美世职位评估体系(4维度10要素)

Mercer
应用宽度
知识的应用
本地
一个国家，或者具有相似
经营环境的相邻国家
1
洲际
洲际地区（欧洲，亚洲， 2 拉丁美洲）
全球
全球所有区域
3
Fra Baidu bibliotek
57
4.知识（2） 本因素是关于职位所要求的知识的特性。知识的获得可能是通过正规教育 和/或工作经验。首先指定应用知识的深度； 然后指出该职位是属于团队 成员、团队领导还是多团队经理， 最后确定应用知识的区域。
知识层次
符合职位要求的最低知识水平
1
团队成员 独立工作，没有领导他人的直接
责任
团队角色
2
团队领导 领导团队成员（至少3个）工作， 分配、协调、监督团队成员工作
3
多团队经理 指导2个以上团队，决定团队的
结构和团队成员的角色
有限的工作知识 掌握基本工作惯例和标准 1 的基础知识，以履行狭小 范围内的工作任务
知识层次
职位在它职责范围/操作中所具 有的影响性质和范围
组织通才/职能专家 跨不同职能领域的宽广的 6 管理知识，或特定领域的 专家知识，被认为是行业 内特定领域的公认专家
战略性
根据组织的远景，建立和 4 实施着眼于长远(典型的为
3-5年)的公司级的中长期 战略
远见性
领导一个组织发展和实现 5 其使命、远景和价值观
Mercer
为支持组织经营策略的达 成，参与新产品、流程、 标准或操作计划的开发/ 优化，工作成果对所处工 作单元的整体结果有可察 觉的影响
在本职位的领域内，为集 团业务单元或组织的经营 策略的制定提供建议
领导集团内的一个独立组 织或一个集团业务单元， 具有指导组织远景建立的 职责。审批权限最终存在 于集团层面
领导集团内的一个独立组 织或一个集团业务单元， 负责并有权决定组织的远 景。远景可能部分地受集 团远景与战略的影响
领导一个独立的组织，或 集团内部的多个组织或多 个集团业务单元。定义远 景和方向的自由度仅受董 事会经营管理方向的影响
独立交付工作成果，在工 作范围内，对于更广泛的 操作目标有主要影响
运作性
2
独立工作以达到操作性目 标或服务标准
在日常性、事务性的工作 目标下交付工作成果，对 本工作单元有可察觉的影 响
基于日常性的目标，独立 交付工作成果，对本工作 单元有一定影响
基于一个较长周期的目标， 独立交付工作成果，工作 结果对本工作单元整体结 果有影响
或几个相关工作的基本知识
应用，或在几个相关工作范围内
基本知识的应用，领导团队
在一工作范围内应用深入的知识， 通过在一工作范围内应用足够的
或在几个相关工作范围内应用足 知识，或在几个相关工作范围内
够的知识，以履行责任
应用基本知识，领导团队
在一职能部门内的大部分或全部 方面应用宽广的知识， 以履行 责任
基本的工作知识 需要掌握职位特定的业务 2 （商业、贸易）知识和技 能或者需要精通某种特定 技术/操作
宽泛的工作知识 需要在一个专业领域内， 3 具有多个不同方面的广泛 的知识和理论
专业知识 某个特定领域具备精通的 4 专业技能和知识，并能够 基于理论整合公司的实际
宽广的职能领域知识/资深 专业知识 一个职能内各个方面具备 5 既深且广的知识和应用能 力；对特定专业领域具备 企业内部专家程度
交互和交流 通过灵活的解释、表述， 2 使对方理解
影响 通过沟通而非命令或外力 3 使对方接受或改变
在同一组织内，向他人解释事实、 对外解释组织的事实、作法、政
作法、政策等
策等
在同一组织内，由于过去的惯例 或冲突的观点，限制了达成共识。 在此情况下向他人解释事实、作 法、政策等
向外部团体解释事实、作法、政 策 等，他们可能是怀疑论者或勉 强接受者
在无法借助于既定流程的情况下， 在本职位的工作领域内，分析复 判断问题，并在自己担当的角色 杂的情况，调整工作方法 上更新或调整工作方法
在本职位的工作领域内，广泛地 分析复杂和多维的情况，并调整 工作方法
提升
根据个人的经验和反馈，显著提
通过提升整个现有的流程、 升、改变或优化现有方法和技术 4 体系或方法，作出重大改
创新要求
确定、开发和改进新的概念、 技术、程序步骤、服务或产品
1
明确的 需要解决的问题属于单一的工作 领域；问题的范围已被清楚的界
定
复杂性
2
3
困难的 问题是模糊不清的，需要进一步 的分析和调查。问题解决可能涉
及相关的领域
复合的 问题的解决需要同时涉及和调整 运营、财务和人力资源这三种资
源的两种
4
多维的 问题具多维性，需要设计整体解 决方案，对运营、财务、人力资
跨工作范围或职能，分析复杂的 问题，进而创造/概念化全新的方 法、技术和/或程序
跨工作范围或职能，广泛地分析 复杂和多维的问题，进而创造/概 念化全新的方法、技术和/或程序
科学的/技术的突破 在知识和技术方面形成并 6 带来新的革命性的变革
Mercer
综合考虑多种概念，在一具体的 产品/服务范围内，为产品或服务 定义一个新方向或一个显著的变 革
基于经营策略，在定义新 产品、流程、标准或操作 计划的方向时作出显著贡 献，工作结果对所处工作 单元的整体结果有显著的 中期影响
在本职位的领域内或综合 其他职位的意见，为集团 业务单元或组织的经营策 略开发提供主要的建议
在整体集团战略的框架内， 在定义集团业务单元或组 对集团业务单元或组织的 织的经营策略时，作出显 经营策略开发有直接影响 著贡献
基于经营策略，在开发新 产品、流程、标准或操作 计划时起决定性权威作用， 工作结果对所处工作单元 的整体结果有首要的中期 影响
在定义集团业务单元或组 织的经营策略时起决定性 权威作用，主要受组织远 景的制约和影响
领导一个有多个独立组织 或事业部的集团。创建、 沟通并实施企业的使命、 远景和价值观。定义远景
职位评估 美世国际职位评估体系(IPE)
www.mercer.com
评估工具使用美世国际职位评估系统（IPE） － 包含4个因素10个维度
因素1.影响 贡献度
因素2.沟通 沟通情境
影响层次 组织规模
因素3.创新 复杂性
沟通性质
因素4.知识 团队角色
创新要求
应用宽度
知识层次
Mercer
1
1.影响（2） 此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献度作为修正以确定职位对组织 经营成果的影响大小。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、 部分、直接、显著还是首要。
和方向的自由度仅受董事2
2.沟通 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类 型，然后再选 定对职位最困难和具挑战性的沟通情境后决定。
沟通性质
对于组织内外，职位的沟通职 责
1
内部共享 在组织内部，有对某问题达成一
致的共同意愿
沟通情境
2
3
外部共享 在组织外部，有对某问题达成一
致的共同意愿
领导集团内的一个独立组 织或一个集团业务单元， 具有影响组织远景建立的 职责。影响因来自其他单 元或总部的有力指导而相
为支持组织经营策略的达 成，致力于新产品、流程、 标准或操作计划的开发/ 优化，工作成果对所处工 作单元的整体结果有一定 程度的影响
为了支持组织经营策略的 达成，开发新产品、流程、 标准或操作计划，工作结 果对所处工作单元的整体 结果有直接影响
在有强烈共同利益的同一组 织 内，向他人解释并说服他人接受 新的概念、惯例和方法
说服有共同愿望达成一致的外部 团体，接受新的概念、惯例和方 法
在同一组织内，说服那些持怀疑 态度或不愿接受新概念、惯例和 方法的人
说服那些持怀疑态度或不愿接受 新概念、惯例和方法的外部团体
谈判 通过磋商和有技巧的相互 4 妥协而把握沟通过程，最 终达成一致
变
判断问题，根据个人的经验和反 馈，显著提升、改变或优化现有 方法和技术
分析复杂的情况，显著提升、改 变或优化现有方法和技术
广泛地分析复杂和多维的情况， 显著提升、改变或优化现有方法 和技术
创造/概念化 创造新的概念或方法 5
在单纯工作范围/职能内，创造/ 概念化全新的方法、技术和/或流 程
跨工作范围或职能，创造/概念化 全新的方法、技术和/或程序
通过在一个职能部门内大部分或 全部方面拥有宽广的知识，领导 团队
通过在一工作范围内应用足够的 知识，或在几个相关工作范围应 用基本知识内，管理和领导多个 团队
通过在一工作范围内拥有深入的 知 识，或在几个相关工作范围 内拥有足够的知识，管理和领导 多个团队
通过在一个职能部门内大部分或 全部方面拥有宽广的知识，管理 和领导多个团队
基于现有系统或流程，识别、界 定和开发方案，以解决不清晰的 复合性问题
依从多个流程，面对难以应付、 难以应对、难以管理或难以克服 的情况和问题
识别、界定、处理和解决现有系 统或程序中不清晰的多维的问题
改进 加强或改进某一技术、流 3 程中环节的性能或效率
根据既定的程序，在自己担当的 角色上，更新或调整工作方法
战略性谈判 控制对组织具有长期战略 5 意义和深远影响的沟通
在同一组织内，说服他人接受整 个建议和计划，并使各方愿意参 与
说服有共同愿望达成一致的外部 团体，接受整个建议或计划
在同一组织内，说服那些可能少 有兴趣合作或参与的人，接受整 个建议和计划
说服那些可能少有兴趣合作或参 与的外部团体，接受整个建议和 计划
交付性
1
根据明确的操作标准或说 明交付工作成果
基于明确的流程，在严密 的监督和指导下交付个人 工作结果
基于标准、流程工作，在 一定的监督和指导下，交 付个人工作结果
基于具体的操作目标，交 付工作结果，偶尔需要一 定的指导
依据标准独立交付工作成 果，工作通常是一组多方 面的事务或任务。工作结 果对本工作单元的结果有 影响
跨工作范围地综合考虑多种概念， 为产品或服务定义一个新方向或 一个显著的变革
横跨多个职能部门，分析复杂问 题并综合考虑多种概念，为产品 或服务确定一个新方向或一个显 著的变革
不适用
46
4.知识（1） 本因素是关于职位所要求的知识的特性。知识的获得可能是通过正规教育 和/或工作经验。首先指定应用知识的深度； 然后指出该职位是属于团队 成员、团队领导还是多团队经理， 最后确定应用知识的区域。
源都必须有调整和影响
跟从 1 和既定的原则、流程或技
术对比，不要求变化
核查 基于既定的原则、流程、 2 技术解决个别问题
依从程序，做重复的工作或活动
核查在现有系统或流程中存在的 问题
依从一套既定的和熟悉的工作活 动或工作流程，得出解决方案
基于现有系统或流程，检查和纠 正不清晰的问题
跟从一套工作活动或工作流程， 面对难以应对、难以管理或难以 克服的情况和问题
贡献度
1
2
3
4
5
影响层次
职位在它职责范围/操作中所具 有的影响性质和范围
有限 对于运作结果，仅有难以 辨别的贡献
部分
对于结果的取得具有易于 辨别的贡献，但通常是间 接的贡献
直接
对于决定结果取得的行动 过程有直接和清晰的影响
显著
对于结果的取得，具有显 著的或根本的影响
首要
对于结果的取得起着决定 性的作用
内部分歧 在组织内部，目标或意愿的冲突
使双方难以达成一致
4
外部分歧 在组织外部，目标或意愿的冲突
使双方难以达成一致
传达 通过陈述、建议、手势或 1 表情等进行信息传递
在同一组织内，向他人获取和提 供信息
对组织外获取和提供信息
在同一组织内，向他人获取和提 供信息，但需采用手法来避免冲 突
向外部团体获取和提供信息，但 需采用手法来避免冲突
依从基本工作常规和标准
领导团队通过执行基本工作常规 通过执行基本工作常规及标准，
及标准，确保产出
管理和带领多个团队
为自己的职位，应用系统和程序 的基本知识
通过系统和程序基本知识的应用， 通过应用系统和程序的基本知识，
带领团队
管理和带领多个团队
在一工作范围内应用足够的知识， 通过在一工作范围内足够知识的
在同一组织内，与一些有不同观 点，但有共同目标的人达成具有 战 略重要性的协议
在组织以外，与那些有不同观点， 在同一组织内，与那些有不同远
但有共同利益的人达成具有战略 景和目标的人达成具有战略重要
重要性的协议
性的一致意见
与组织外那些有广泛不同远景的 人达成具有战略重要性的协议
Mercer
3
3.创新 本因素着眼于职位所需要的创新程度。首先确定对职位期望的创新水平， 然后决定该创新水平的复杂程度。
基于一个较长周期的目标， 例如年度目标，独立交付 工作成果，工作结果对本 工作单元有显著影响或控 制团队的活动
基于一个较长周期的目标， 例如年度目标，独立交付 工作成果，工作结果对本 工作单元或所处的特定领 域有决定性影响
战术性
基于组织整体经营策略， 3 制定和实施某业务/职能的
战术规划，或者确定组织 的新产品、流程的规划