打造流程型组织快速响应市场需求
流程型组织构建研究
流程型组织构建研究随着市场全球化、顾客需求个性化、技术更新速度快、企业规模日益庞大,传统的职能型组织结构(Function-Organization)已不能完全适应这种由3C因素(顾客、竞争、变化)和3I环境(信息、国际化和互联网)综合带来的挑战,更无法快速应对市场需求。
在分工概念下的金字塔式的组织结构显露出种种弊病,层级制己成为新经济时代企业发展的最大障碍,企业必须进行组织变革。
构建一个具有顾客导向、以流程为中心、组织结构扁平化、组织边界动态化、整合性等特点的流程型组织(Process-Oriented Organization)形态,成为适应环境变化组织变革的迫切需要。
本文结合QDZD公司实例,有选择地学习了国内外对组织理论、组织变革理论、流程管理理论及对流程型组织的历史研究,借鉴海尔集团“专业化剥离、规模化整合,流程化运作、市场化服务”的流程再造思路,以服务客户、面向流程为主导思想,研究了QDZD公司流程型组织构建的实例问题,最终通过流程性结构转化理论的应用及实践,得出流程型组织结构对增强组织应变能力,适应顾客需求变化,增强员工的责任感、积极性,提高企业经营效率和市场响应速度具有积极意义的结论。
本文研究的结构与主要内容如下：1.第一部分是文章的绪论部分。
在本部分提出了流程型组织构建研究的背景和意义,并介绍了组织及组织变革理论、流程管理及流程型组织的国内外研究现状,并以提高组织效率为目的,提出了流程型组织构建研究的必要性。
阐述了本文的研究方法和可能的创新点。
2.第二部分是本文研究的理论基础部分。
在组织变革理论及组织演变部分,介绍了组织变革理论、组织形态的演变趋势,并着重分析比较了职能型组织和流程型组织的优缺点及组织结构、运营机制等方面的特性,通过比较研究认定流程型组织相对于职能型组织更适应信息时代的发展。
在流程型组织构建的理论基础部分,分别阐述了流程管理理论及其对流程型组织构建的作用、市场链理论及其对流程型组织构建的作用。
产品研发中如何实现快速响应市场变化
产品研发中如何实现快速响应市场变化在当今竞争激烈的市场环境中，产品的更新换代速度越来越快，消费者的需求也日益多样化和个性化。
对于企业来说，能否在产品研发中快速响应市场变化，已经成为决定其生存和发展的关键因素之一。
那么，如何才能在产品研发中做到快速响应市场变化呢？首先，建立敏锐的市场洞察机制至关重要。
这意味着企业要时刻关注市场动态，了解行业趋势、竞争对手的动向以及消费者需求的变化。
通过市场调研、数据分析、客户反馈等多种渠道，收集大量的信息，并对这些信息进行深入分析和挖掘，以发现潜在的市场机会和问题。
例如，可以定期开展消费者问卷调查，了解他们对现有产品的满意度和改进建议；关注社交媒体上的热点话题和用户评论，从中捕捉消费者的最新需求和痛点；参加行业展会和研讨会，与同行交流，获取前沿的技术和市场信息。
其次，打造一个高效灵活的研发团队是实现快速响应的基础。
一个优秀的研发团队应该具备跨学科的知识和技能，包括技术专家、设计人员、市场营销人员等。
这样的团队能够从不同的角度看待问题，提出更全面、更创新的解决方案。
同时，团队成员之间要保持良好的沟通和协作，打破部门之间的壁垒，形成一个有机的整体。
为了提高团队的灵活性，可以采用敏捷开发的方法，将大项目分解成多个小的迭代周期，每个周期都能快速交付可测试的产品原型，并根据用户反馈及时调整和优化。
再者，优化产品研发流程也是必不可少的。
传统的线性研发流程往往效率低下，难以适应快速变化的市场需求。
企业应该引入并行工程的理念，让各个环节的工作同时进行，缩短研发周期。
例如，在产品设计的同时，就可以开始准备生产工艺和原材料采购；在进行技术开发的同时，开展市场推广的策划。
此外，建立标准化的研发流程和规范，明确每个阶段的工作内容、责任人以及时间节点，有助于提高工作效率和质量，减少不必要的延误和错误。
技术创新是产品研发快速响应市场变化的有力支撑。
企业要不断投入资源进行新技术的研究和开发，保持在行业中的领先地位。
产品团队组织架构的三种方法
产品团队组织架构的三种方法在当今竞争激烈的市场环境中，一个高效的产品团队组织架构对于企业的成功至关重要。
一个良好的组织架构可以促进团队成员之间的协作和沟通，提升产品开发的速度和质量。
本文将探讨产品团队组织架构的三种常见方法，包括功能型、项目型和矩阵型。
一、功能型组织架构功能型组织架构是最常见的一种方法，尤其适用于大型企业或拥有多个产品线的公司。
在这种组织架构下，团队按照功能进行划分，例如产品经理团队、设计团队、开发团队和测试团队等。
每个团队都专注于自己的领域，并通过协作完成产品的开发和交付。
功能型组织架构的优势在于团队成员可以充分发挥自己的专业能力，形成高度专业化的团队。
不同功能团队之间可以通过明确的界面和流程进行沟通和协作，从而提高工作效率和质量。
此外，功能型组织架构还可以实现资源的优化配置，通过合理分配人力和物力，提高整个团队的综合效益。
然而，功能型组织架构也存在一些不足之处。
由于团队之间存在明确的边界和职责分工，可能导致沟通不畅或合作不够紧密。
而且，功能型组织架构可能导致决策过程较为缓慢，因为不同团队之间需要协调、讨论和审批。
二、项目型组织架构项目型组织架构在项目驱动型企业中被广泛采用。
在这种组织架构下，团队成员根据项目的需要，临时组成一个项目团队，完成特定项目的开发和交付。
项目团队的成员来自不同的功能团队，例如产品经理、设计师、开发工程师和测试人员等。
项目型组织架构的优势在于可以快速响应市场需求，专注于特定项目的开发和交付。
由于团队成员之间的协作更为紧密，决策过程相对快速，可以有效降低沟通成本。
此外，项目型组织架构还可以增强团队成员的责任心和紧迫感，提高工作效率和推动力。
然而，项目型组织架构也存在一些挑战。
由于项目的不断变动和迭代，团队成员需要不断适应不同的项目要求，可能导致资源的浪费和学习成本的增加。
而且，项目型组织架构可能导致团队之间的知识共享和经验积累不足，影响企业的长期发展。
三、矩阵型组织架构矩阵型组织架构是功能型和项目型组织架构的结合，被广泛应用于大型企业和跨部门项目。
流程型组织构建的逻辑起点及要素探析
企 业制 定 战 略 的 出发 点 和 归宿 ． 为 “ 有 顾 客 才是 关键 认 只
流 程 型组 织 是 以 系统 、 合 理 论 为指 导 ． 整 为提 高 对 顾 的一 个较 低层 次 的体 现
Hale Waihona Puke 的因素 ” ．主张 改变 传 统 的波特 价 值 链 而 以斯 莱沃 茨基 的 基 于流程 的价 值链 来构 建组
一
方式 ， 然后 再 安排 资源 、 规划 组 织加 以执 行 。除此 之 外 ， 流 和 可能 的条 件 和情 况 下 ． 施 资 源和 能力 的合 理 匹配 和组 实
程管理 还更 加注 重把 企业 内部 条件 与外 部环 境结 合 起来 ．
对 企业 外部 可用 资源也 进行 有 效 的利 用 （ 图 ２ 。 见 ） 客 需求 的反应 速度 与 效率 ． 降低 对 顾 客 的产 品 或服 务供 应 成本 ， 立 的 以业 务流 程为 ｔ 建 的组织 。具 有 以下 特点 ：
■２ １ ０ ０年第 ５期
■现 代管理 科 学
一名家 观察
流程型 组 织构 建 的逻辑起 点及 要 素探析
●岳 澎 任 浩
摘要： 流程型组织是适应环境 变化 的新型组织形式。文章从职能型组织与流程型组织构建的逻辑起点不同着手， 解 析 了流程型组织的 内涵和特点， 同时基于 系统理论提 出了流程型组 织构建的五 大要素—— 目 、 标 流程 、 结构、 制度和文 化， 并分析了各要素之间的相互关 系。为新形势下组织变革提供借鉴与参考 关键词： 流程管理； 流程型组织； 变革； 组织要素
３ ．组织 结构 的 扁平 化 。 现代 信 息技 术 的发展 ， 为组 织 扁平 化 提供 了重 要 的功 能 支持 使 企 业 中层 管 理 人员 上
三种当代组织结构形式是多选题
三种当代组织结构形式介绍在当代社会，组织结构形式对于一个企业或组织的成功至关重要。
不同的组织结构形式可以适应不同的业务需求和管理风格。
本文将深入探讨当代组织结构形式的三种常见形式，包括职能型组织结构、分工型组织结构和矩阵型组织结构。
职能型组织结构职能型组织结构是一种将组织按照不同职能部门进行划分的形式。
每个职能部门都有明确的责任和权力范围，以便实现任务的协调和执行。
下面是职能型组织结构的特点：特点•职能专业化：组织按照不同的职能分工，使得每个部门可以专注于自己的专业领域。
•明确的等级结构：职能型组织结构通常具有清晰的等级结构，每个部门都有对应的管理层级。
•信息流动顺畅：由于各个职能部门之间的紧密联系，信息能够迅速流动，在组织内部实现高效的沟通和合作。
优点•专业化优势：职能型组织结构能够集中人才资源，使得各个部门可以获得专业化的管理和支持。
•高效的协调与控制：职能型组织结构能够通过明确的职责划分和等级结构，实现任务的协调和控制。
•简单易懂：职能型组织结构通常比较简单明了，易于理解和操作。
缺点•缺乏灵活性：由于职能部门之间的明确分工，职能型组织结构相对缺乏灵活性，对于快速变化的环境可能不够应对。
•沟通障碍：由于各个职能部门之间的专业化，可能导致信息沟通效率不高，信息传递存在滞后等问题。
分工型组织结构分工型组织结构是一种将组织按照不同产品、项目或地域进行划分的形式。
每个分工单位都有独立的运营和管理，以便实现高效的工作流程和资源利用。
下面是分工型组织结构的特点：特点•任务导向：分工型组织结构按照任务需求进行划分，每个分工单位都有独立的任务和目标。
•资源共享：分工型组织结构可以使得不同分工单位之间进行资源共享和合作，提高工作效率和资源利用率。
•地理分布：分工型组织结构常常基于产品、项目或地域划分，使得组织可以更好地适应市场需求和地理分布。
优点•高效的资源利用：分工型组织结构可以将资源进行高效利用，避免资源的重复投入和浪费。
【精品】企业业务流程再造与组织结构创新-最新文档
企业业务流程再造与组织结构创新-最新文档企业业务流程再造与组织结构创新一、流程再造与组织创新的关系1.流程再造理论。
20世纪80年代以来，世界逐渐进入了全球化、信息化、市场化及高度竞争的变革时代。
时代的变化深刻地改变着人类社会，对企业原有的组织形式也提出了挑战。
1990年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。
1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著出版了《再造企业：经营革命宣言》一书，明确提出了再造理论概念，标志着流程再造理论的形成。
根据迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的定义，流程再造是根据竞争环境和顾客要求的变化，对企业流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式。
流程再造就是要把被职能制分割得支离破碎的流程重新整合起来。
流程再造与企业组织结构变革密不可分。
流程再造后，须建立起与之相适应的新的组织架构。
2.组织创新理论。
人们对创新概念的理解最早主要是从技术与经济相结合的角度，探讨技术创新在经济发展过程中的作用，主要代表人物是现代创新理论的提出者约瑟夫·熊彼特。
熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”；熊彼特进一步明确指出“创新”的五种情况：（1）采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性；（2）采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上，并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中；（3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；（4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的；（5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位。
如何快速响应市场变化
如何快速响应市场变化在当今竞争激烈的商业环境中，市场变化是不可避免的。
企业要想保持竞争力，就必须能够快速响应市场变化。
本文将介绍一些方法和策略，帮助企业快速响应市场变化，保持竞争优势。
了解市场趋势了解市场趋势是快速响应市场变化的基础。
企业需要通过市场调研、数据分析等手段，及时获取市场信息，了解消费者需求、竞争对手动态以及行业发展趋势。
只有准确把握市场趋势，企业才能做出正确的决策，并迅速调整战略。
建立敏捷的组织结构建立敏捷的组织结构是快速响应市场变化的关键。
传统的组织结构通常较为僵化，决策层次繁多，导致决策过程缓慢。
而敏捷的组织结构则能够更好地适应市场变化，加快决策速度。
企业可以采用扁平化的组织结构，减少决策层次，提高决策效率。
此外，还可以引入跨部门协作机制，促进信息共享和沟通，加强团队合作能力。
加强内部创新能力内部创新能力是快速响应市场变化的重要保障。
企业需要鼓励员工提出创新想法，并给予支持和奖励。
同时，建立创新管理机制，加强对创新项目的管理和监控。
通过不断推动内部创新，企业能够更好地适应市场变化，提供符合消费者需求的产品和服务。
建立灵活的供应链管理系统建立灵活的供应链管理系统是快速响应市场变化的重要手段。
企业需要与供应商建立紧密的合作关系，确保供应链的稳定性和灵活性。
同时，采用先进的信息技术手段，实现供应链的可视化和智能化管理。
通过及时调整供应链策略和流程，企业能够更好地满足市场需求，降低成本，提高效率。
加强与客户的互动与沟通加强与客户的互动与沟通是快速响应市场变化的重要途径。
企业需要建立健全的客户关系管理系统，及时了解客户需求和反馈。
通过定期调研、客户访谈等方式，获取客户的意见和建议，及时调整产品和服务。
此外，还可以通过社交媒体等渠道与客户进行互动，提高品牌知名度和用户黏性。
持续学习和创新持续学习和创新是快速响应市场变化的重要保证。
企业需要建立学习型组织，鼓励员工不断学习和提升自己的能力。
同时，要鼓励员工勇于尝试新事物，推动创新。
如何有效建立“流程型”组织
如何有效建⽴“流程型”组织流程型组织 2008-4-3 作者：孙智勇流程型组织的定义,流程型组织的优点,关于流程的基本说明有:,建⽴流程型组织应注意的问题, 流程型组织的定义 所谓流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定⼈员的分⼯,在此基础上建⽴和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核⼼流程为中⼼动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为⽬标优化、重组企业流程和调整组织架构.因此,流程型组织是⼀种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的⾼效率和快节奏.(供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其⽬标是通过供应链上企业群间有效互动,为终端客户提供增值产品和服务.因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的) 流程型组织的优点 相较于传统型组织,流程型组织具有以下4个优点： 1.揭⽰了组织内部⼯作流的⾛向,使研究者对组织的了解从“⿊箱”状态转⼊到内部剖析.流程浮现⼀改组织“⿊箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚⼯作流的⾛向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能. 2.为组织确定⾃⼰的核⼼能⼒和核⼼流程提供了依据.流程型组织以核⼼流程为中⼼动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定⾃⼰的核⼼能⼒和核⼼流程. 3.为组织成员领会公司的经营⽅针提供了指南.由于流程中明确规定了各环节时限和⼯作规范,调整流程中执⾏⼈或环节时限与⼯作规范则意味着公司经营⽅针、政策的改变. 4.为主要流程的规范和再造提供了基础.由于流程浮现,管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处 流程型组织设计的基本出发点是:流程决定组织,⽽不是组织决定流程！ 流程是产⽣某⼀个结果的⼀系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理.它指的是事情的始末,事情发展变化的经过. 和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是⼲什么的,是个静态的概念.⽽流程强调的是为了完成⽬标任务,这个部门或机构是如何进⾏活动的,是个动态的概念. 因此,我们可以说,企业流程是指为完成企业某⼀个⽬标或任务⽽进⾏的⼀系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合. 从流程的观点来看,企业的组成元素是流程,⽽企业流程的组成元素是作业.作业与作业之间的相互作⽤和相互联系构成了企业流程系统.作业是⼀种变换或操作,它往往接受某⼀种输⼊,在某种规则控制作⽤下,利⽤某种资源,经过变换或操作转化为输出.不同的作业,它接受的输⼊、处理规则、利⽤的资源不同,输出也不同.因此,决定⼀个作业有四个⽅⾯的因素,即作业=｛输⼊,处理规则,资源,输出｝ 关于流程的基本说明有: 1.每个流程都有输⼊和输出 输⼊和输出可以分为有形的物质和⽆形的信息两⼤类.例如:某公司的售后服务流程,输⼊的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术⽂档,输出的是客户设备的良好运⾏状态以及客户的满意度等. 2.每个企业流程都有客户 流程要输出结果,这个结果的接受者或使⽤者就是流程的客户.客户可以是企业外部的,也可以是企业内部的.例如,销售订单完成流程的客户是订货的外部⽤户,采购完成流程的客户是企业内部的使⽤该物料的⽣产部门. 3.每⼀个企业流程都有⼀个核⼼的处理对象 ⼀个⼤的企业流程往往是实现⼀个对象的⽣命周期,核⼼的处理对象和该流程要实现的企业⽬标或任务有关.例如,销售合同完成流程的核⼼处理对象是销售合同,整个流程完成⼀个销售合同：从获取,到执⾏⽤户验收、付款,实现公司销售收⼊为⽌的全⽣命周期.售后服务流程处理的核⼼对象是⽤户反馈的报修信息或投诉信息,该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题,令客户满意为⽌的整个周期. 4.企业流程往往是跨职能部门的 ⼤多数企业流程跨越了职能部门甚⾄企业之间的边界,并不受限于常规的组织结构.某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、⽣产部、财务部等职能部门,并与⽤户相连接.再如,基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织. 5.企业流程包括业务流程和管理流程 对流程的定义,还需要明晰流程的分类.流程⼀般分为业务流程和管理流程.流程优化的基本要务,就是把企业的业务流程和管理流程的进⾏完美集成.业务流程就是为客户创造价值,实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运⾏的作业和信息流程.当然,这些流程因具体产业具体企业的不同⽽有所不同. 建⽴流程型组织应注意的问题 流程型组织能够有效地帮助组织树⽴协作精神,持续改进流程,提⾼顾客满意度.但是流程型组织也有局限,建⽴流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确,环节清晰,才有可能有必要重组企业的业务流程,建⽴以顾客为中⼼的流程型组织. 1.遵循循序渐进的原则 建⽴⼀个良好的信息⼯作平台.利⽤IT⼿段建⽴信息共享平台,实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结(续致信⽹上⼀页内容)合传播,信息为动⼒实现企业资源的整合. 要实现企业管理思想的转变.必须树⽴具有个性的管理思想,打破以条块分割的职能管理思想,实现整体流程的再造和管理. 具备系统的观点,把握整体流程的最优化原则.企业在流程再造的过程中,必须追求企业整体流程最优化,不是要求每个环节都是最优的. 充分发挥个⼈在群体中的主观能动性的原则.企业应该充分调动员⼯的积极性⽀持企业的变⾰. 2.吸纳全体组织成员的参与 企业往往会聘请外部的咨询⼈员,利⽤其丰富的专业知识和客观公正的⽴场来设计和推动⽅案实施.但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变⾰,以获得⼤多数⼈的⽀持,减少抵制,使员⼯⾃觉地改变⼯作⽅式、⾏为规范和价值观. 3.权变选择转型⽅案 在组织⽐较保守的情况下,组织的变⾰往往是因为外界环境发⽣了巨⼤变化,迫使组织不得不采取相应的措施来进⾏改进,此时的变⾰⽅式往往是被动应变式、强制式、⾃上⽽下.反之,⼀个忧患意识很强的组织,其变⾰⽅式往往是主动思变式,民主式等.企业应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况,选择最适宜⾃⼰的组织转型⽅案. 第⼗四节流程型组织⼀、流程型组织的概念万变不离其宗。
公司管理体系如何实现敏捷响应市场
公司管理体系如何实现敏捷响应市场在当今竞争激烈且变化迅速的市场环境中，公司要想保持竞争力并取得成功，其管理体系必须具备敏捷响应市场的能力。
这意味着公司能够快速感知市场变化，灵活调整策略和运营方式，以满足客户不断变化的需求，并在竞争中抢占先机。
一、建立灵活的组织结构传统的层级式组织结构往往会导致信息传递缓慢、决策流程冗长，难以适应快速变化的市场。
为了实现敏捷响应，公司需要构建一种更加灵活的组织结构。
可以采用扁平化的组织架构，减少管理层级，让信息能够更快速地在公司内部流通。
这样，基层员工能够更直接地获取市场信息，高层管理者也能更快地做出决策。
同时，组建跨职能团队也是一个有效的方法。
将来自不同部门的人员，如市场营销、研发、生产、销售等，聚集在一起，共同解决特定的问题或应对市场变化。
这种团队能够打破部门之间的壁垒，促进沟通与协作，提高工作效率。
二、培养敏捷的企业文化企业文化是公司的灵魂，对员工的行为和态度有着深远的影响。
要实现敏捷响应市场，公司需要培育一种鼓励创新、敢于冒险、快速决策的文化。
首先，要倡导员工积极主动地关注市场动态，鼓励他们提出新的想法和建议。
对于那些敢于尝试新方法、新思路的员工，要给予充分的肯定和奖励。
其次，要营造一种包容失败的氛围。
在快速变化的市场中，尝试新事物可能会面临失败，但不能因此而惩罚员工。
相反，要从失败中吸取教训，不断改进。
另外，要强化团队合作和沟通的文化。
让员工明白，只有通过共同努力，才能快速响应市场变化。
三、加强市场监测与分析及时、准确地了解市场动态是实现敏捷响应的前提。
公司需要建立一套有效的市场监测与分析机制。
利用大数据分析、市场调研等手段，收集和整理有关客户需求、竞争对手、行业趋势等方面的信息。
定期对这些信息进行分析和评估，识别潜在的市场机会和威胁。
同时，要建立一个快速反馈机制，让市场一线的员工能够及时将客户的意见和市场变化反馈给公司决策层。
此外，与外部专业的市场研究机构合作，获取更深入、更全面的市场洞察，也有助于公司更好地把握市场脉搏。
企业组织结构实验报告(3篇)
第1篇一、实验目的本次实验旨在通过模拟不同企业组织结构模式，探讨其对企业管理效率、团队协作、创新能力和市场响应速度等方面的影响，从而为企业实际组织结构优化提供理论依据和实践参考。
二、实验内容本次实验共设计了四种企业组织结构模式：职能型、事业部制、矩阵式和流程型。
每种模式均采用相同的企业背景和业务范围，以便于比较不同组织结构模式的优势和不足。
1. 职能型组织结构- 背景：某电子产品制造企业，业务范围包括研发、生产、销售、售后服务等。
- 结构：按照职能划分部门，如研发部、生产部、销售部、售后服务部等。
- 特点：各部门间相对独立，有利于专业化分工，提高工作效率。
2. 事业部制组织结构- 背景：某汽车制造企业，业务范围包括整车制造、零部件生产、销售、售后服务等。
- 结构：按照产品、地区或市场划分事业部，如轿车事业部、SUV事业部、海外事业部等。
- 特点：事业部拥有独立的管理权和财务权，有利于快速响应市场变化。
3. 矩阵式组织结构- 背景：某互联网企业，业务范围包括产品研发、市场营销、客户服务等。
- 结构：在职能型基础上，为特定项目成立项目组，如新产品研发项目组、市场营销项目组等。
- 特点：横向项目组织与纵向职能组织交叉，有利于资源整合和协同创新。
4. 流程型组织结构- 背景：某快消品企业，业务范围包括生产、销售、物流、售后服务等。
- 结构：以业务流程为中心，如订单处理流程、生产流程、物流配送流程等。
- 特点：强调流程优化和效率提升，有利于提高客户满意度。
三、实验方法本次实验采用以下方法：1. 文献研究：查阅相关书籍、论文，了解不同组织结构模式的理论基础和实践案例。
2. 模拟实验：采用企业沙盘模拟软件，模拟不同组织结构模式下的企业运营。
3. 数据分析：对实验数据进行统计分析，比较不同组织结构模式的优势和不足。
四、实验结果与分析1. 职能型组织结构- 优点：专业化分工，提高工作效率。
- 缺点：部门间沟通协调困难，难以适应市场变化。
项目组织形式
项目组织形式引言概述：在当今的商业环境中，项目管理已成为组织成功的关键。
项目组织形式是指为实现项目目标而组织的人员、资源和活动的方式和结构。
选择适当的项目组织形式对于项目的成功至关重要。
本文将探讨项目组织形式的五个部份，包括职能型组织、矩阵型组织、项目型组织、虚拟型组织和混合型组织。
一、职能型组织1.1 职能型组织的特点职能型组织是按照不同的职能部门来组织项目团队的一种形式。
每一个职能部门都有自己的专业领域和职责。
1.2 职能型组织的优点- 专业性强：每一个职能部门都有自己的专业技能和经验，能够提供高质量的服务。
- 资源共享：职能型组织能够更好地共享资源，提高资源利用率。
- 经济效益：职能型组织能够实现经济规模效益，降低成本。
1.3 职能型组织的缺点- 沟通难点：由于职能部门之间的分工明确，沟通和协调工作可能会变得难点。
- 缺乏项目导向：职能型组织更注重部门的目标而非整体项目目标，可能导致项目目标无法得到充分关注。
二、矩阵型组织2.1 矩阵型组织的特点矩阵型组织是将项目团队成员从职能部门中抽调出来，组成一个独立的项目团队，同时保持与职能部门的联系。
2.2 矩阵型组织的优点- 灵便性强：矩阵型组织能够根据项目需求快速调整团队成员的组成和规模。
- 项目导向：矩阵型组织将项目目标置于首位，能够更好地实现项目目标。
- 资源共享：矩阵型组织能够充分利用职能部门的资源，提高项目执行效率。
2.3 矩阵型组织的缺点- 权力分散：由于矩阵型组织中存在多个上级，权力分散可能导致决策难点。
- 沟通复杂：矩阵型组织中的项目团队成员需要与职能部门和其他项目团队成员进行频繁的沟通和协调。
三、项目型组织3.1 项目型组织的特点项目型组织是为实现特定项目而成立的暂时组织，项目完成后解散。
项目型组织通常由项目经理领导，项目团队成员来自不同的职能部门。
3.2 项目型组织的优点- 快速响应：项目型组织能够快速响应市场需求，提高项目实施效率。
流程型企业介绍方案
流程型企业介绍方案流程型企业是一种强调规范、制度化、标准化的企业管理模式。
它通常采用科学的方法来对企业内部进行流程优化，以提高生产效率、降低成本、提高产品质量和满足客户需求。
以下是流程型企业介绍方案，旨在帮助读者更好地了解这种企业管理模式。
一、流程型企业的概念流程型企业是指以流程为基础的企业管理模式，通过优化企业内部的流程来实现生产效率和质量的提高。
流程可以包括企业生产、销售、服务等各个环节。
这种企业管理模式强调规范化、标准化、制度化以及不断优化，以达到更高效的生产和更好的客户体验。
二、流程型企业的特点1.流程优化：流程型企业注重通过制定标准流程、规范操作、完善管理体系等手段，优化企业内部的流程，从而提高生产效率和质量。
2.制度化：流程型企业将各项规章制度化，通过这些制度来约束行为，规范操作、规避风险，从而使企业经营管理更加严密和高效。
3.高效性：流程型企业往往会通过各种手段，比如技术、IT系统等来提升生产效率和效益，快速响应市场需求，满足客户需求。
4.持续改进：流程型企业的管理模式是一种持续改进的过程，通过不断地优化、改进流程和制度，不断提高企业的生产效率和质量，以实现企业的长期稳定发展。
三、流程型企业的优势1.提高生产效率：流程型企业通过流程优化，不断提高生产效率，从而节约成本，提高企业盈利水平。
2.增强产品品质：流程型企业通过严格的流程管理和制度化的运作，可以有效避免生产过程中的失误和缺陷，从而提高产品的品质。
3.增强企业市场竞争力：流程型企业通过提高生产效率和产品品质，能够更快更好地满足客户需求，进而提高企业市场竞争力。
四、流程型企业的应用案例1.三星：三星是一家以流程为主导的企业，他们的管理理念是“不断的改进”，通过优化企业内部的流程和制度，来提高生产效率和产品品质。
2.宜家：宜家是另一家以流程为中心的企业，他们切实贯彻了“简单、实用和美观”的设计理念，并通过标准化流程和模块化设计来提高生产效率和产品质量。
企业如何提高市场响应速度
企业如何提高市场响应速度在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着快速变化的市场需求和日益激烈的竞争压力。
能否迅速响应市场变化，及时推出满足客户需求的产品和服务，已成为企业生存和发展的关键。
提高市场响应速度，不仅能够帮助企业抓住市场机会，还能增强企业的竞争力，提升客户满意度，促进企业的持续发展。
那么，企业应该如何提高市场响应速度呢？一、建立高效的信息收集和分析系统企业要想快速响应市场，首先需要及时、准确地了解市场动态和客户需求。
这就要求企业建立一个高效的信息收集和分析系统。
一方面，企业要拓宽信息收集渠道。
除了传统的市场调研、客户反馈等方式，还应充分利用社交媒体、行业报告、在线论坛等新兴渠道，广泛收集与企业相关的各种信息。
例如，通过社交媒体平台，企业可以实时了解消费者对产品的评价和需求，及时发现潜在的市场热点和问题。
另一方面，企业要加强信息分析能力。
收集到的大量信息需要经过有效的整理和分析，才能转化为有价值的决策依据。
企业可以运用数据分析工具和技术，对市场数据、销售数据、客户数据等进行深入挖掘和分析，找出其中的规律和趋势。
同时，要建立跨部门的信息共享机制，确保各个部门都能及时获取所需的信息，从而做出快速准确的决策。
二、优化业务流程繁琐、冗长的业务流程是导致企业市场响应速度慢的重要原因之一。
因此，优化业务流程是提高市场响应速度的关键环节。
企业需要对现有的业务流程进行全面梳理，找出其中的瓶颈和冗余环节。
比如，在产品研发流程中，是否存在过多的审批环节，导致研发周期过长；在销售流程中，是否存在信息传递不畅，导致客户响应不及时等问题。
针对这些问题，企业可以采用流程再造、精益管理等方法，对业务流程进行简化和优化。
同时，企业要引入信息化管理系统，实现业务流程的自动化和数字化。
例如，使用企业资源规划（ERP）系统，实现采购、生产、销售等环节的信息集成和协同管理；使用客户关系管理（CRM）系统，提高客户服务和销售管理的效率。
数字化敏捷组织和建立方法
数字化敏捷组织和建立方法数字化敏捷组织是指一种具备高度适应性、创新力和执行力的组织形态，其核心在于快速响应和灵活应对外部环境变化。
这种组织形态注重运用数字技术来优化流程、提升效率，并持续推动创新，以满足客户需求和市场变化。
数字化敏捷组织具备以下特点：1.快速响应：能够迅速感知市场变化，及时调整战略和业务模式，保持与市场的同步。
2.高度适应：在面对不确定性时，能够灵活调整组织结构、资源配置和业务流程，以适应新的环境和挑战。
3.持续创新：注重培养员工的创新精神和意识，鼓励跨部门协作和知识共享，推动组织不断创新和进步。
4.数字驱动：充分利用数字技术来优化决策、提升效率、降低成本，实现业务的数字化转型。
5.客户导向：始终关注客户需求和市场变化，以客户满意度为核心，提供个性化的产品和服务。
为了构建数字化敏捷组织，企业需要从多个方面入手，主要包括以下几个方面，以保障数字化敏捷组织的顺利实施和持续发展。
6.明确组织目标在建立数字化敏捷组织之前，首先需要明确组织的核心目标。
这包括确定组织希望达成的长期愿景、短期目标以及关键绩效指标（KPIs）。
明确的目标将指导组织在数字化转型过程中的所有决策和活动。
7.数字化战略规划制定数字化战略规划是建立数字化敏捷组织的关键步骤。
这包括分析当前的组织状况、确定数字化转型的关键领域、设定数字化的目标以及规划实施路径。
战略规划需要考虑技术、流程、人才和文化等多个方面。
8.敏捷文化培育敏捷文化是一种鼓励创新、快速响应和持续改进的文化。
为了建立数字化敏捷组织，需要培育这种文化。
这包括提倡开放、透明和协作的沟通方式，鼓励员工提出新想法和解决问题，以及建立容错和学习的机制。
9.跨部门协同机制跨部门协同是实现敏捷的关键。
通过建立跨部门的工作团队，可以促进不同职能领域之间的合作和信息共享。
此外，定期的跨部门会议和协作平台也有助于提高协同效率。
10.数字化技能培训数字化技能是建立数字化敏捷组织的基础。
制造业市场响应速度提升与敏捷制造方案
制造业市场响应速度提升与敏捷制造方案在当今竞争激烈的制造业市场中，企业的生存和发展很大程度上取决于其对市场变化的响应速度和适应能力。
快速响应市场需求，及时推出满足客户期望的产品，已成为制造业企业赢得竞争的关键。
而敏捷制造作为一种新型的制造模式，为提升企业的市场响应速度提供了有效的解决方案。
一、制造业市场响应速度的重要性市场需求的变化日益迅速，消费者对于产品的个性化、多样化需求不断增加。
如果制造业企业不能及时响应这些变化，就可能会错失市场机会，导致库存积压、客户流失等问题。
快速的市场响应速度意味着企业能够在最短的时间内，将市场需求转化为实际的产品供应，从而满足客户的需求，提高客户满意度和忠诚度。
此外，快速响应市场还能够帮助企业降低成本。
通过及时调整生产计划和供应链，企业可以减少因预测不准确而导致的浪费和损失。
同时，快速推出新产品也有助于企业在市场上占据先机，获得更高的利润空间。
二、影响制造业市场响应速度的因素1、产品开发周期长传统的产品开发流程往往繁琐复杂，涉及多个部门和环节的协调，导致开发周期过长。
从设计理念的提出到产品的最终上市，可能需要数月甚至数年的时间，这使得企业难以迅速响应市场的变化。
2、供应链管理不善供应链的不稳定性和低效率会严重影响企业的市场响应速度。
例如，原材料供应的延迟、物流配送的不畅等问题，都可能导致生产的延误，进而影响产品的交付时间。
3、生产流程的僵化一些制造业企业的生产流程较为僵化，缺乏灵活性和可调整性。
当市场需求发生变化时，难以快速对生产进行调整和优化，从而影响了产品的产出速度。
4、信息流通不畅企业内部各部门之间以及企业与外部合作伙伴之间的信息流通不畅，会导致信息的延误和失真。
这使得企业无法及时获取准确的市场信息，也无法迅速将决策传递到各个环节，影响了市场响应速度。
三、敏捷制造的概念与特点敏捷制造是一种能够快速响应市场变化，灵活调整生产和经营策略的制造模式。
其核心特点包括：1、灵活性敏捷制造强调企业能够快速调整生产流程、组织结构和供应链，以适应市场的变化。
《研发流程和组织架构设计（实战班）》课程大纲
《研发流程和组织架构设计（实战班）》课程大纲课程背景在21世纪，持续的竞争优势将不仅是新产品技术，更多地出自新产品开发流程的高效性。
在产品开发的过程中，到底有哪些角色应该参与到产品开发中，他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动，如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场。
如何建立流程型的研发组织，确保产品开发流程的高效运作，提高对市场的快速响应速度？因此，企业通过成功实施优秀的产品开发流程，构建流程型的研发组织架构，可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力；可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。
课程特色本课程基于PACE方法论、全流程端到端（从市场需求到研发到生产再到市场）的面向市场的产品开发管理实践（也即CPD：协同产品开发）、TS16949 APQP质量体系、CMMI过程质量体系、以及美国项目管理协会PMI的PMBOK知识体系。
课程首先介绍市场导向的产品开发管理的理念，引出产品开发管理要素和框架体系；在此基础上进一步深入地详细介绍了产品规划与需求管理、研发组织结构和团队、结构化的产品开发流程及其组织运作、产品开发项目管理、产品数据管理、产品开发质量管理和成本管理、以及研发人员考核与激励等方面的具体实践经验、方法和工具。
最后介绍如何成功实施产品开发管理体系的过程和方法。
本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，通过大量的案例讲解和实例分析，着重培训学员的研发管理实践技能，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。
培训收益1、分享讲师十多年著名企业产品开发管理的实战经验，以及从事培训/咨询所总结的1000多家业界知名企业成功案例和资料（如：流程、模板、查检表等）。
2、理解产品开发的先进理念和产品开发的关键成功要素，建立市场导向、对客户闭环管理的产品开发管理体系框架，并正确理解各要素之间的关系；3、掌握产品规划的流程和方法，构建产品的差异化优势和竞争优势，形成有效的、具有前瞻性的产品路标；4、掌握构建例行化的需求收集和分析机制，加强市场和研发的有效结合，实现端到端的需求管理，提高需求分析的充分性和有效性，有效减少需求变更次数和频度。
敏捷管理在企业管理中的应用价值何在
敏捷管理在企业管理中的应用价值何在在当今竞争激烈且变化迅速的商业环境中，企业管理面临着前所未有的挑战。
传统的管理模式在应对快速变化的市场需求和日益复杂的业务流程时，往往显得力不从心。
而敏捷管理作为一种新兴的管理理念和方法，正逐渐受到企业界的广泛关注和应用。
那么，敏捷管理在企业管理中究竟有何应用价值呢？敏捷管理强调快速响应变化、灵活适应不确定性以及持续创新。
它打破了传统管理模式中严格的层级结构和繁琐的流程，鼓励团队成员之间的紧密协作和高效沟通。
这种管理方式能够使企业在面对市场动态时迅速做出调整，抓住转瞬即逝的机会。
首先，敏捷管理有助于提高企业的决策效率。
在传统的企业管理中，决策过程通常较为冗长，需要经过层层审批和汇报。
而敏捷管理则倡导去中心化的决策模式，赋予团队成员更多的自主权和决策权。
团队成员能够根据实时的市场反馈和项目进展情况，迅速做出决策并采取行动。
这样一来，企业能够更快地适应市场变化，避免因决策延误而错失良机。
例如，一家电商企业在推出新产品时，如果采用传统的管理方式，可能需要经过多个部门的研究和讨论，耗费大量时间。
而运用敏捷管理，负责该产品的小团队能够根据用户的实时反馈和市场数据，迅速调整产品策略，如优化产品功能、调整价格或改进营销策略，从而在竞争激烈的市场中占据优势。
其次，敏捷管理能够促进团队协作和知识共享。
在敏捷管理的框架下，团队成员通常以跨职能的小组形式工作，他们来自不同的专业领域，拥有不同的技能和经验。
这种多元化的团队结构有助于激发创新思维，提高解决问题的能力。
通过频繁的沟通和协作，团队成员能够快速分享知识和经验，共同解决项目中遇到的问题。
例如，在一个软件开发项目中，开发人员、测试人员、设计师和产品经理能够密切合作，及时交流想法和反馈，从而提高产品的质量和开发速度。
再者，敏捷管理有助于提升企业的创新能力。
敏捷管理鼓励团队成员不断尝试新的想法和方法，快速验证和迭代产品或服务。
它为创新提供了一个宽松的环境，降低了创新的风险和成本。
四步法”打造以客户为中心的流程化管控模式
34MODERN SOE RESEARCH 现代国企研究August, 2022“四步法”打造以客户为中心的流程化管控模式文=中国兵器工业集团江山重工研究院党委江山重工研究院采用“管什么、怎么管、管起来、管到位”的“四步法”递进路径，设计业务架构，优化管理流程，纵向上对准中国兵器集团公司战略目标，横向上集成全业务管理要素，形成了管理与改革创新发展协同联动、相互促进的新局面。
中国兵器工业集团有限公司所属江山重工研究院有限公司认真贯彻落实党中央、国务院关于深入实施国企改革三年行动的重大决策部署，以对标世界一流管理提升行动为抓手，聚焦客户需求，做实做深对标提升任务，采用“管什么、怎么管、管起来、管到位”的“四步法”递进路径，设计业务架构，优化管理流程，纵向上对准中国兵器集团公司战略目标，横向上集成全业务管理要素，扎实推进“管理要素纵向到底、管理协同横向到边”的全要素、全层级、全流程、全员现代化管理体系，打造以客户为中心的流程化管控模式，形成了管理与改革创新发展协同联动、相互促进的新局面。
主要做法（一）聚焦增强战略引领力，体系化设计基于模型的业务架构，明确“管什么”通过聚焦服务国家战略做强做优做大主业，对标世界一流，实施业务与战略目标对准，强化战略引领力。
一是明确“管的方向”。
分析面临的内外部环境，应用“九宫格”模型分析快速响应客户需求的业务模式及创造客户价值的核心业务，参考华为IPD、国际SCOR等最佳实践模型，明确基于主价值链模型和未来发展的5种业务模式。
基于战略、客户需求、现状、标杆做法4个方面开展全业务、全层级、全要素梳理，收集167个问题，形成影响管理能力现代化的7大关键要素。
二是明确“管的目标”。
企业主要负责人带队调研华为公司流程型组织建设实践经验，借鉴业界标杆企业的架构模型，聚焦以客户为中心的端到端价值创造，改革ReformCopyright ©博看网. All Rights Reserved.35MODERN SOE RESEARCH 现代国企研究August, 2022从顶层贯通“从需求到产品”“从线索到交付”“从问题到解决”3个主价值链流程，按照战略层、运营层、支撑层的流程规划三分法，设计形成14个业务域，瞄准细分领域发展领先水平，确立关键指标和阶段目标，构建了以“建成世界一流火箭炮装备研发制造基地”为目标的“十四五”1+22战略体系，并将战略目标分解至9大领域79项重点业务，实现了业务与战略目标的对准。
组织结构的优缺点及适用范围
组织结构的优缺点及适用范围一、引言组织结构对于一个组织的运营和管理起着至关重要的作用。
一个良好的组织结构可以帮助组织实现高效的协作、灵活的决策和快速的反应能力。
本文将探讨组织结构的优缺点及其适用范围，以帮助读者更好地理解和应用组织结构。
二、一字型组织结构一字型组织结构是最常见的组织结构之一，其特点是从上至下形成一个直线，下属直接向上级汇报。
以下是一字型组织结构的优缺点及适用范围：优点：1.简单明了：一字型组织结构没有复杂的层级关系和交叉职能，非常直观和简单，易于理解和操作。
2.快速决策：组织成员之间的信息传递路径短，决策反应迅速，适用于需要快速决策的环境。
3.清晰责任：每个成员的职责和权力都明确规定，有利于明确责任和追责。
4.适用范围广：一字型组织结构适用于大多数中小型企业和部分大型企业，尤其是具有明确业务流程和需求的场景。
缺点：1.缺乏协作：一字型组织结构中各成员之间的协作相对较少，可能导致信息孤立和部门之间的壁垒。
2.管理压力：上级管理者需要对较多的下属进行监督和管理，可能导致管理压力增加。
3.信息传递延迟：信息在层级之间传递需要经过多次中转，可能导致信息传递延迟和失真。
4.管理层繁重：上级管理者需要同时管理较多的下属，工作量相对较大。
适用范围：一字型组织结构适用于以下场景： 1. 业务流程较为简单，需求相对明确。
2. 组织规模较小，人员数量较少。
3. 需要快速决策和行动的环境。
三、分工型组织结构分工型组织结构是根据工作内容和职能划分部门，并在各部门之间建立协作关系。
以下是分工型组织结构的优缺点及适用范围：优点：1.专业化：各个部门根据不同的职能进行分工，实现了专业化和细分化，有利于提高工作效率和质量。
2.协作性强：部门之间建立了协作关系，促进了信息共享和合作，有利于促进团队合作和协同工作。
3.灵活性较高：分工型组织结构可以根据不同的需求和项目进行灵活调整和协调，适应环境的变化和发展需求。
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打造流程型组织快速响应市场需求
转型，是快速消费品行业激烈竞争中企业的必选之路。
从2005年11月份集团公司董事长一文《转型——风口浪尖的必然选择》广为传播起，集团公司转型工作步入快车道，集团公司职能部门也纷纷提出转型举措，管理工作逐步向下延伸。
由裁判员向教练员转变，由行政职能中心向与价值链紧密联结的决策和服务中心转变，是集团公司整体转型的目标。
华南营销作为集团公司中一员，也同样需要转型，也拥有同样的转型目标。
公司转型的方向标是什么？现在，公司上下都十分清楚转型的目标，但以什么为坐标去实施公司转型，却众说纷纭，莫衷一是。
笔者以为，公司转型的方向标是打造流程型组织，快速响应市场需求，也即围绕公司内外部客户需求，动态设计、优化或重组公司流程和跨企业间流程，将公司和供应链上的企业群打造成流程型组织和流程型组织群。
一、认识流程型组织
（一）流程型组织的定义
所谓流程型组织，就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。
流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础，以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系，围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构。
因此，流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织，能适应信息社会的高效率和快节奏。
供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理，其目标是通过供应链上企业群间有效互动，为终端客户提供增值产品和服务。
因此，流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的。
（二）流程型组织的优点
相较于传统型组织，流程型组织具有以下4个优点：
1、揭示了组织内部工作流的走向，使研究者对组织的了解从“黑箱”状态转入到内部剖析。
流程浮现一改组织“黑箱”运作状态，使研究者和企业内部成
员清楚工作流的走向，使内部剖析流程合理性、有效性成为可能。
2、为组织确定自己的核心能力和核心流程提供了依据。
流程型组织以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系，因此组织很容易确定自己的核心能力和核心流程。
3、为组织成员领会公司的经营方针提供了指南。
由于流程中明确规定了各环节时限和工作规范，调整流程中执行人或环节时限与工作规范则意味着公司经营方针、政策的改变。
4、为主要流程的规范和再造提供了基础。
由于流程浮现，管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要，动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处。
二、测量至流程型组织的距离
华南营销正在朝流程型组织方向迈进，主要表现在：
1、成立流程管理机构。
2004年11月，公司正式成立了流程中心，并配备了专职流程管理人员。
2、从制度中浮现流程。
从2005年2月开始至2005年8月底，公司所有现行制度均浮现出流程，同时，也从2005年3月起，所有新制度必须附上流程图方可颁布。
3、开展大量流程管理知识培训和测试工作。
通过开展相应活动，增强员工对流程认知度，培养了员工运用流程思考、分析解决问题的习惯，制度的逻辑性、严密性和可操作性大大提高。
然而，尽管做了大量工作，但笔者认为华南营销距离流程型组织还有很远的距离，目前处于传统型组织和流程型组织之间。
主要距离在于：
1、定期监控、诊断分析流程的制度没有建立。
2、流程优化团队没有形成。
3、中高层管理人员普遍对流程管理的重要性和流程型组织缺乏深刻认识。
三、阻碍公司转型为流程型组织的主要障碍和影响因素
（一）官本位思想严重，没有真正彻底服务业务单位的意识
现在，华南营销流程、制度很多，但大都基于控制的思想。
职能部门没有按照总经理的要求从“我要你做”转变为“我帮你做”，还停留在以我为主的阶
段，没有强烈的市场意识和服务意识，时常发生分公司请示公文处理不及时
的情况就是最典型的例子。
原因分析：华南营销目前的组织架构是垂直、层级式的，是以权力为基础，以服从为特征，对上级负责的组织架构。
整个组织架构以职能管理为中心，属于垂直职能管理模式。
这样的组织架构是计划经济的产物，容易滋生本位主义思想，职能部门之间横向沟通不畅，服务业务单位的意识自然很差。
（二）缺乏强大的资源共享的信息平台
目前，虽有ERP、SCM、OA和E-HR信息系统，但基础数据质量不高，且ERP 和SCM两个信息系统没有整合，信息无法共享，形成信息孤岛。
流程受阻或流程上增多环节及其时间过长现象自然严重。
以上种种，是造成公司内部信息流动不顺畅的主要原因之一。
原因分析：由于前期华南缺乏信息化规划，各级管理人员对IT战略作用认识不足，因此在具体运作中，业务部门和信息部门在信息化建设中各自职责没有界定清晰，导致信息孤岛产生和系统基础数据质量不高。
四、解决之道
针对差距和存在的问题，提出如下解决建议：
（一）建立定期监控、诊断分析流程制度和流程绩效考核制度
根据华南营销业务运作特点，流程管理专员应长期存在并履行归口管理流程职责，定期监控、诊断分析流程，协调、沟通流程运行中存在的问题；针对流程各环节运作效果、效率，提出绩效考评意见。
以此确保流程顺利完成。
（二）清晰界定信息化建设中各方职责以打造强大的资源共享的信息平台信息化建设是一个长期的工作，各方角色定位一定要清晰，所负职责要明确，并制订制度加以约束。
具体操作中，IT项目实施推广必须业务部门全程参与，实施完成后要再明确系统日常运作中各方职责和建立定期共同回顾机制。
（三）建立“民间”流程优化团队
除公司战略调整、组织架构整合等重大活动需要公司专门组织人员重新规划流程外，公司应重点关注员工日常在流程优化中的重要作用，可以考虑通过资助、荣誉称号等激励机制鼓励员工自发建立“民间”流程优化团队。
“民间”流程优化团队在西方国家称为 Community of Practice（CoP），其主要职责是探索更有
效的管理流程、生产操作流程，或研究解决专项课题。
另外，流程归口管理部门要持续做好流程管理知识培训工作，提升员工，尤其是中高层管理人员的流程管理水平。