如何实现跨文化人才管理体系

如何实现跨文化人才管理体系

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如何实现跨文化人才管理-机械制造论文

如何实现跨文化人才管理

文/汪玉喜

汪玉喜埃森哲战略大中华区人才和组织绩效董事总经理

目前，越来越多的中国企业走出国门，将全球拓展作为实现其发展目标的重要手段。然而，无论其全球拓展的方向如何，这些企业在人才的开发、培养和管理方面都面临同样的挑战。

人才是实施业务战略、企业创新和客户服务的主体，企业必须改善其人才管理能力、人力资源政策与领导力培养方式，使之统一连贯。吸引并留住技术工人、稳定新市场中的劳动力、提高生产力、构建培养可靠且称职的领导队伍、建立既统一又兼顾地方差异的企业文化，这些活动与能力都是企业成功的关键。

但在现实中，文化差异所带来的挑战异常巨大。比如，各国劳动法似乎存在无法协调的差异：一国普遍接受的员工管理方式和政策在另一国不一定适用。总部无论是圣保罗、纽约、伦敦，还是北京，在这些地区行之有效的领导风格或许在大洋彼岸并不利于业务的开展。

中国市场正越来越成熟和国际化，无论是跨国公司进来，还是本土公司出去，都要涉及国际化人才的管理问题。而对于拥有国际化愿景的中国企业而言，招聘和留住人才的挑战比以往任何时候都更加严峻。语言和文化的障碍往往促使中国企业倾向于雇用中国本土人才并在企业内部晋升员工。在管理错综复杂的全球化组织时，中国企业通常不具备人才多样性，不能进行必要的授权，这些将拖慢企业全球化的进程。

多元文化的挑战

跨文化人才管理始终是海外运营企业面临的关键问题。缺乏懂外语、了解当地风俗文化和市场需求、精通国际法规准则和管理的国际化人才，是中国企业在当前全球化过程中感受甚深的问题。中国企业对于国际化人才不足的问题历来重视不够。

我们的研究表明，中国企业在海外市场面临最大的文化障碍是“难以建立一致的价值观”。中国企业普遍无法很好建立海外本地员工与中国管理者之间的紧密关系，这是因为对于海外本地员工，大部分中国企业没有建立起全球统一的、平等的、包容的职业发展模型。这既限制了为海外有能之土提供清晰的职业上升通道，也很难挽留住当地优秀人才，或激发其价值创造能力。

另外，中国企业在海外运营时，缺乏对当地法律和文化的了解与包容，没有真正融人当地社会。

缺乏对当地法律风险的充分认知会造成运营成本高、经营效益不佳、风险隐患大。而缺乏对当地文化的包容则让中国企业难以赢得尊重和信任。一方面海外本地员工缺乏与总部的沟通渠道，另一方面外派的中国人员对当地员工缺乏足够的信任，很少会对当地员工进行职业晋升辅导。久而久之，当地员工会感到虽然大家都在同一家公司工作，但实际上还是中国人与当地人两个不同的群体，彼此心存戒备，这样不仅会造成当地人才的大量流失，还会导致海外公司无法获取当地的运营便利条件。

中国企业所面临的问题，也是许多亚洲跨国企业所面临的通病。以企业全球化时间较长的日本为例，我们看到日本的外派员工与本地员工在工作风格和职业道德方面差异巨大，语言问题、对当地文化的尊重问题也没能很好地解决。日本企业非常忠于自己的“经营之道”，倾向于将国内模式复制到国外，而且不喜

欢在海外市场招募有经验的管理人员，高管人员和普通员工都呈现出同质化的特点。这些跨文化的管理问题若处理不好，就会成为限制企业全球化长远发展的重要因素。

打破隔阂融合文化

成功的全球化企业深知，仅靠本国员工难以推动海外业务的增长。因此，企业需要加大投入，通过各种举措来吸引、培养本土和国际化人才，同时还要采取国际化人才管理方法，将本土人才与全球实践有机地结合起来。

同样是日本企业，武田药品有限公司的高管却来自于五湖四海，有美国人、德国人，还有南非人。作为日本最大、历史最悠久的制药商，该公司的业务遍及全球70多个国家，分支机构的管理层基本已实现本地化。武田药业的扩张过程并不盲目，该公司雇佣了大量非日籍员工，以及具备国际经验的管理人士。此外，武田药品决定将英语作为全公司的工作语言。公司领导者正逐步转变企业文化，强调多元化及“无国界”团队。

成功的全球化企业之所以能够脱颖而出，归根结底取决于三项人才因素：它们善于在海外市场上吸引并留住人才；它们努力在管理团队中建立全球思维模式；它们更擅长进行跨文化管理。国际化人才是企业在全球化道路中取得成功的关键，而这同样可以在三星、塔塔汽车等公司中看到。

以三星为例，为了提高企业敏捷性、实现全球业务加速增长，这家韩国电子消费品巨头开发出了一套业务系统，把全球最佳管理实践融入其本身的商业系统当中。特别是在招聘方面，它的着眼点不再放在内部人力资源系统上，而是放眼韩国以外的人才资源，公司各个管理层的招聘皆是如此。这些外国员工首先在韩国工作两年，随后开始管理海外业务（通常是在自己的国家）。如同武田药品

在日本所做的那样，三星聘请了外籍人士出任关键职位。

印度塔塔汽车收购了大宇商用汽车公司的卡车业务后，便立即投入巨大精力，整合两家公司的企业文化。塔塔汽车的管理者清楚，要想最终获得成功，他们必须赢得大宇员工的心。因此，印方管理人员开始积极与韩国员工进行接触。他们保留了大宇的管理团队。在收购完成后的最初几个月，他们一直在观察和学习，当然．这也是双向的。印方团队一些成员开始学习韩语，而一些韩方人员也开始学习英语。印方团队逐渐理解了韩国员工的感受和工作方式，韩方人员也了解并尊重塔塔集团的经营理念。

这些领头羊企业深知解决文化差异问题的必要性。因此，这些企业往往向海外业务团队下放更多自主权。在全球化进程中，公司的管理层必须允许在其业务拓展领域进行更多的本地化决策。企业必须创建鼓励本土创新的流程和思维方式，这对某些需要特别了解用户品味和喜好的行业而言，尤为重要。

同样重要的是，企业不仅需要从开展传统业务的公司、还要从拥有巨大市场潜力的领域，培养和选拔管理人员。企业需要改革流程和管理结构，使新兴市场的管理者拥有更大的决策权。这种人才战略可以帮助企业在全球扩张中战果累累，而且也更有信心在未来的国际化道路上续写辉煌。

培养国际视野

为了在全球范围内取得成功，许多企业正努力实现领导层结构的多样化。例如，可口可乐公司总裁兼首席运营官穆泰康的高管层就分别来自墨西哥、英国、利比亚、土耳其、法国、澳大利亚和美国。为了实现多样化的管理，可口可乐公司不仅派拉美人到亚洲市场担任最高管理职位，还派欧洲人到北美地区担任高级职位，并让非洲人担任公司在澳大利亚的某些重要职位。