红牛物流外包案例分析

红牛物流外包案例分析

班级：2011级会计2班姓名：马成祥学号：P112315719

案例

2003年，跟宝供合作了5年的红牛饮料遇到了新问题。当时，红牛饮料公司虽然了解全国的销售情况，却对库存和市场终端的随时反应缺乏了解。于是红牛以宝供为第三方物流供应，将全国全部29个区域和仓库的全部物流业务全部外包了宝供。

宝供在仓储和物流基础上，为红牛量身定做了针对物流业务的订单管理系统，把红牛的订单流程整合，并负责红牛的所有物流环节。红牛工厂出货后，由宝供负责将货送到全国20个区域，仓库由宝供管理，根据红牛指令配送。目前宝供还在进一步整合供应商环节和宝供ERP，以期进一步提高系统效能。

通过宝供定做的红牛物流系统与宝供自身系统的对接，红牛可以随时掌握各区域终端卖场对产品的反映。从而为企业的生产决策提供提供强有力的支持，有效的降低了库存成本，大大提升了红牛的市场反映速度和竞争力。

案例分析

物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于物流需求商方面。

红牛的物流外包以工厂为界限,产品从工厂的成品库出来后一直到终端都由第三方负责并操作。其实,红牛的成品库也可以交由第三方物流管理,因为在产品的各种检测比如微生物检测合格后,生产过程就结束了,之后进入物流过程。但红牛没有选择第三方物流来管理成品库。据解释,原因在于成品库和工厂的生产车间连接太紧密,交由第三方物流管理可能会引起管理上的一些混乱,比如要复检的时候。而且在成品库里涉及到一些和生产相关的管理时,第三方物流的人员无论如何也没有自己的技术人员和管理人员更熟悉。因此,红牛将第三方物流的范围划定为出工厂成品库以后。这之后,无论遇到什么情况,都是第三方的责任。

第三方物流的信息系统和红牛的信息系统实现了对接。红牛把数据打包发给第三方物流,一个数据包里面可能有几十甚至几百个订单。第三方物流收到数据包后开始分拣订单,进行全国范围的配送。

举例来说,第三方物流分拣完订单后,把四川省内的订单集合起来,安排自己的车辆或者其他车辆到红牛的北京工厂取货,发运到红牛位于四川成都的配送中心。到达四川后,第三方物流将货物运到自己的成都仓库,此时第三方物流必须把这批货到库时的实际情况反馈给红牛,包括到达时间、数量、批次号、破损情况等等。这些信息需要全部录入系统,以便随时被查阅。

进入第三方物流的成都仓库后,这批货由第三方物流管理,但是在红牛本部没有下达出货指令前,第三方物流没有任何权利处置货物,哪怕出现残次和破损。当然,双方会协商确定一个货物的正常破损率,这个比率通常不到0.1%。超出这个范围的破损货物将由第三方物流按销售价格购买补偿。

红牛在四川省内有自己的销售网络,根据各个销售点的要货情况,红牛本部又会重新下发指令配送到销售点,比如到攀枝花1500箱,到绵阳1000箱等等。送货的时间有一个期限,在物流合同中会注明订单下发后多少天内送到。货物送到经销商或者销售终端后,产生一个签收的五联单,经销商、第三方物流具体配送的分公司、第三方物流总部、红牛本部财务处、红牛本部物流部各执有一份。这时一个完整的物流过程才算基本结束。

在配送过程中有时会出现意外情况,比如下雨造成的翻车。红牛要求第三方物流在第一时间报告,并马上派出第二次车，把货送出去后立即处理事故。事故货物要求回收到当地仓库,第三方要按照销售价格赔偿,赔偿后这些残次品仍然属于红牛,由红牛当地分公司的人员和第三方物流一起进行销毁。与时下流行的选择第三方物流的观点有所不同,红牛认为选择第三方物流最重要的因素是方便管理,其次才是成本的降低。

全国这么大面积,这么多销售区域。全用自己公司的人员去管理销售和物流,难免会出漏洞。具体来讲,工厂发货到某省的仓库后由自己当地的销售人员在管理,那么首先当地的销售人员什么时候开库取货,本部不会知道。再者总有一些条件使得当地销售人员可以报上产品的大量破损，造成总公司账面上的亏损。甚至于,由于销售和物流都是同样的人管理,产品在当地销售完后,货款有可能不能回到企业的账上。当年很多红火的企业都死在资金链断裂上,而资金链断裂的一大原因就是管理漏洞造成的亏空。