Si解决方案销售
系统集成商应当具备的核心能力
系统集成商应当具备的核心能力SI(系统集成商)因贴近客户为之提供直接的IT服务而在信息系统建设中处于非常重要的地位，但其表现却不太尽如人意。
本文是笔者积数年工作经验所形成的一些浅见，希望能有助于业界的反思以促进信息系统的建设。
一、系统集成商作为有限的原因剖析从整个产业链条来看，SI应负有两个环节的职能：一个是连接IT厂商与客户的桥梁，一方面作为资源门户向客户提供经过筛选、评价、验证了的IT产品或方案，另一方面是厂商的销售渠道；第二个职能是围绕客户的业务需求来整合各厂商的产品并组织实施。
但现实情况是大多数的SI都太过依赖于某个或某几个厂商而渠道化，客户需求被尽力简化到对应于拿几个指标卡出来的产品，堆叠的结果就是低水平的信息系统。
究其因乃在于客户的IT技能和SI的能力都还比较薄弱。
目前多数中小组织中承担有效运用IT技术来支撑组织业务运作的IT管理人员对IT技术的理解不够深入，也缺乏足够的经验，在多数情况下是依赖SI进行系统规划与设计。
由于缺乏足够的认识，多数组织没有将此视为一种商业行为而给以财务上的安排，导致SI由于成本的压力而尽量压缩前期规划设计的投入并在其中掺杂入许多对自己有利的内容。
这就是我们老感觉建成的信息系统大而不当的原因所在。
SI目前的业态决定了其对客户独特的业务模式与流程都不会很熟悉，从而导致不熟悉技术的客户与不熟悉业务的SI双方的认知差距太大，此外缺少核心竞争能力的SI大抵只有成本竞争一条出路，所以短平快的结束掉进行中的项目是其本能的反应。
这两者共同作用的结果就是信息系统的低水平实施。
人的因素最终决定了产业水准的高低，我个人观点，大陆(没办法，公司是台资背景)SI工程师有两个突出的弱点：一是基本功太差，二是缺乏足够的工程训练。
基本功差主要表现在三个方面：基本概念不清楚，基本模型不了解，基本公式不熟悉。
基本概念不清楚导致对技术的理解不够深刻，在出现问题时不能很好地予以清晰的界定。
基本模型主要是指本专业对所研究的现实世界的抽象，如软件领域的图灵机/关系模型、主机领域冯。
系统集成售前流程及管理PPT幻灯片
售前能力与素养一：呈现-答辩
答辩的原则：
答辩不是辩论---狡辩、诡辩与争辩 是答辩的大敌 轻缓而坚定---答辩要把自信告诉对 方 客户至上原则---你的一切回答都是 围绕解决客户的问题而来的，不要 超过这个框架。
售前能力与素质二：技术、产品、业务
售前工程师要具备与 技术相关的能力：
一个集成项目方案一般过程
用户需求文档类 用户交流文档类 方案版本文档类 项目投标文档类
文档管理原则： 上下文相关、可评估、可流转、可借鉴
售前文档 是公司宝贵财富
售前管理-渠道管理
• 一个完整的SI售前需要的渠道
厂商 厂商 代理 代理 SI
渠道建设原则：
1产品流 2需求信息流 3技术培训与更新
最终 用户
最终 用户
最终 用户
SI售前工作内容 SI售前需求篇：传递需求，随需应变 SI售前方案篇：产品技术，业务方法 SI售前应标篇：演示讲解，解惑答疑
售前能力与素质一：沟通
售前沟通项目 吸收GET
需求沟通
60%-80%
解决方案沟通 40%-20%
冲突沟通
50%
说服PUSH 40%-20% 60%-80% 50%
售前沟通的误区： 多说少听 以自我为中心
解决方案沟通要点： ➢需求的提升与确认 ➢产品的说服与确认 ➢公司的认可与信任
售前说服沟通的主要方式 之一是：解决方案沟通
解决方案建议书Proposals作用 ： 1）提供一份可行性解决方案，包括产 品、技术体系、架构、实施等 。 2）体现公司实力，是一种很有力的沟 通方式。
解决方案建议：Proposals 针对用户目前的状况和需求框架，提 出一个针对性 的一组实施方法，包括：“功能、技 术实现方法、产品、项目管理与实施 服务等”，通过这些建议的方法， 可以把用户的需求在理论上论证了可 行性，并通过方案去把问题解决。
SI职责与能力要求
SI职责与能力要求SI需求问题处理流程图：
（图一）
如图一，需求处理流程为：
一、图示步骤1：市场部或客户将原始需求提交到产品部
二、图示步骤2：产品部将需求提交给SI接口人
三、图示步骤3：SI接口人将需求分配给SI成员进行开发
四、图示步骤3：SI成员将开发的补丁提交给SI接口人
五、图示步骤4：SI接口人将补丁提交给质量控制部
六、图示步骤5：质量控制部将补丁提交给产品部
七、图示步骤1：产品部将补丁发布给市场
问题处理流程为：
一、图示步骤6：市场部或客户将问题提交到工程部
二、图示步骤7：工程部将问题提交给SI接口人
三、图示步骤3：SI接口人将问题分配给SI成员进行处理
四、图示步骤3：SI成员将问题补丁提交给SI接口人
五、图示步骤4：SI接口人将补丁提交给质量控制部
六、图示步骤8：质量控制部将补丁提交给工程部
七、工程部将补丁发布给市场
SI接口人职责：
（表一）SI成员职责：
（表二）。
芯科科技推出任意频率时钟一体化Si5332解决方案
芯科科技推出任意频率时钟一体化Si5332解决方案
新的“单芯片时钟树” 增加了创新的多配置支持和集成晶体选项。
中国，北京-2018年8月14日- Silicon Labs （亦称“芯科科技”，NASDAQ：SLAB）宣布扩展了其Si5332任意频率时钟产品系列，新版本
Si5332将时钟IC和石英晶体基准整合在同一封装内，简化了电路板布局布线和设计。
一体化Si5332解决方案可确保产品在整个使用周期寿命内可靠启动和运行，而不像传统解决方案因采用不同供应商时钟IC和晶体而存在互操作性风险。
Silicon Labs还在整个Si5332产品系列中引入了多配置支持，使开发人员能够将多个时钟树配置整合到单一型号之中。
传统的时钟发生器依赖于外部的分立石英晶体频率参考。
开发人员必须仔细设计晶体接口电路，以实现容性负载匹配，确保精确的时钟合成。
为了最大限度的降低噪声耦合的风险，开发人员通常不能在晶体附近布置高速信号，这样会限制印制电路板（PCB）布线的灵活性。
联通移动运营商政企业务ICT、SI模式知识普及差异v1.1 - 百度文库
一、名词解释1、ICTICT (Information and Communication Technology)业务是中国三大运营商针对大客户所提供的重要转型业务，是信息和通信技术，是电信服务、信息服务、IT 服务及应用的有务。
ICT是一个比较宽泛的概念，即综合信息服务提供，以计算机为核心的，包括互联网、多媒体、IT专业服务等业务，近年来，ICT凭借网络飞速发展，已经渗透到社会生活的各个领域。
2、SI 系统集成商传统IT领域的SI（System Integrator系统集成商），主要开展软硬件集成业务。
3、SI 业务集成商SI 业务集成商：Service Integrator，是在运营商向集团行业客户提供信息化覆盖的过程中，与运营商开展合作，具有优势客户资源和核心技术能力，共同为集团客户及集团客户的目标客户提供业务功能和优质服务的合作伙伴的总称；业务集成商，除软硬件集成外还结合了通信和增值行业应用。
二、SI的类型与商务模式联通方SI类型（一）SI按合作关系的层级，由高至低划分为自有SI、项目合作型SI、SI储备资源库。
项目合作型SI：与联通采取项目合作方式共同拓展客户，在与客户的商务合同上，采取三方（多方）签约模式，明确约定各方责权，在项目型合作方式中，联通可统一收费，承担通信服务的实施与维护，由厂家为客户提供行业应用产品原厂的实施与维护服务。
（二）按照SI在行业信息化价值链中的能力贡献，划分为：应用提供SI、信息源SI、市场拓展型SI、服务提供SI、平台提供SI、设备提供SI。
1.应用提供型SI为集团用户提供信息化应用产品/解决方案的开发商/集成商，称为应用提供SI。
2.信息源型SI拥有和提供有价值信息的内容所有者、占有者或经营者，特别是拥有垄断性、稀缺性或权威性信息的SI，向集团客户提供信息服务，并由集团统一付费，称为信息源SI。
3.市场拓展型SI利用其在行业内的客户关系、在集团客户市场的影响力，负责集团信息化应用的市场拓展工作，帮助联通与集团客户建立合作。
给中国移动SI的六点建议
给中国移动SI的六点建议2005年9月中国移动推出了信息化整体解决方案的全新品牌—―“动力100”，接着在2006年7月1日发布了《广东移动通信有限责任公司SI管理办法》。
至此，中国移动的SI合作伙伴计划正式走上了规范化的发展道路。
相较于移动梦网的SP创业计划针对的是个人用户市场，而SI业务集成商（Service Integrator）合作伙伴计划针对的是企业集团用户市场。
目前移动梦网的SP创业计划已经走入了困境，总结成败得失，如何避免让SI合作伙伴计划重蹈移动梦网的SP创业计划覆辙，甚至发展得更好，是目前中国移动特别是各SI必须要思考的问题。
为此笔者基于SI和SP的异同，结合自己的经验，针对SI给出以下六点建议，希望能籍此跟大家一起相互探讨，相互提高。
一、品牌定位SP业务作为相对低价的冲动性消费业务，其能发挥作用的终端十分有限，笔者曾经在“品牌决策模型”中提出了其不适合按品牌化来操作。
而SI业务作为面对企业用户的相对高价的理智性消费业务，表现为决策周期相对较长以及一定的团队决策性特点，特别适合按照品牌化来操作，可以这么说企业用户决策的周期越长、复杂性越高，则对品牌的依赖性就越强。
举个简单的例子，大家回想一下各位的公司在成批采购电脑时，是不是倾向于戴尔，联想等知名品牌，以规避采购的风险。
很多人一听到品牌就马上想到需要高昂的广告费用，其实不然，那种靠大量的广告费打造的品牌只是把知名度打造出来了。
知名度固然重要，但品牌所能给予的用户承诺、信心以及预期的保证同样重要，而这些不是靠广告费能换回来的，它主要取决于你的产品对你的品牌的支持力度。
好的品牌定位可以第一时间抢占用户的心智空间，简洁精准的产品卖点能让人印象深刻，直达用户的内心。
有着优秀品牌定位的产品，在销售时，总能闪烁着画龙点睛的光芒。
二、产品包装考虑到大多SI的产品，非常类似于ERP、CRM以及项目管理等软件或解决方案。
所以SI的产品给予用户的“专业”感觉，以及把抽象的软件“可视化”，就显得尤为重要。
中国移动SI合作伙伴计划
中国移动SI合作伙伴计划为集团客户提供信息化解决方案是实现从单纯移动通信运营向信息通信运营转变的战略需要；是实现从规模型增长向价值型增长转变的战略需要；同时也是拓展蓝海空间、增强客户黏性、推动公司从优秀走向卓越的战略需要。
一、什么是"SI"SI是中国移动定义的业务集成商（Service Integrator）的简称，由中国移动认证，帮助中国移动面向集团客户和集团客户的目标客户提供集团产品和功能服务的合作伙伴；SI在此过程中负责客户渠道、产品集成和服务运营的全部或部分环节。
中国移动的SI，是中国移动的合作伙伴，开展的工作是业务集成，业务集成是指帮助中国移动获取客户关系与需求；实现产品、解决方案的提供与部署及为集团客户提供售后服务、运营维护等工作，中国移动将功能费的运营收入与其分成。
二、合作范围行业应用按照应用模式分为B-B-E，B-B-M，B-B-P，B-B-C四类。
B-B-E是指为集团客户的内部员工提供信息化功能服务；B-B-M 是指为集团客户内部机器到机器，人到机器提供监控、数传功能服务；B-B-P是指为集团客户提供移动客户关系管理或移动供应链管理的功能服务。
三、合作原则1、中国移动与经过认证的SI在遵守国家法律、法规和相关行业管理政策的基础上，就共同推进集团客户信息化工作展开合作，实现共赢。
2、中国移动作为面向集团客户的“总集成商”，与集团客户直接签署业务合作协议，由集团客户统一支付信息化的功能费用。
3、中国移动将优先与具有优质集团客户资源、强大技术开发能力或完善的营销客服体系的SI建立合作关系。
4、中国移动向SI提供行业网关接口，根据与SI签订的合作协议向集团客户和集团客户的目标客户提供功能服务。
5、中国移动鼓励SI在多方面开展竞争以促进业务的创新和服务质量的提高。
同时，中国移动将通过商机报备、项目分配、创新性产品报备等机制规范市场，以规避过度竞争，将对利用低价倾销、恶意诋毁、欺骗客户等非法手段进行竞争的SI进行规范管理或终止合作。
华为体验店SI建设手册-CH-2019年
④元素4
可根据实际选择金属喷塑、白 色木质烤漆、白色铝塑板。
⑤元素5
超白钢化玻璃门
⑥元素6
无框超白钢化玻璃橱窗
⑦元素7
防撞条
*
A-03 店内分区
店内区域划分清晰，明亮清洁的卖场，呈现一段美好的顾客零售之旅。 中岛体验柜优先竖放，横向摆放可根据实际情况看是否采用。
平面图
库房
智能专区
融合产品 主形象&收银台 洽谈区 体验区
①
②
③
④
①智能专区墙
白色烤漆板饰面墙板、拉丝不锈钢装饰条 ，图标文字为不锈钢雕刻，与该区域的功能 相得益彰。
*
②融合产品体验墙
灰色铝塑板饰面（首选）、层板、元素画面、 55寸液晶电视、白色烤漆储物柜 。
③洽谈桌
木纹台面、方钢底座。
④吧椅
A-09 融合产品体验区、EMUI体验区、洽谈区
个人与家庭的综合解决方案，通过家庭互联、家庭娱乐、个人随身WIFI三种应用场景，吸引用户体验华为的相关产品，从而实 现品牌和产品互动。
洽谈桌椅位置尽量不要放在收银前台前面，需单独找一个角落或相对独立空间摆放，不妨碍收银前台排队等待结帐的消费者。 若必须设计在收银台前方，一定留出充足的过道空间。
①
②
③
④
①EMUI专区墙
白色烤漆板饰面墙板、拉丝不锈钢装饰 条，拉丝不锈钢雕刻字、图案白色亚克力表 面喷绘画面。
*
②融合产品体验墙
灰色铝塑板饰面（首选）、层板、元素画面、 55寸液晶电视、白色烤漆储物柜 。
⑨ ④
⑦ ⑧③
配
⑥
件
靠
区
中岛产品
墙
展示区
体
四
spin销售法经典案例
spin销售法经典案例在销售领域，spin销售法是一种经典的销售技巧，它通过四个关键要素（情境、问题、影响和需求）来引导客户，从而达到更有效的销售目标。
下面我们将通过几个经典案例来深入了解spin销售法的实际运用。
第一个案例是关于一家汽车经销商的销售经验。
销售人员在与客户接触时，首先关注情境，了解客户的需求和购车目的。
然后，通过提出问题，比如“您对汽车的性能有何要求？”，销售人员引导客户深入思考，从而激发客户对汽车的兴趣。
接着，销售人员通过展示汽车的性能和特点，以及对客户可能产生的影响，如安全性、舒适性等，进一步引发客户的需求，最终成功促成销售。
第二个案例是关于一家IT解决方案公司的销售实践。
销售人员在与客户沟通时，通过了解客户的情境和现有问题，提出针对性的解决方案。
销售人员通过提出问题，如“您目前的IT系统是否存在效率低下的情况？”，引导客户思考并意识到问题的存在。
然后，销售人员通过展示解决方案的优势和对客户的影响，比如提高工作效率、降低成本等，最终激发客户的需求，成功达成销售。
第三个案例是关于一家高端家具品牌的销售案例。
销售人员在与客户交流时，通过了解客户的情境和需求，提出定制化的家具解决方案。
销售人员通过提出问题，比如“您对家具的风格和材质有何要求？”，引导客户深入思考，并展示定制家具的优势和对客户的影响，比如提升家居品味、提供个性化的家居体验等，最终成功促成销售。
通过以上案例的分析，我们可以看到spin销售法的运用对于不同行业和产品都具有普适性。
无论是汽车销售、IT解决方案还是家具定制，通过关注情境、提出问题、展示影响和满足需求，都能够有效引导客户，达成销售。
因此，spin销售法不仅是一种经典的销售技巧，更是一种灵活、有效的销售方法，值得销售人员在实践中不断总结和运用。
Spi解决方案销售课件 (一)
Spi解决方案销售课件 (一)
Spi解决方案是全球最知名的销售自动化平台之一，它是一项帮助企业提高销售效率和成功率的工具。
针对不同行业和不同规模的企业，Spi
解决方案提供了多种适应性强的功能和灵活的定制方法，因此备受欢迎。
针对Spi解决方案的销售，为了更好地让客户了解并购买该产品，销
售课件应运而生。
这些课件可以帮助销售人员更好地推销Spi解决方案，并让潜在客户更好地了解产品的特点和优势。
销售课件必须包含以下内容：
1. 解释Spi解决方案如何提供整个销售过程中的支持
Spi解决方案可以在销售过程中的所有关键点提供支持，包括潜在客户的跟进、销售过程的管理、询盘的处理、订单的跟进等。
因此，必须
说明Spi解决方案如何在整个销售过程中提供支持。
2. 强调Spi解决方案在增加销售成功率上的优势
Spi解决方案可以通过提供宣传文案、协助线索追踪等方式为销售人员提供帮助，进一步增加销售的成功率。
因此，在销售课件中应强调这
一点。
3. 细节化的说明Spi解决方案所拥有的功能
在Spi解决方案的销售课件中，需详细说明包括线索管理、销售预测、机会管理、报告等在内的所有功能。
这将帮助潜在客户更好地了解产
品的特点和可用性，从而更好地应用这些功能。
4. 标明成功案例
最好的证明是经过验证的成功案例。
销售课件应该包括成功案例，这
将让潜在客户了解实际应用和成功实践，从而更好地了解Spi解决方
案的价值。
总之，销售课件应该从潜在客户的角度出发，展示产品的优势和价值，详细介绍解决方案所包括的功能，评估成功案例，以便客户更好地了
解和购买Spi解决方案。
SI设计方案讲解模板
SI设计方案讲解模板近几十年来，随着计算机、互联网等信息技术的发展，企业越来越多地依靠IT设施来实现组织的目标。
IT设施的管理和维护已成为企业操作的重要组成部分。
因此，系统集成（SI）设计是保证企业IT设施正常运转的重要因素，其设计方案也正受到企业的关注。
一个完善的系统集成设计方案需要考虑到客户的需求和企业的能力，并以此为依据进行设计。
SI设计的主要过程包括确定需求、分析需求、确定范围、制定方案、实施方案以及验证方案等几个环节。
1.定需求：一个完整的SI设计方案首先要考虑的是客户的需求，即客户想要什么样的IT解决方案和应用方式，比如需要什么软件应用，如何使用网络来进行访问和传输，以及如何使用机器来安装运行等。
2.析需求：确定了客户需求后，SI设计人员要对需求进行分析，确定各种需求的实现要点和绘制各种设计模型，以便更好地制定设计方案。
3.定范围：在需求分析的基础上，再结合企业的具体情况，有针对性地确定SI设计的范围，比如设计的具体内容和实施的时间范围等。
4.定方案：根据确定的范围，采用相对应的流程进行设计，对设计结果进行客观的检查和评估，确保SI设计方案的完整性和可行性。
5.施方案：实施SI设计方案是把设计结果落实到IT设施中，在此过程中，需要根据设计方案逐一安装各类硬件软件，设置相应的参数，以及进行系统配置、测试和整体部署等工作。
6.证方案：在实施完SI设计方案后，还需要对整个系统进行全面的测试和验证，以确保设计工作的质量和有效性。
以上是一个完整的系统集成设计方案，它能够保证IT设施的正确实施，为企业带来高效的运作。
为了满足不同企业的实际需求，模板设计中也增加了很多其他定制化的设计要求，以便更好地支持企业的业务发展和管理维护。
在未来，要更好地使用SI设计方案来满足企业的不同需求，我们需要有规范的标准和可行的流程，以及充分的实践经验，才能在项目实施中较为高效。
通过SI设计方案可以更好地提升大型企业的IT 运维质量，使IT运维变得更加安全、稳定、高效，从而带来更大的商业价值。
si合作业务策划书3篇
si合作业务策划书3篇篇一《si 合作业务策划书》一、背景随着互联网的快速发展，数字营销已经成为企业推广产品和服务的重要手段。
为了满足客户对数字营销服务的不断增长的需求，我们计划与 si 公司建立合作关系，共同开展数字营销业务。
二、合作目标1. 提升数字营销服务的质量和效率，满足客户需求。
2. 共同开拓市场，提高市场份额。
三、合作内容1. 联合营销活动：双方可以共同策划和执行线上和线下的营销活动，如线上研讨会、网络直播、促销活动等，以扩大品牌影响力和增加销售机会。
2. 客户资源共享：双方可以共享客户资源，包括潜在客户名单、客户数据库和客户反馈信息等，以更好地了解客户需求和提供个性化的服务。
3. 技术和经验分享：双方可以分享彼此在数字营销领域的技术和经验，包括网站建设、搜索引擎优化、社交媒体营销、内容创作等方面的最佳实践，以提高整体运营水平。
4. 培训和人才发展：双方可以合作提供数字营销培训课程，帮助员工提升专业技能和知识，以适应市场的变化和需求。
同时，也可以互相推荐优秀人才，促进人才流动和发展。
四、合作方式双方可以选择成立合资公司、签订战略合作协议或其他合适的合作方式，具体合作方式将根据双方的需求和协商结果来确定。
五、市场分析1. 目标市场：我们的目标市场主要包括中小企业和创业公司，以及有一定市场推广需求的个人。
2. 市场规模：随着互联网的普及和数字营销需求的增加，数字营销市场规模不断扩大。
根据市场研究机构的数据，预计未来几年数字营销市场将保持较高的增长率。
3. 竞争情况：数字营销市场竞争激烈，主要竞争对手包括其他数字营销公司、广告代理公司和传统媒体等。
我们需要通过提供优质的服务和独特的解决方案来吸引客户。
六、运营策略1. 服务定位：我们将以提供高质量、个性化的数字营销服务为定位，满足客户的不同需求。
2. 定价策略：根据市场情况和竞争态势，我们将制定合理的价格策略，以确保服务的盈利能力和市场竞争力。
SI合作协议
合作协议
甲方：中国移动通信有限公司河南分公司
乙方：
为充分发挥合作双方在各自领域的资源优势，为中国移动的集团客户提供解决方案或其他服务，双方本着平等互利、优势互补、共同发展的原则，经友好协商达成如下协议：
1、乙方作为甲方的业务集成商（Service Integrator，简称SI）：是由中国移动认证，帮助中国移动面向客户提供产品和功能服务的合作伙伴；
2、如乙方在双方合作过程中，在对共同的行业客户公关工程中作出较大贡献，则经双方协商甲方认定后，乙方可由SI转为甲方的销售代理商（Sales Agent，简称SA）：符合规定的代理商条件，通过移动公司审核及授权，成为具有集团业务代理资格、负责面向集团客户进行集团业务销售、服务等工作的法人单位；
3、乙方作为甲方的销售代理商，可获得第一年业务利润的30%的业务返还费用。
甲方：中国移动通信有限公司乙方：
河南分公司
地址：地址：
电话及传真：电话及传真：。
一个SI的转型告白：厂商必须有所作为
一个SI的转型告白：厂商必须有所作为作者：李强强来源：《中国计算机报》2009年第45期从10月份至今的一个多月时间里,深圳思高电子有限公司总经理高敏不得不推掉频繁的应酬,辗转奔走于SI解决方案中心、公司和客户之间,与以往不同的是,他已经不再跟客户重复与笔记本电脑和台式PC相关的陈词滥调,取而代之的话题,正是他新近投入了80%以上的精力打造的惠普RCS(远程客户端解决方案)。
与二个多月之前的他相比,高敏几乎判若两人。
2008年下半年开始,一直自信不会受到国际金融危机影响的高敏陡然陷入困局——珠三角经济圈内的数以万计的中小企业开始倒闭或转产,这让以中小企业PC系统集成为主营业务的深圳思高销量大幅滑坡。
和大多数聚焦制造业的SI(系统集成商)经历类似,从2008年9月份开始,受经济寒潮的影响,深圳思高的海量产品,包括笔记本、台式机和PC服务器的销量直线下降。
显然,高敏低估了来自大洋彼岸的“蝴蝶翅膀”。
警觉之后,他开始在上游合作伙伴惠普的帮助下谋求业务转型。
两个月时间中,高敏重新调整了公司的经营模式。
业务重心的偏移不仅需要资源的灵活调配,更需要勇气。
与两个月前相比,思高的销售额增长了40%左右。
这个数字告诉他,他带领的思高已经顺利走出了金融危机的阴影。
两个多月之后的某个下午,高敏坐在咖啡厅回忆说,忘掉过去积累的成功显然是痛苦的,但思高没有选择,幸运的是,他不是一个人在战斗。
这是一个典型的可以佐证弯道超车理论的故事。
唯一不同的是,故事还有另外一个“主角”——惠普解决方案体验中心。
SI转型难题求解在缺乏起伏跌宕情节的SI领域,转型几乎是近三年来最常听到的话题。
但颇有趣的是,转型成功案例并不多见。
目前的系统集成商可以分为三种类型:一是咨询、培训服务提供商,二是专业服务提供商,三是综合技术服务解决方案集成商。
从目前市场发展趋势来分析,专业服务将形成一个巨大的市场,也将成为系统集成商转型的一个重要方向。
如何确定服务转型的方向、如何把握转型,成为摆在系统集成商面前的问题。
如何使用SPIN销售法挖掘客户需求
如何使用SPIN销售法挖掘客户需求2021-09-10通过提问挖掘需求已经成为大客户销售中的必备手段，奠基理论当然是雷克汉姆的SPIN。
SPIN是四类问题的统称，其中：S（situation question）指的是背景问题，即探询客户的业务现状的问题，比如“这些设备使用了多久”、“现在你们交货的准点率是多少”、“下一年度公司有什么业务目标”等。
背景问题主要用来收集信息。
P（problem question）指的是难点问题，即发现客户的问题、难点和不满，例如，“只有85%的交货准点率，客户满意吗？”找到难点才能激发客户的不满。
I（implication question）指的是暗示问题，即任由这些难点发展下去会带来什么后果。
例如，“客户对交货率不满会有什么影响呢？”通过扩大这些不满激发客户的需求。
N（need-pay off question）指的是需求效益问题，即解决了这些困难能给客户带来什么好处。
例如，“如果我能帮你把交货准点率提高到95%，对你会有什么帮助吗？”如前所述，只有当客户对现状的不满或者对未来的憧憬足够强烈，才会做出采购决定，而SPIN就是刺激客户产生不满的技巧。
SPIN的问世对销售领域是一个重大的变革，其影响力经久不衰，介绍SPIN的《销售巨人》一书的中文版自2001年问世以来畅销不衰。
SPIN看似简单，但其他各个流派的提问技巧都没有超出SPIN（套用一句广告词，叫“一直被模仿，从未被超越”）。
成千上万的销售人员在使用SPIN技术，可是往往使用得不够好，要么是只说不问，要么是模式化地提问（经常有年轻的销售人员跟我说他们很注重提问，但就是问不到点上），都没能抓住SPIN技巧的精髓。
在使用SPIN挖掘客户需求时，有以下几点要注意：（1）SPIN不是“卖拐”，客户的问题是确实存在的，而不是忽悠出来的。
赵本山的小品《卖拐》相信很多人都看过，卖拐的过程从“没事走两步”开始，先让范伟出现了瘸腿的症状，再解释这个症状的成因（小时候扭了脚，大了职业很不利），揭示这个症状持续下去的后果（轻则颠脚、重则偏瘫，严重了就是植物人），最后说得范伟主动掏钱，临走时没有一点对推销的不快，还一个劲地说“谢谢啊”（第二年的《卖车》也基本是这个套路，连揭示的后果都一样，“一个崭新的植物人即将诞生”）。
si公司合作策划书
03
02
产品开发完成
合作项目中的产品开发工作完成， 进入市场推广阶段。
合作项目评估
对合作项目进行全面评估，总结经 验教训，优化合作方案。
04
资源需求与投入
05
资源需求
人力需求
策划团队、执行团队、技术支持团队等，具体人 员需求需根据项目规模和复杂度确定。
投资规模与资金来源
明确合作期限及到期后的续约方式，确保 合作的稳定性。
确定投资规模及资金来源，包括各自出资 额和股权比例。
知识产权保护
利润分配与亏损承担
明确知识产权归属及使用权限，保护双方 的合法权益。
制定合理的利润分配方案及亏损承担机制 ，确保公平合理。
合作计划与时间表
04
合作计划
确定合作目标
效益评估与持续发展
07
效益评估
合作效益
评估合作项目对SI公司业务发展的贡献，包括市场份额扩大、品 牌知名度提升等。
财务效益
分析合作项目对SI公司财务状况的影响，如收入增长、成本节约等。
资源整合
评估合作项目对SI公司资源整合的效益，如人力资源、技术资源等。
持续发展
战略规划
01
制定合作项目的长期发展战略，明确发展目标、实施路径和关
通过与知名企业的合作，提高SI公司在行业 内的知名度和影响力。
提升技术创新能力
借助合作伙伴的技术优势，提高SI公司的技 术创新能力。
拓展市场份额
通过合作获取更多的客户资源，扩大SI公司 的市场份额。
优化产品结构
通过合作引入新的产品线或优化现有产品结 构，满足市场需求。
合作意义
资源共享
什么是SI资质,si资质是什么
一、SI的资质要求在SI引入时，必须具备以下资质，对于拥有优势集团客户资源，具有完善的业务代理合作商业计划的申请单位，在引入时予以优先考虑。
（1） SI必须具备有效企业法人营业执照，银行开户许可证、税务登记证（地税、国税）。
（2） SI的注册资金不低于100万人民币。
（3）正常经营满1年以上。
（4） SI提供并公开7*24小时服务电话，保证服务电话的接通率。
（5） SI在移动信息化解决方案领域至少有2个成功案例，并能够提供案例说明。
（6） SI所经营的业务必须符合中华人民共和国国务院令《互联网信息服务管理办法》等互联网信息服务管理规定，符合《计算机信息网络国际互联网安全保护管理办法》、《中华人民共和国计算机信息系统安全保护条例》、《计算机信息系统国际互联网保密管理规定》等相关规定。
（7） SI应符合国家对其所从事产品推广和服务的相关资质要求，SI应对提供的信息和服务的内容的真实性负法律责任，应提供相关信息源使用许可证明等材料。
（8） SI应专注于集团产品或行业应用，对目标客户市场（相关集团客户或行业）有深刻理解。
（9）具备开发集团产品或行业应用的专门技术和管理团队以及完备产品开发、应用集成及售后维护体系；拥有优势集团客户资源或具有创新性的业务，业务策划和商业计划完善和齐备。
（10） SI必须在业务开展地，当地有独立的、固定的办公场所。
二、关于增值电信业务许可证申请B-B-C模式和B-B-E模式（按照成员数计费），SI需要提供增值电信业务许可证（ICP资质证），其他的模式无须提供。
注：集团业务模式分类表可在SIMIS网站的“S I相关下载”中查看。
三、在系统中需要上传的电子文档附件在系统中需要上传的电子文档附件包括:营业执照、税务登记证（国税、地税）、开户银行许可证、增值电信业务经营许可证（B-B-C类型需要提供）、公司介绍、SI商业计划书和业务方案(模板请在SIMIS 门户“SI相关下载”的“SI引入模板”中，共有3个PPT，3个WORD文档，1个EXCEL表)，法人代表与SI合作接口人身份证明、相关资源授权证明或协议(有可以提供，没有可以不上传)、联系方式等。
孙峻涛CES销售理论全接触
孙峻涛CES销售理论全接触（一）导语：不久前，CNET中国咨询培训总经理，高级讲师，CES理论奠基人之一的孙峻涛老师受到某大型IT增值服务商的邀请，为该公司高级销售人员进行了一场销售培训课。
课上，孙老师用幽默的语言，极具实战性的案例为学员们深入浅出地剖析了CES 理论。
学员们纷纷表示受益良多。
现在，就让我们亲身走入这场成功的销售培训课程的现场。
拍PPT拍出的职业病PPT永远不能告诉我们客户的需求……虽然有着十余年的销售经历，但我是一个不爱用PPT的人。
在我看来，中国IT企业在逐步成长中，学习到了许多西方发达国家成熟企业的好东西，然而其中也有很多不适合中国这种特殊大环境的。
我不爱用PPT不是因为用不惯现代化的办公设备，而是因为PPT永远不能告诉我们用户的需求，但这却是销售中最重要的。
正如现今大多数公司所遇到的情况一样，公司里并不缺少项目需求。
随便一问，就能报出很多已经启动或是尚未启动的项目。
客户需求赫然纸上，而如何在诸多的项目中筛选出自己的机会，就是作为一名优秀的销售人员的必修课了。
现在让我们凭空想想，你平时是怎么判断这个“机会”的？或是说你判断机会的标准是什么？诸如项目金额、与客户的关系、公司技术储备、厂商认可度、竞争对手实力、项目实施时间等等，我们随便一想就能想出很多。
但是，你有没有发现一个问题——你所想到的这一切没有一个是从客户的角度去思考的。
从客户的角度去思考，应该考虑的是客户“需要什么”、“为何需要这些”，进而纵深挖掘客户的“潜在需求”以及“原始推动力”。
我们广大的销售人员想问题不能单纯的从自身的“利弊得失”去考虑，而忘记了客户的利益。
销售界说了多少年的“以客户为中心，以服务为导向”，大多还是只留存在会议室中，而没有根深蒂固地植入销售人员的脑中。
这，也许就是拍PPT拍出的销售职业病。
一把火烧出“燃眉之急”燃眉之急烧的一定是“决策人”……在以CES理论为首的许多销售理论中，都强调“时机”的把握。
spi解决方案销售
spi解决方案销售
《找到最佳解决方案：SPI解决方案销售》
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断寻求创新和改进，以保持竞争力。
针对企业管理和实施的挑战，许多企业正在寻找可靠的解决方案。
SPI（解决方案销售）通过提供全面的解
决方案，包括产品、服务和技术支持，帮助企业满足其客户的需求。
SPI解决方案销售是一种针对客户特定需求的销售方法。
它通
过为客户提供整体解决方案，满足他们的需求，从而实现更大规模的销售。
与传统的产品销售不同，SPI解决方案销售更加
关注解决客户的问题和帮助他们实现目标。
SPI解决方案销售的关键是了解客户的需求和目标。
销售人员
需要深入了解客户的业务模式、挑战和需求，以能够提供符合其需求的解决方案。
这种个性化的销售方法可以帮助企业建立和维护与客户的密切关系，从而为企业带来稳定的收入流。
SPI解决方案销售也需要与多个部门合作，包括产品开发、技
术支持和客户服务等。
这种跨部门的合作可以确保客户得到全面的支持，同时也可以帮助企业更好地满足客户的需求。
在市场上，越来越多的企业开始意识到SPI解决方案销售的重要性。
它不仅可以帮助企业更好地满足客户的需求，还可以为企业带来更高的销售额和更多的客户忠诚度。
因此，许多企业正在努力寻找最佳的解决方案，以实现持续的业务增长。
总之，SPI解决方案销售是对传统销售方法的一种革新，它强调为客户提供全面的解决方案，从而帮助企业更好地满足客户的需求，提高销售额和客户满意度。
对于企业来说，找到最佳的解决方案销售方法将成为实现可持续增长的重要一步。
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难以实施新技术 无法满足用户的技术需求 无法跟上技术变革的步伐 …目前，你是否也在面对这些问题？
或者 …你是否有兴趣了解我们是如何帮助我们的客户解决这些问题的？”
目标：
通过参加本模块的学习，你将能够：
提出解决方案之前先要诊断业务问题的重要性
第II阶段： 评估不同的方案
第III阶段： 评估风险
需求 费用
风险 费用
解决方案 风险
需求 解决方案
基本原则
没有痛苦，不会改变
痛苦=问题、关键业务问题或可能错过的机会
基本原则
层次四： 正在评估
层次三： 解决方案的构想
层次二：承认问题（痛苦）
层次一：潜在问题（痛苦）
所有能够从你的解决方案中受益的人，有多大比例 属于“正在积极评估解决方案”？
OneSource（)-提供上市公司和私有公司的详细信息 Standard&Poor’s( )-提供公司的财务信息（多
种语言），包括信用度、资本情况、全球指数，以及世界性事情可能带来的 财务影响分析 US Securities Exchange Commission ()-提供1993年至今的上市 公司归档信息清晰的陈述，包含：
你的目标客户 通过解决他们可能的关键业务问题，带给客户的量化的利益 获得这些利益客户需要的投入
基于：
通过采用你的解决方案，你的用户已经实现的具体价值 你的公司的经验/你对类似客户情况的知识 针对此客户，你的处事的价值推断
“我们相信TGI应该能够每年增加10%的销售收入（价值$10M的营 业收入或者$3.2Mde利润/年），通过使用我们的电子商务系统， 客户能够直接下订单，从而可以让销售人员有更多的时间开发新 的客户。3年的总投资约为$1.15M。”
清晰描述进行有效的针对客户的诊断性问题模型
解释创建客户的购买构想是指围绕你的解决方案的能力的重要性
过渡到让对方承认痛苦（第2步结束） “…您是否遇到了同样的问题？”
痛 苦？ 是 否
否 愿意交谈？ 是
询问情境问题
痛 苦？ 是 否
询问“痛苦菜单”问题
痛 苦？ 是 否
“离开”
痛苦的优 先级划分
第4步
让买方承认痛苦
问题举例
情境问题 “现在当你的客户需要下订单，但是有没有销售人员的帮助，他们会怎么做？” “现在，你的客户是如何了解你的新产品或者促销活动的？” “当潜在客户致电给销售人员咨询一些FAQ的时候，你的销售人员是如何处理的？” “你的销售人员是如何将已有的客户转变成参考案例的?” “因为你所讲述的情形，会有什么负面的事情发生？”
Yahoo Finance 使用电子邮件想客户的股东部门询问具体的问题 - 成为一名股票持有者 联系客户的销售人员和客户经理
*对研究客户概况非常有帮助的信息来源
信息的用途
确定关键人物
确定哪些方面可能有关键业务问题（痛苦） 匹配关键人物和关键业务问题（痛苦）
客户层面 的活动
将你的能力和每一个关键人物及他们可能的痛苦匹配起来
可能的关键业务问题（痛苦）
销售漏斗中的机会数 量
计划
信息来源
浏览客户的网站 使用公开信息
年报 主席的声明 财务亮点
Hoover’s Online()*-公司概览；财务，公司主要人员，行业 新闻，竞争对手情况，业务和财务状况排名，及子公司的情况。
MSN Business Online() –能够在全球、国家和地区范围内， 搜索公司信息和新闻
活跃的*
＊ 权威人物在推动评估
业务问题有了清晰的定义 已经有书面的需求 评估小组已经到位
活跃的
目标 通过参加本模块的学习，你将能够：
掌握拜访前计划的最佳实践 利用特定的资源对客户进行研究 对客户的痛苦进行识别和定义，描述痛苦是如何在客户的组织中流动的 描述销售机会中客户的关键人物的角色和特征 使用特定的工作辅助工具和信息来源，辅助完成拜访前计划活动，包括：
计划 创建 审核 发展 证实 谈判 结案 实施
开始
中间
结束
凭直觉做事 对话交流 善于提问
鹰
20%
按部就班的销售
进行呈现 作出声明 遵守流程是成功的关键
80%
买方期望销售人员具备：
情境知识
能力知识
我们该如何进 行整合？
人际技巧
销售技巧
情境流畅度： 整合知识和技巧，是销售人员实现“鹰”的绩效
第1天： 介绍和关键概念 练习 拜访前计划和研究 销售机会练习 激发兴趣 销售机会练习 确定痛苦/关键业务问题 诊断并建立构想 角色扮演和销售机会练习
第2天 诊断并建立构想（续） 角色扮演和销售机会练习 认定买方和流程：支持者及权力支持者 评估计划的要素 销售机会练习 活跃的销售机会 角色扮演 达成最终协议 管理你的销售区域
价值陈述是根据以下假设做出的：
通过对其他客户的结果进行衡量，使用我们的电子商务系统后，都能 够取得10%的收入增长
同等规模的企业的一次性投入为$1M，此后每年的投入为$75K 研究表明TGI的毛利润率是32% 研究表明TGI的年收入是$100M
目标 通过参加本模块的学习，你将能够：
了解买方在首次拜访或会议中要做的关键决定 描述能够和买方保持协调一致的战术，让买方承认他的痛苦 使用特定的工作辅助工具帮助你顺利完成首次拜访或会议，
业务发展信和提示 参考案例 价值陈述
活动： 本模块结束后，你将已经：
针对销售机会进行了练习：选择业务发展策略，并构造激发兴趣工 作辅助工具来支持该策略
计划 创建 审核 发展 证实 谈判 结案 实施
Steve， 我们的公司专门通过帮助客户实施电子商务应用来增加他们的收入。 我们从1996年久开始于制造业的公司合作，客户包括Alpha Toys，Universal Computers and Handyman Tools。最近我们从客户那里听到的主要的挑战包 括: 无法精确地预测销售收入 无法实现销售收入目标/新客户的销售目标 客户满意度下降 我们能够成功的帮助我们的客户解决这些问题。希望能够有机会向您展示一些案 例。如果您愿意了解我们是如何帮助其他的销售总监解决这些非常有挑战性的问 题，请致电555-215-111，我将提供更多的信息。同时，我计划下个星期三电话 联系您。
“客户告诉我说我们的服务太贵了，他们无法做出购买决策。” “我们的产品在市场上毫无竞争力。” “我们没有理解关键人物的需求。” “客户真的不知道他们想要什么。” “客户不让我接触决策层的人。” “我的竞争对手用面对面的方式进行销售，我们却只能通过电话进行销售。” “我用在将销售机会和预测信息输入到系统的时间比我的实际销售时间还长。” “我们进入销售机会的时间太晚了。” “在销售周期的后期，我失去了对机会的控制能力。”
销售管理 “我们的销售额越来越难以预测” “新招聘的销售人员，只有很少的几个能够成为业绩很好的销售” “我的销售人员能够很轻松地和客户的底层人员打交道，接触高层就不那么自如
了。” “大多数的销售人员在拜访客户之前根本就不做任何计划。” “销售漏斗中的数字达到要求时，销售人员就不再寻找新的客户了。” “销售人员在很多客户拜访中都需要销售支持同行。” “对于‘没有决定’的销售机会，我们比竞争对手丢掉的要多很多。”
解决方案销售
2天研讨会
SOLUTION SELLING
C Solution Selling, Inc. 2009
SALES PERFORMANCE INTERNATIONAL
通过参加解决方案销售研讨会，你将能够：
将你的销售活动与“买方是如何购买”的建立相应关系 区分“潜在问题”和“活跃构想”销售机会之间的差别 有效地进行拜访前计划和研究 激发潜在客户客户的兴趣并取得信任 让潜在客户与你分享他（她）的痛苦/承认最紧迫的痛苦 通过顾问式对话，突出你的产品/解决方案的优势 与销售机会中的高层主管建立联系 根据客观标准有效进行销售机会的审核 更好的控制和管理销售周期 提高赢得竞争性销售机会的几率 缩短销售周期并且避免不做决定的情况 管理证据证明和内部资源 对具体的步骤进行协商，通向结案
• 客户概况 • 关键人物表 • 痛苦链
活动： 本模块结束后，你将已经：
进行了痛苦链的练习，针对典型情况展示组织机构的内部相关性 进行了销售机会练习，特别是：
• 编制你选择的客户的概况 • 描述和客户/销售机会相关的组织机构相关性
计划 创建 审核 发展 证实 谈判 结案 实施
销售区域计划
销售区域
销售总监 “公司收入和利润目标的预测和实现总是一个很大的挑战。” “我们缺乏有效的销售和管理流程” “我们的公司好像是由一座座孤岛组成的，内部的交流总是有问题。” “我们太关注于具体的战术，而忽略了战略目标。”
目的：
向讲师和其他同学做自我介绍 描述你所遇到的销售挑战
活动：
记录下列信息： 你的姓名（和公司名称/工作地点） 你的职位和/或职责 你遇到的最大的销售困难
权力支持者（又称作”变革副总“）
有足够的影响力（不论其职位是什么）和权力；即使没有预算也能 够找到资金
能够并且愿意引荐你给任何你需要见的人 能够并且愿意就达成购买构想所需要的步骤进行协商
受益者 反对者 最终用户
正式：客户层面 法律/技术/行政（采购） 财务 最高权力
投资人 首席执行官
建立针对潜在销售机会的初始痛苦链 针对可能的高层主管（权力支持者） 利用所收集的特定信息，确定业务发展策略
机会层面 的活动
设计或选择合适的激发兴趣的工作辅助工具来支持策略的实施
基本原则
痛苦（问题）会波及整个公司
职位： 痛苦： 原因A：
首席执行官 股东价值下滑 利润下滑
职位： 痛苦： 原因A：
目标： 通过参加本模块的学习，你将能够： 描述使用销售流程的重要性 描述销售流程的关键构成要素 清晰的说明情境流畅度的特征 定义解决方案销售中的关键销售技巧、词汇和基本原则 描述买方的购买过程和行为特征 描述买方需求的四个层次，以及销售人员应采取的行动