如何有效的提取绩效指标
如何科学有效提取绩效指标？
如何科学有效提取绩效指标？绩效指标的来源有两个：一是企业战略及战略目标。
提取绩效指标必须紧盯企业战略目标，否则指标的意义就不大。
战略目标一般包括产值、人才、人员规模、产品、市场、品质、安全、风险控制、品牌、技改规划等方面。
二是岗位说明书与流程。
岗位说明书应包括岗位职责、所对应的流程、做好的标准、做好的主观条件、做好的客观条件、做不好的责任承担形成等内容，根据岗位职责与流程则可以准确客观的提取绩效指标。
那么，如何才能准确、客观的提取绩效指标呢?我建议如下：一、分解战略目标“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，只有将战略目标层层分解到部门负责人及相关岗位，并上下一致达到认同，实现战略目标才不是一句空话。
二、优化完善企业流程流程是企业战略落地的管道，如果企业流程不规范，提取绩效指标只能是一句空话，落不到实处，好看不中用。
结果不好，一定是过程有问题，有什么样的过程就有什么样的结果。
因此，可以毫不夸张的说，没有流程规范，就没有绩效考核。
三、提取绩效指标根据岗位职责及流程，指标能够量化的一定要量化，不能量化的则应流程化、标准化。
绩效指标必须达到上下一致认同。
四、检查绩效指标绩效考核必须以证据为前提，没有证据就会增加主观猜测。
因此，对提取的绩效指标必须进行检查，看是否具体条件进行考核。
一个准确客观的绩效指标应符合以下内容：指标目的、指标名称、指标要求、指标计算公式、数据来源、收集数据的岗位、收集数据的流程、统计周期、数据审核岗位等，否则绩效考核就很难落地。
绩效指标的提取要紧盯岗位职责及流程，否则就是凭空想象。
提取的绩效指标应具体明确、可衡量、可实现、与工作相关、限定完成时间，更重要的是还要上下达成一致。
绩效指标不是越多越好，能量化的就量化，不能量化的就标准化，更重要的一定要保证落地执行，这才是最重要的。
绩效考核指标建立规则和原则
四、绩效考评的实施（年度）
对年内有下列情况之一的职工，年度考 评结果一般应确定为D：
1.年内受到记过及以上处分的； 2.年内受到警告及以上党纪处分的； 3.因病、因工伤残医疗期满或医疗终结，拒不 参加劳动能力鉴定也不上班的； 4.其它情形。
四、绩效考评的实施（年度）
考评资料归档和管理。年度综合考评后， 应将《年度综合考评表》存入职工档案。 职工在公司内部工作变动的，应及时办 理绩效考评资料转接手续
如何建立绩效考评指标
二、基本原则 少而精原则。指标应能够反映出工作的
主要要求，应当简单明了，容易被执行、 被接受和理解 相对稳定性原则。指标选择后，要保持 相对的稳定，不能随意更改
如何建立绩效考评指标
二、基本原则 客观性原则。应以岗位特征为依据，不
能一把尺子量所有的岗位 明确性原则。应明确具体，即对工作数
量和质量的要求、责任的轻重、业绩的 高低做出明确的界定和具体的要求
如何建立绩效考评指标
二、基本原则 细分化原则。指标是对工作目标的分解
过程，要使指标有较高的清晰度，必须 对考核内容细分，直到指标可以直接评 定为止。 可操作性原则。指标不宜定得过高，应 最大限度地符合实际工作要求
四、绩效考评的实施（月度）
考评程序。月度考评应按以下几个步骤 实施：
1.绩效确定。考评主体根据月度绩效 计划，就考评指标、指标值、权重等内 容通过班前会、工作例会、个别面谈等 进行沟通，填写《职工岗位绩效考评表 》，交给被考评者，作为本月度的工作 指导和考评依据。
四、绩效考评的实施（月度）
2.绩效记录。在月度绩效计划实施过程 中，考评主体须掌握被考评者的绩效完 成情况，记录日常绩效信息，建立考评 台账，作为绩效评分和考评申诉处理的 依据。
分解提取KPI指标的若干方法
纵横分解提取部门绩效指标-—基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI?KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外,大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源.在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性（Specific)：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；•衡量性（Measurable）:是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性（Attainable）:是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性（Realistic):是指实实在在的,可以证明和观察;•时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限.企业在提取KPI指标时,必须符合SMART原则,同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI 指标-—常规KPI指标与改进KPI指标.常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况.改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化.常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
提取岗位MTC的方法
提取岗位MTC的方法绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作报酬会是什么样的。
岗位MTC（关键业绩指标）正是企业对员工工作要求的指示器，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的检验依据。
通常情况下，MTC主要从两个方面而来提取，一方面是来自企业的战略目标，另一方面则来自企业、部门和岗位的职责，岗位MTC的提取莫不如是。
MTC=KPI首先看战略目标这条线，这当中需要分解的目标计划包括企业中长期发展战略、年度目标或短期重点工作。
从这条线上分解出来的MTC 指标，主要是偏计划类指标。
这种方式提取出的指标是企业MTC体系，岗位MTC是其中之一，它应该具体到可以由某个岗位单独承担。
其次看职责这条线，顾名思义，就是从岗位职责中提取MTC，前提是企业首先要做好工作分析，编制每一个岗位说明书。
从这条线分解下来的MTC主要偏重于职能类指标。
来自这两条线的指标必须相结合才能达成企业目标，才能履行好本岗位应有的职责。
下面我们介绍一下从这两条线提取MTC的工具和方法。
制定MTC的工具和方法通常比较有效的工具和方法有鱼骨图法、价值树法。
例如，用鱼骨图法来分解客户投诉指标，用价值树法分解投资回报率指标（分析示例如图1、2）。
分解、确定MTC有一个重要的指导原则，即SMART原则：S代表具体(Specific)，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；M代表可度量(Measurable)，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位；A代表可实现(Achievable)，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标；R代表相关性(Relevant)，即指标是明确的，保证与组织目标相关、一致；T代表有期限(Timed)，即指标必须在特定的期限内完成。
运用以上这两种方法，对MTC进行分解并确定其维度后，即达成目标的关键指标确定以后，再进一步解析：⑴每个维度的内容；⑵怎样保证这些维度的目标能够实现；⑶每个维度目标实现的关键点在哪；⑷维度目标实现的标准。
企业人力资源管理师二级第四章知识点总结
第四章绩效管理第一节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计知识要求一、绩效考评指标体系设计的内容单选、多选由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
（一）适用不同对象范围的考评体系1、织绩效考评指标体系按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评。
其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考证、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。
对于生产性组织，一般有客观的物质产出，主要考评物质产出，如生产数量、生产质量。
对于管理性和服务性组织，主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。
科技性组织则可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
2、个人绩效考评指标体系主要根据考评者工作的性质，即根据岗位横向分类（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。
（二）不同性质指标构成的考评体系（单选、多选）1、品质特征型的绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评体系。
品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力等等。
2、行为过程型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。
3、工作结果型的绩效考评指标体系（如产量、销售量、产品合格率、客户投诉率等）二、绩效考评指标的作用有助于战略的落实和达成、有助于改善组织的内部管理、有助于引导员工的行为朝向组织的正确方向上来。
三、绩效考评指标的来源（新增、多选、案例）组织战略与经营规划（要什么考什么）、部门职能与岗位职责（要什么考什么）、绩效短板与不足（即缺什么考什么）。
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。
3个步骤,完成岗位绩效指标的提取
3个步骤，完成岗位绩效指标的提取大家好，本期我们分享的主题是3个步骤，完成岗位绩效指标的提取。
一般在定绩效目标时，我们的基础依据是公司目前的战略，先确定做什么，再确定要做出什么样的结果，这样各个部门就清楚了各自要达到的结果。
在清楚了部门绩效目标后，一个难点就在于，如何将它层层分解，把任务分摊到每个人头上，使得每位员工都清楚自己的岗位目标。
本节我们就来重点讨论如何完成岗位绩效指标的提取，将绩效指标与岗位一一对应。
在实践过程中不少岗位的工作内容并非只有一项，因此这类岗位会有多项评估绩效指标并存的现象。
在这种情况下对岗位绩效指标进行提取时应当遵循以下三个步骤：第一步，根据部门的策略确定岗位的工作内容：当岗位的工作内容不是完全根据岗位说明书来实施，部门根据公司的战略目标采取了不同策略时，部门内的每个岗位也会因此发生相应的调整。
这就是常见的岗位工作内容重心变化。
如果你是一名企业的招聘人员，你招聘的工作内容包括了校园招聘和社会招聘两部分，而今年人力资源部门的重心是在保障公司发展时的人才需求。
那么你全年的工作重心就应该放在社会招聘上而不是校园招聘。
因为社会招聘的员工可以更快地加入对应的岗位，从而产出绩效。
确定好岗位的工作内容，就可以进行第二步——确定岗位绩效指标：在确定了年度或月度的工作内容后，就需要根据工作内容产生的结果确定绩效指标项目。
想想我们刚才提到的原则——绩效指标是来源于具体工作内容，而不是来自岗位说明。
所以要先思考岗位具体在下一个月或下一年需要做什么工作，再根据工作确定考核指标。
根据工作内容所占的比例大小，确定绩效考核指标大小。
确定好岗位绩效指标后，就可以进入到第三步，根据岗位员工的综合情况确定岗位绩效指标预算：在现实操作过程中，经常会出现多个员工从事同一岗位的情况。
在这种情况下，并不意味着同样的岗位就必须进行相同的绩效考核，而是应该根据部门的整体情况进行工作重心的调整。
在某些情况下，即使多名员工的工作重心一样，但因个体之间存在差异，给他们确定的绩效指标预算，也应根据个体的差异进行调节。
如何在绩效考核中准确设计KPI指标
如何在绩效考核中准确设计KPI指标?一般来说，KPI及其权重设计主要考虑三个方面:一是KPI考核的目的(即KPI的来源是什么);二是从哪些方面提取KPI;三是如何给KPI 指标权重。
接下来我们来看看!第一，KPI来源评估必须明确目标。
所有组织都必须确保组织目标的实现。
因此，评估的第一个目的是确保组织目标的实现。
评估的第二个目的是完成组织的功能和责任，完成组织的任务。
评估的第三个目的是效率和控制，这样组织不仅要高效运作，还要控制组织不会出现问题。
通过评估的目的，我们可以确定KPI的三个来源:一是公司的战略目标和计划;二是岗位职责;第三，过程的关键节点。
第二，如何提取KPI根据KPI的来源，我们知道KPI应该从战略目标、岗位职责和流程的关键点提取。
那么，如何提取，提取什么样的KPI，以及KPI如何与岗位匹配，我们来谈谈这个问题。
1.从战略目标中提取KPI在这方面，主要是通过关键因素法，或鱼骨图法，将战略目标层层分解，分解到具体的指标层，然后将该指标的完成任务分为部门和岗位。
2.从岗位职责中提取KPIKPI从工作职责中提取，是为了完成工作任务和工作职责，这种方法比较简单，就是提取工作说明书中的重要工作职责，形成指标即可。
3.从流程的关键节点提取KPI过程的作用，一是规范操作，二是提高效率，三是加强控制。
任何满足这三个方面的节点都可以先列出，然后根据它们的功能分析它们是否是关键节点。
如果是关键节点，可以形成指标。
制定指标后，根据流程中相应的负责部门负责该指标的审查。
这里不举例说明，读者只要找到公司的流程图，就能看到流程中既有流程，也有节点对应的部门，只要对应节点和部门，就能找到KPI负责的部门，在部门内对应相应的部门。
第三，如何给KPI权重赋予KPI权重的方法有很多。
一种较为实用的方法是配对比较，这种方法相对简单实用。
具体方法是逐一比较指标，然后计算各指标的分数，然后计算分数占总分数的比例来获得权重。
比较分为:相对重要的，得3分;几乎重要的，得2分;相对不重要的，得1分。
绩效管理
5.形成初步的 5.形成初步的 绩效指标体系
五、绩效指标的提取和设置
（一）考核指标的提取来源 ——集团的指标往总部各部门和片区分解（示例）： 1、关键业绩指标分解—— ——
2、除了关键业绩指标分解以外，岗位关键业绩指标更多来源于其岗位职 责，通过其岗位职责进行指标的分解。
（二）关键绩效指标提取的方法
（三）绩效考核指标的设置 ☆ 对所选取的指标进行审视： 1. 是否支撑上一层级的指标？ 2. 对被考核人是否有激励性？ 3. 指标目标值的可预测性强不强？ 4. 指标的可测算性如何？ 5. 总指标数有多少？
☆
• •
考核指标的SMART原则 原则 考核指标的 S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核 者能够准确的理解目标； M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架 构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标 准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容 易出现误差； A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现 的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5 亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定 应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是 具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时 间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意 义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
kpi指标提取的五种方法
kpi指标提取的五种方法
提取KPI（关键绩效指标）的五种方法如下：
1. 业务目标法：通过分析企业的业务目标和战略目标，确定关键绩效指标。
这种方法适用于需要从战略层面进行绩效管理的企业。
2. 顶层指标法：从企业层面选择一些关键指标，例如利润、市场份额、客户满意度等，作为评估企业绩效的指标。
这种方法适用于整体绩效评估或跨部门绩效管理。
3. 指标树法：通过将业务目标和战略目标逐级细化，建立指标树，从而找到合适的关键绩效指标。
这种方法适用于需要细分指标来监控绩效的企业。
4. 顾客驱动法：通过分析客户需求和期望，确定与客户价值相关的关键绩效指标。
这种方法适用于注重客户满意度和客户导向的企业。
5. 数据驱动法：通过收集和分析大量的数据，使用数据挖掘和分析工具，找到与业务目标和战略目标相关的关键绩效指标。
这种方法适用于数据丰富的企业，可以基于数据驱动的方式进行绩效管理。
指标提取
如何提取绩效考核的指标绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。
企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。
二是工作分析。
工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。
根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。
三是企业业务流程。
绩效考核指标必须从业务流程中去把握。
根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。
那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先，提取指标需要遵循相应的原则。
一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。
二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。
三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。
四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。
五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。
六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。
七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。
简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。
八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。
其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。
绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80 原理，选取出最需要考核的指标。
对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。
目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI）进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。
绩效考核指标的提取
如何提取绩效考核指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。
当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
KPI关键绩效指标法
KPI关键绩效指标法(3丫Performance Indicator, KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标看成评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方式，在必然程度上能够说是目标治理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必需符合SMART原那么:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
KPI绩效治理Performance Indicators企业的生产进程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的进程。
在企业生产的三个大体要素(、、) 中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，关于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方式的优势是标准比较鲜明，易于做出评估。
它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏必然的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，关于其他内容缺少必然的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的治理原理--“二旧理”。
在一个企业的价值制造进程中，存在着“20/80” 的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的价值；而且在每一名员工身上“二八原理”一样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必需抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，如此就能够够抓住业绩评判的重心。
(Key Performance Indicator,)企业关键业绩指标(KPI ： Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是的基础。
KPI能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
成立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效治理的关键。
现代企业绩效评价的几种新方法
基本内容
基本内容
随着市场竞争的不断升级，现代企业对于内部管理的需求也越来越高。在这 样的背景下，如何科学、有效地评价企业绩效成为了一个重要的问题。本次演示 将介绍现代企业绩效评价的几种新方法，包括绩效评价指数法、平衡计分卡法、 目标管理法、过程管理法以及绩效合同法。
2、多反应监测技术
（5）数据分析：根据实验数据，利用多反应监测软件进行数据处理和分析。
3、生物传感器
3、生物传感器
（1）生物分子固定：选择合适的生物分子（如酶、抗体、核酸等），将其固 定在传感器表面。
3、生物传感器
（2）样品制备：将待测药物样品进行适当处理，以适应生物传感器的要求。 （3）传感器校准：根据校准曲线对传感器进行校准，以确保分析的准确性。
1、绩效评价指数法
1、绩效评价指数法
绩效评价指数法是通过选取关键绩效指标，并将其标准化为相同的权重指数， 从而对企业绩效进行评价的一种方法。该方法的主要步骤包括：首先，选取与企 业的战略目标、主要业务和价值创造密切相关的关键绩效指标；其次，通过专家 评估或历史数据确定各指标的权重；最后，将各指标的实际值与标准值进行比较， 计算出绩效指数，从而对企业整体绩效进行评价。
2、多反应监测技术
2、多反应监测技术
多反应监测技术是一种用于检测复杂生物样品中微量物质的的分析方法。它 通过同时监测多个反应通道，对生物样品中的多种成分进行定性和定量分析。该 技术具有高选择性、高灵敏度和低噪声等优点。
3、生物传感器
3、生物传感器
生物传感器是一种利用生物分子识别元素的分析方法。它通过将生物分子 （如酶、抗体、核酸等）固定在传感器表面，然后利用这些生物分子对目标药物 进行分析。该技术具有高特异性、高灵敏度、快速分析和在线监测等优点。
如何进行绩效管理指标的提取
过程管理
我们必须擅长什 么？
内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的 键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响 户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。
员工
我们如何持续提 高能力并创造价 值？
组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目 提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。
企业人力资源开 发与管理系统
员工 满意
员工生产率 与素质
经营人才
人力资源管理的核心——价值链管理
（创造力：激励）
（价值实现与价值增值）
价值创造 价值评价 价值分配
创造要素的价值定位
l 谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要 素。 2 ： 8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排
指标说明
财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方 从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩 进行绩效改进与组织战略变革的出发点。
客户
客户对我们的要 求是什么？
客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户 诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户 标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。
2.2、绩效考评与绩效管理
绩效管理 == 绩效考评
绩效考评 判断式 评价表 寻找错处 绩效管理 计划式 过程 结果导向、问题解决
绩效指标从哪里来
绩效指标从哪里来前面我们说目标分解时，讲到绩效考核指标主要来源于四个方面？第一：来源于企业目标，年度目标、季度目标、月度目标关于从企业目标中来而的考核指标,我们在目标分解时已经有说过，主通过制定出来的总目标分解到季度、月度，分解到每个部门及每个岗位上。
这其中有联合目标是核心管理者均需要关联的目标，如利润、销售额，但根据部门不同，权重占比不同，联合指标的本意就是利益捆绑,责任共担，力（利）出一孔。
第二：来源于窗位的工作分析表，也就是岗位职责中每个岗位都有需要完成的岗位工作，这些工作的完成支撑着部门目标、企业目标的达成，接下来看看如何从岗位职责中提取绩效指三来。
举例：某公司的人力资源经理中有一项职责是绩效管理，工作如下：•负责对各部门绩效实施、绩效考核工具进行指导。
•组织开展绩效反馈和绩效沟通，受理、协调解决绩效申诉。
•监督各部门绩效考核，每月复盘各部门绩效考核问题,与部门进行有效沟通；•每月5日前收集各部绩效汇总，运用于每月薪资核算。
那么可以提取的考核指标就有如：给员工做绩效考核转训——连绩两个月（连续两个月会考核这项）中高层考核导入率——连续两个月（连续两个月会考核这项）中高层绩效面谈实施率一连续三个月（连续三个月会考核这项）这三个考核指标可能是分阶段考核，比如刚导入绩效时，考核的项目就是给员工做绩效考核的转训这项，进入后期考核的就是面谈实施率。
在我们实际工作中，岗位职责的工作项目可能很多，因此我们可以依照二八原则，找出关键的20%工作进行考核（权重上匕率大），剩余的80%工作如果是属于日常事务项工作,也可以合并在一个考核指t示中。
第三：来源于经营流程中每个企业都有自己的经营流程，经营流程是指从研发开始到最终交付到客户手中形成闭环的一个流程，每个流程节点中都有关键的工作和对应的责任人，这些关键的工作就需要提取出指标，考核对应的责任人。
企业的性质不同，经营流程的复杂程度也不同，比如从销售到生产这个环节,就会涉及到下单、排计划、备料等，那下单就会要求准确性和及时性，排计划就会要求交期,要求采购购料的及时性、采购质量、价格等，这些每个环节都有关键的指标可以提起，再对应相关的责任人。
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应负责任
1、销售策略：为了不断提高市场占有率，达到公司的 销售额和利润指标，制定销售策略
2、销售目标：为了完成北方地区的销售任务，制定销 售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成 销售任务。
3、渠道建设：为了提高所属区域渠道的数量和质量， 制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠 道复合化
提高销售收入
提高销售收入
提高完工量
产品定位准确、适销、利 高
优质的客户服务
控制开发成本
严格控制费用
加快资金周转速 度 员工培养
严格控制项目开发成本 控制销售费用 控制管理费用 减少存量资产 快速回款
税前利润 净现金流 新增房地产销售收入 存量房地产销售收入 完工量 项目进度计划达成率 产品毛利率 研发计划达成率 客户满意度 客户投诉次数 目标成本控制率
华东野战军 中原野战军 华东野战军 中原野战军
目标分解体系
部门目标 个人目标
公司目标 部门目标 个人目标
部门目标 个人目标
基于岗位职责自下而上提炼
组织整体业绩目标汇总
对标汇总
部门/团队关键职责与任 务
部门/团 队指标
员工关键岗位职责与任职 资格要求
员工指标
逐级审核 自下而上申报
案例：销售经理基于岗位责任自下而上的提炼
人力资源培训之——
如何有效的提取绩效指标
绩效合同包括三个基本组成部分
考核指标
KPI（举例） •投资资本回报率 •税息前利润 •自由现金流 •成本支出 •市场份额 •营运资本周转 •经理层满意程序 •员工满意度
指标重要性
权重 50% 20% 10%
预算目标
目标（量化或质化） 12% 10亿元 12亿元 3亿元 30% 20天 质化目标
时间 Time
质量 Quality
成本 Cost
QQTC举例
内容 数量 质量 时间 成本
具体指标分解
10人
签合同
12月31日 费用预算限制、实习人数限制、 实习时间限制等
卡普兰的பைடு நூலகம்本书
平衡计分卡四个维度
目标
财务层面 指标
要在财务方面取得成功，我们应向股东 展示什么
目标
客户层面 指标
投资者对我们的期望
过程指标和结果指标
一项结果指标如何分解成多个过程指标
人力资源部结果指标：12月底需招聘10名正式工人
时间
分月指标
12月
试用期满，签合同，10人
10月
员工试用期入职，12人
至少电话通知面试72人； 9月
至少面试36人
8月
至少筛选简历360份
7月
至少在X个渠道发布招聘信息
绩效的维度
绩效的维度
01
层次维度
工具
员工
运营
I7-提高关键的支持 职能流程
I5-有效地传递 市场领先可靠性
I6-在公司内传 递一致优质的
服务
P1-持续发现领导 者和管理者
P2-开发高效的销 售团队
P3-保留和吸引高绩 效员工
P4-一个TF
战略指标分解案例
目标/关键经营 活动
目标/关键经营活动分解
KPI
业绩增长
增加利润 增加经营净现金流
F1-创造持续的收 入增长
F2-拓宽市场
股东价值
F0-提高财务 业绩
F3-提高市场 份额
F5-提高 EBITDA
更好、更快的决策
MC1-综合信息和 技术解决方案
ROIC
MC2-示范物有所 值的利益
客户价值主张
关系 MC3-业务合
作便捷
F4-提高ROIC
F6-改善突出的 日销售
F7-高效管理资 本支出
4、利润：为了达到利润目标，提高销售额，控制价格 和销售费用
5、风险控制：为了降低风险，定期检查各区库存，欠 款，租赁的情况并及时进行处理
衡量标准 市场占有率、销售 额、利润
地区销售总数
渠道的数量和质量
利润额 回款率
本年度绩效目标 1、市场占有率提高10% 2、地区销售额完成8000万
3、新开辟三家合作伙伴 4、销售费用降低8% 5、回款目标完成率80%
山田本一的智慧
战略
实现
7561897650843093678364 7431349016845634579345 5671234432834555276666 3751245839804624176666 7431349016845634576666 8491321095804685974218
岗位职责与绩效指标的区别
岗位 销售经理 招聘经理 培训经理
岗位职责
绩效指标
管理销售团队
年销售额1000万
负责公司员工的招 聘
每月招聘10人
负责公司培训工作
组织**培训*次
除了任务指标，还有其他的指标吗
德才兼备
任务绩效 周边绩效
态度、能力指标的问题探讨
01
02
该不该考 如何量化
03
04
考核周期 所占权重
目标
内部运营层面 指标
要实现成长，我们应向顾客展示什么
战略目标
要投资者和顾客满意，哪些业务过程我 们应有所长
顾客对我们的期望
我们必须精于什么
目标
学习成长层面 指标
要实现设想，我么将如何保持改变和提 高的能力
我们如何继续提高能力、创造价值
战略地图描述公司战略
财务层面
股东期望什么
市场/客户
我们的客户价值是什 么
MC4-战略 伙伴
品牌
MC5-全球的、 创新的、有权威
的
内部流程
为向客户传递价值和满 足客户目标，我们必须 擅长什么
员工
为实现我们的目标， 我们需要什么样的员 工和环境
市场与客户
I3-持续优化价值销 售流程
I1-加深对客户需要的 理解和预期
I2-评估机会 的严格方法
解决方案
I4-合理利用共同 的和灵活的平台和
02
导向维度
03
主体维度
04
衡量维度
层次维度 绩效维度1：层次维度
层级划分 公司绩效 部门/团队绩效 个人绩效
管理主体
部门绩效—经营 计划部/战略发展部
员工绩效—人力 资源部
导向维度 绩效维度2：导向维度
能力导向
忠诚感 成就欲望 自信 自我认知与自我控制 主动性 领导力
“有能力、可信赖”
行为导向
企业管理的重要误区
问题导向
vs
目标导向
毛泽东在解放战争中的指标战略分解
1
战略目标
2
战略指标
3
纵向分解
毛泽东的战略指 标分解
4
横向分解
5
部门指标
5年内打倒国民党反动派
公司战略
消灭500个旅 建设500万军队
业务部（销售部） 人力资源部
1948年歼敌115个旅
年度指标
歼敌40个旅 歼敌14个旅 攻占济南、皖北、苏北… 攻占鄂豫皖
服从指令 按时出勤 热情待客 服务周到 按标准和程序办事
“努力就好”
结果导向
销售额 利润 浪费 事故 服务的客户数量 客户满意度
“成败论英雄”
主客体维 度
绩效维度3：主客体维度
任务绩效
周边绩效
做好本职、独善其身
额外付出、共同进步 外部客户、内部客户
衡量维度 绩效维度4：衡量维度
数量 Quantity