特汽车BPR的效果分析
业务流程重组不能仅面向单一部门，而应作为企业全 局的业务流程来处置。
正确的重组过程应将留意力放在整个物料获取的流程 上，其中涉及到采购、仓库和财务应付账款部门，才 干获得显著性改善的成就。
BPR胜利要点
高层管理的决心及亲自推动 清晰的发展远景及战略目标 明确的项目目标 适当的培训与辅导 客户团队的参与意识 妥 善 的 沟 通 渠 道〔顾问与客户、客户内部〕
福特公司决议对公司与应付账款部门相关的整个业 务流程进展彻底重组。
管理人员方案经过业务处置程序合理化和运用计算 机系统，将员工裁减到最多不超越400人，实现裁 员20%的目的。
原有业务流程图
采购部门 采购定单 财务部门
采购定单 货物
入库单
仓库 发票
供应商 门送来的采购订单副本、 仓库的收货单和供应商的发票，然 后将三类票据在一同进展核对，查 看其中的14项数据能否相符，绝大 部分时间被耗费在这14项数据，由 于种种缘由呵斥的不相符。
一家美国的矿业公司经过流程重组实现了总收入增长 30%，市场份额增长20%，本钱紧缩12%，以及任务周期 缩短25天的好成果
THE END
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需 求从外部供应商购买，需求有相当多的雇员从事应 付账款管理任务。当时，公司财会部有500多名员工， 担任审核并签发供应商供货账单的应付款项。
日本马自达公司在福特公司占有22%的 股份，而在马自达汽车公司做同样任务 的人只需5人。
虽然两个公司在规模上存在一定的差距， 但5：500的差距却让福特公司震惊。
业务流程重组案例分析
案例—福特汽车公司北美财会部的 BPR
福特汽车公司是世界第一大卡车消费厂家，也是世 界第二大汽车厂商。福特在财富全球500家按销售 额排名的最大公司中名列第二。
业务流程重组的相关概念与案例解读(ppt 42页)
2
流程对IT提出的要求
序号 应用系统 功 应用
1
能人
集成关系
基础数据
数据负责人
2
3
其他需要说明的事项
1
2
备注 备注 备注 备注
和君创业
业务流程优化实施路线
21
业务流程重组理念培训 业务流程描述
管理诊断 流程优化设计/供应链设计/集团管理模式设计
岗位与部门职责设计/管理制度体系设计 绩效指标体系设计
如何绘制流程图
18
流程图
以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步 骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。
图例
说明
开始
活动 （流程步骤）
信息文档
决策 点
流程开端 -- 例如：一个多年联系的单位提出给予担保的要求
活动 -- 流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作，如开票、计划下达 等。活动详细程度应抓住问题点，若是一些比较规范的地方，可不用详细表述。
入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。
流程
流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特 定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从 而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了 什么信息给谁。
和君创业
流程与ISO9000关系
10
ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建 立和优化。
采购接收
商
IT系统支撑
和君创业
业务流程重组的基本概念
15
概念 业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和
彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面 取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、 竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。
业务流程优化与重组PPT_图文
二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
业务流程的测评
业务流程的主要测评指标有三项：效果、效率和适应性。 效果指做正确的事， 效率指正确的做事， 灵活性指可以适应许多复杂情况和特殊要求的需要。
三者缺一不可。
二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
业务流程的测评
效果
业务流程是为顾客服务的，是否有效的唯一标准是看与 顾客的期望和要求是否一致，在多大程度上满足了顾客 的期望。
流程执行的严重不统一或流程的频繁更改
出现了可以利用的新技术
在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。
五.业务流程再造与优化过程中的部分关键环节 －－确定变革对象
核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。 挑选需变革的流程对象的过程中，需要时刻注意以下五件事： 1、对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？
信息技术
行 业
境 环
一。正确理解业务流程重组与优化
业务流程指所有服务流程和支持生产流程的流程（如订 货、计划调整等流程）。生产流程指交付顾客的硬件或 软件产品从投料到包装的整个过程，但不包括运输和配 送。
： 业务流程 信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓
库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制工具
二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
优秀流程的特点 哈默博士将优秀的流程定义为四个特点： RIGHT，正确 CHEAP，廉价或便宜 EASY，容易或简单 FAST。快速
即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或 服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY ）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。
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机密
和君创业
业务流程重组的代表著作
7
《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》
《企业再造：经营革命的宣言》，1993年出版
《再造革命手册》， 1995年出版
《超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变》 1995年
机密
和君创业
目录 1.业务流程重组的产生背景 2.业务流程重组的相关概念 3.业务流程重组的案例解读
和君创业管理咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
如何绘制流程图
18
流程图
✓ 以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步 骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。
机密
业务流程重组案例解读
和君创业管理咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
目录 1.业务流程重组的产生背景 2.业务流程重组的相关概念 3.业务流程重组的案例解读
和君创业管理咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
采购接收
商
IT系统支撑
机密
和君创业
业务流程重组的基本概念
15
概念 业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和
彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面 取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、 竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。
✓打破“假设” ✓追求系统效率
机密
和君创业
流程的功能：
✓展示活动间的关系 ✓实现分工的一体化 ✓标明任务完成的时间与阶段 ✓界定活动的执行者和接受者及其相互关系
机密
和君创业
流程的要素
12
工作
✓工作指通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果。 ✓工作是可以分解的。
活动
✓活动指变换（输入、处理、输出等）。 ✓复杂的活动本身就是一个流程，流程于活动是相对的。
企业目标流程总图(示例)
14
战略规划/综合计划 财务管理/人力资源管理/质量管理
品牌 规划
Hale Waihona Puke 市场 调研构思 处理概念 论证
技术 设计
试制调整 营销策划
试销
上市 推广
评估 调整
潜在客户与
市场分析与
销售签定与
生产计划
原料采购
销售机会管理
销售预测
衔接
编制
供
客
应
户
售后服务
销售发运
库存调拨
生产作业
物料内部 配送
✓ ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。
✓ 在优化的流程上建立规范。
✓ 规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当 环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的 规范。
机密
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流程的特点和功能
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流程的特点：
✓目标性：有明确的输出（目标或任务） ✓整体性：至少两个活动组成 ✓动态性：由一个活动到另一个活动 ✓结构性：串联、并联、反馈
企业经营的环境、困境和原因
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环境已发生了巨大的变化 消费者理性 市场成熟度 产业整合 全球竞争 资源竞争 技术升级
企业的困境
企业产生困境的主要原因
企业从满足客户需要，向 与竞争对手争夺客户转变
顾客
公司
竞争对手
✓ 销售重心降低 ✓ 争夺客户剧烈 ✓ 成本费用趋高 ✓ 利润空间锐减 ✓ 依赖现金流量
✓ 战略目标不明 ✓ 部门和流程分割 ✓ 组织系统失效 ✓ 感觉、经验和悟性
和君创业管理咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
什么是流程
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名家对流程的定义
✓ Ｍ.哈默： 把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。 ✓ Ｔ.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场
或特定的顾客产生特定的输出。 ✓ Ａ.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。 ✓ Ｈ.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输
业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一 ✓ 业务流程重组（Business Process Reengineering 简称
BRP）源于MIT的一项研究 ----《20世纪90年代的管理》（1984－1989年） ✓ 基于以“3C”（顾客､竞争和变化）为特征的三股力量对企 业的影响日益增大 ✓ “科层制管理” 不再适应企业的发展。 ✓ 借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指 明方向。
动作
✓单个运动或运动方式。 ✓动作不可分；动作有始有终；动作不完整性。 ✓主体明确。
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流程的类型
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按流程性质划分
✓战略流程 ✓营运流程 ✓支持流程
按组织范围划分 ✓个人间流程 ✓部门间流程 ✓组织间流程
按流程对象划分
✓实物流程 ✓信息流程
按流程结构划分 ✓串联 ✓并联 ✓反馈流程
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入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。
流程
✓ 流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特 定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从 而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了 什么信息给谁。
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流程与ISO9000关系
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ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建 立和优化。
案例：美容美发店的流程再造
客户 进 门 接待
无 需求 有 分配技师
美发
买单
送客出门
洗发 按摩
机密
客户 进 门 接待
无 需求选择 有 分配技师
美发
买单 送客出门
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客售 客 户后 户 咨服 跟 询务 踪 客服中心
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目录 1.业务流程重组的产生背景 2.业务流程重组的相关概念 3.业务流程重组的案例解读
管理 ✓ 依靠权威分配目标
任务 ✓ 注重结果、事后找
差错
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变是永恒的主题
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渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程
新技术 产品改进
剧烈式变革
突破框架 达到新平衡 转变整个组织 创立新的结构和管理 突破性技术 新产品创造新市场
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业务流程重组是3C环境下的重要管理思想 5
机密
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业务流程重组的代表人物
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迈克尔·哈默（Michael Hammer ,1948-） ✓ 美国麻省理工学院计算机学教授 ✓ 企业重组理论和过程中心论的创始者。 ✓ 1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。
詹姆斯·钱皮（James Champy,1948-） ✓ 美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。 ✓ 企业再造思想的主要权威人士。