浅析“代建制”模式下的项目管理

浅析“代建制”模式下的项目管理

一、项目代建制基本概念及理解

根据国务院《投资体制改革的决定》描述，代建制是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建

成后交付使用单位的制度。代建单位按照代建合同约定代行项目建设的投资主体

职责，行政主管职能部门对实行代建制的建设项目的审批程序不变。在这种新型

业主方项目管理模式中，社会化、专业性的项目管理公司受业主方的委托，对工

程建设项目实施专业的建设管理。

二、传统项目管理模式的问题所在

国家现行的业主自建自管的传统管理模式的缺点明显：业主方管理水平薄弱，在设计、施工各阶段管理力度不足，不利于业主的投资控制及合同管理；常规设计—招标—施工的建设方式循序渐进项目总周期较长；在项目建设期，业主权力

集中，管理人员腐败现象层出不穷。所以代建制管理的推行，对规范政府投资项

目的管理，强化前期工作，提高建设管理的专业化水平，抑制“三超”问题等

方面都有较为显著的成效。

三、现存比较常见的代建模式

下面结合实际工作的案例分析目前几种代建模式：

1、以某体育中心项目为代表的代建模式——在城投平台公司管理下的重点

项目代建管理模式，代建公司作为城投平台公司的专业子公司使用国有企业自筹

资金，全过程、全方面管理建设项目，拥有较大的决策权限和全部项目管理权限；

2、以某农贸批发市场项目为代表的代建模式——项目实施阶段的代建管理，项目管理仍以业主为主，业主代表全过程参与项目管理，代建公司以项目实施阶

段的建设方管理者道角色，配合业主方进行项目施工过程建设管理，项目前期策

划及项目后期产证办理不参与；

3、以某学校项目为代表的代建模式——资金来源为财政资金，在《政府集中建设管理办法》指导下，作为项目建设方配合项目业主方（教育部门）负责大部分的项目管理工作，其间项目业主方全程参与，负责协调项目建设与政府采购框架体系内的协调工作。

四、代建制度中常出现的问题

以上几种代建模式目前有几条常见问题：

1、决策权问题：

（1）在工程实施阶段，如果决策权在业主方，如遇急需解决问题，往往业主方受限专业技术能力，无法及时正确决策，需召集代建人及各参建单位参与问题的讨论和论证，往往影响项目推进速度，易会造成施工方发起的工期和经济索赔。

（2）在项目前期策划、论证和决策阶段，业主方提出功能需求，代建方会从方案落地角度考虑项目的建筑效果、成本、工期等各方面因素，造成博弈和推诿的态势，最终的决策权需回归到主管领导的层级，易造成前期决策阶段的时间浪费，影响整体项目工期。

2、设计变更：

不仅指工程施工技术方面的变更，前期方案的调整所导致的重大变更影响更大。在模式2——实施阶段代建模式中，业主在项目前期对工程功能定位概念不是很清晰，在建筑快要成型或试运营阶段，运营管理时才发现设计的不合理性，提出多方面的变更要求。变更要求提出后仍需要多方进行磋商，寻求合理的解决方案，造成不必要的浪费和返工现象。而模式1和3——全过程委托代建模式，代建公司前期就充分介入，并具有一定的决策主导权，在提出设计任务时就能发挥专业优势，权衡工程功能定位、使用需求和建筑形态、建设成本、建设周期等多方面因素，提前推演考量，在施工阶段，重大变更调整就会大幅减少，有利于工程顺利实施和合理控制造价。

3、投资控制：

投资决策的投资控制是源头，前期准备工作不充分，在项目实施过程中会不

断发现方方面面的缺陷，预算之外需增加建设内容，工程造价一再增加，总投资

规模难以控制。

五、解决问题的方法和途径

为了解决代建制模式下的建设工程项目管理的相关问题，我们需从以下方面

提升认知并解决问题：

1、认清项目管理是一项复杂的工作。

项目管理跨越多个组织或多个部门，执行中存在诸多不确定性；需将不同组织、不同专业的人员有机组织，在技术、质量、成本、进度等约束条件下实现项

目投资建设目标。工程项目往往有一次性的特点，需要综合利用各方面信息并组

织管理，创造多种方案，经严格优选，以确保项目在建设和使用过程中的优良性。项目的复杂性随建设规模增大而增加，所涉及的学科、技术种类也愈多，可能出

现的各种问题会因专业、部门归属，产生相互关联、相互依存的反应。

2、重视并提升代建单位的管理能力。

项目管理公司在引进高素质人才的同时，应加强内部员工的培训，加强管理

内容、职责流程、法律法规、专业知识等进行学习研讨。在项目管理部内，形成

会商、研讨、总结的工作氛围，取长补短，不断积累，以适应代建制模式下对项

目管理人员工作能力的需求。

项目管理需要从全局出发全面考虑问题，管理人员会局限于各自定位、工程

专业的细分，很难具备全面考虑问题的意识。为了形成长期高效的综合管理能力，必须主观意识的推动下，在项目实践过程中不断锻炼和提升综合分析和处理问题

的能力。

代建制项目管理尚处于逐步成熟的阶段，可借鉴和套用的经验不多，要培养

和鼓励项目管理人员保持进取心，不墨守成规、随行就市，要围绕项目特性，主动、创造性的开展工作，挖掘和开拓思路，发挥技术优势实现有效管理。

3、充分发挥代建制的管理作用。

首先应获得业主方的充分授权，明确参建各方的责、权、利。项目之初需与委托人订立代建合同，确定管理内容和委托授权的边界，明确各参建单位的管理关系，以便项目管理公司管理职能的充分发挥，保证代建公司的管理权威和管理力度。

其次应依靠制度、程办事，规范操作。项目之初应编制有效、简洁的工作制度和管理程序，并征得业主方的全力支持。并随着项目管理的推进，及时分析修正，确保工作制度和管理程序的顺畅运作，确保每项工作具有可追溯性，有据可依，有据可查，以此来提高项目管理公司的执行力。

再就是坚持集中会办制度，强化工作效率。统筹考虑技术、经济、进度、质量、安全等各方面因素，各参建单位应在代建公司的主持下实行会办和集中讨论制度，借用全员头脑风暴，进行科学有效的决策，确保指令文件下发、回复的及时和正确性。

4、注重代建管理的绩效。

管理绩效的判断取决于项目目标的实现，目标的实现又取决于建设各阶段的管理目标控制。

代建公司应着重于项目功能定位的管理。设计阶段遵循“满足功能，遵守规范，经济合理，美观大方”的原则，将设计任务书告知设计单位，以保证功能需求在设计成果中有效体现。

工程投资规模控制应是管理绩效的工作重点之一，根据建设单位和政府有关部门核定的概算指标进行总体控制，采取限额设计的方式，确保设计方案满足需求，体现优质的社会效应。

工程实施过程中，严格管控投资成本，遵循“非必要不变更非必要不增加”的成本管控原则。