三种具体管控模式
三种具体管控模式
在实际的管理中，有很多种具体的管控模式可以选择。以下列举了三
种常见的具体管控模式：
1.层级管控模式
层级管控模式是指组织结构中的上下级关系对工作的影响。在这种模
式下，上级通过制定目标、规定规范和分配任务，来对下级进行管控。同时，上级对下级的工作进行监督和评估，通过提供指导和反馈来促使下级
达成目标。这种模式适用于大型组织，特别是传统的组织结构中，有明确
的层级关系和指挥体系。
2.过程管控模式
3.自我管控模式
自我管控模式是指通过激励和培训来提高员工对自己工作的自我管控
能力。在这种模式下，组织需要提供必要的培训和资源，让员工在工作中
拥有更多的自主权和自主判断能力。同时，通过给予适当的奖励和认可，
激励员工主动学习和提升自己。这种模式适用于追求员工创造力和创新能
力的组织，特别是知识密集型和创新型行业。
虽然以上列举了三种具体的管控模式，但实际情况中往往是综合使用
这些模式，根据不同的情况选择合适的方式。例如，在层级管控模式的基
础上，可以通过过程管控模式来优化工作流程和规范工作标准，以提高工
作效率和质量。在自我管控模式中，也需要有一定的层级管控和过程管控
的支持，以确保员工在自主权的同时能够按照组织的目标和要求进行工作。
总的来说，具体的管控模式需要根据组织和工作的特点来选择和设计，同时可以根据实际情况进行调整和变化。无论采用何种管控模式，最重要
的是能够有效地管理和控制工作，达成组织的目标。
企业集团战略管控模式
企业集团战略管控模式 企业集团战略管控模式 一、引言 企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。 二、目前我国企业集团的主要管控模式 1.财务管控型模式 财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。 2.战略管控型模式 战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。 3.运营管控型模式 运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。这种管控模式管控的程度最高，管理的内容最多。运营管控型主要适用于子公司业务相关性高或重要性高。总部为投资中心和利润中心，而子公司为成本中心。 三、中国企业集团应选择以战略管控模式为主实施管控 企业集团在考虑采用何种管控模式时，要考虑根据企业集团组织结构层次，组织结构的复杂性，要针对不同的组织和子公司，不同的区域、不同的业务板块进行选择。选择管控模式的目的，不仅要最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，还要保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。 1.企业集团管控模式选择的影响因素 企业集团管控模式的选择主要受集团公司产业战略、集团公司产权关系、集团总部功能定位的影响。 从企业集团的战略类型角度看，中国集团企业的产业战略包括产业集中战略(一体化)、非相关多元化战略、无关多元化战略等。三种战略类型的集团企业适应的管控模式分别是运营控制型、战略控制型、财务控制型。与国外的大多集团
(推荐)集团管控的三种模式
集团管控的三种模式
要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。 集团管控的三种模式 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很
多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象
集团管控模式
集团管控的三种模式 ■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长
无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。 一、三种常见集团管控模式的定义 1、财务控制型 采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。 2、战略控制型 对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投
管理模式有哪几种
管理模式有哪几种 管理模式是指企业为了实现其目标并维持稳定发展，以利用资源，提高效率和盈利的管理方法和方法论。根据不同的管理体系、企业文化和行业特点，管理模式也存在多种不同的分类方法。在本文中，我们将介绍管理模式的三类分类方法：功能性管理模式、阶段性管理模式及企业文化管理模式。 一、功能性管理模式 功能性管理模式是指按照企业管理的不同功能、业务或类别进行分类，从而形成相应的管理模式。常见的功能性管理模式有以下五种： 1.市场营销管理模式 市场营销管理模式是建立在深入了解客户需求和购买习惯的基础上，定制化和执行营销计划的管理模式。目的是通过产品和服务的有效宣传、销售、定价、推广等多种手段，实现产品或服务的销售和品牌价值的提升。 2.生产制造管理模式 生产制造管理模式是对生产制造全过程的管理，包括原材料采购、加工、生产、品质控制、成品管理和供应链管理等方面。其目的是通过精细化加工和成本控制，提高生产效率和产品质量，降低成本。 3.财务管理模式 财务管理模式是指在确保企业资金安全的前提下，通过监测财务收支、预算编制、成本核算、资金运营等多种方式，实现企业的资金管理和财务监督。其目的是保证企业的财务安
全和资金流动性，并降低成本和风险。 4.人力资源管理模式 人力资源管理模式是通过招聘、培训、绩效管理、福利 管理、薪酬管理等多种方式，管控和提升员工素质，满足企业发展需求的过程。其目的是通过优化人才结构和管理环境，提高员工积极性，推动企业持续发展。 5.信息技术管理模式 信息技术管理模式是通过建立信息系统和网络，实现企 业信息管理和创新发展的方式。其目的是提高企业信息质量和实时性，优化公司内外部的信息传递与沟通，并提高企业运行效率和管理效果。 二、阶段性管理模式 阶段性管理模式是指根据企业各发展阶段的特点，提出 相应的管理模式。在不同的发展阶段，企业面临的挑战和问题不同，因此也需要不同的解决办法。常见的阶段性管理模式有以下三种： 1.初创期管理模式 初创期管理模式是指在企业创立之初，由创始人或者小 团队负责所有经营活动的管理模式。其特点是资源有限、业务单一、经验不足、管理自由度大等。初创期的企业管理主要依靠创始人的经验和判断，重视创意和商业模式创新。 2.快速发展期管理模式 快速发展期管理模式是企业在迅速扩张阶段的管理模式。其特点是业务增长迅速、创新创意仍然重要、管理层组织扁平化、反应速度要求高等。快速发展期需要加强内部的管理机制、流程优化及人力资源管理、风险控制等方面。 3.稳定期管理模式
三种具体管控模式
Ningxia RuiXin Real Estate Developing Co., Ltd. 三种具体管控模式:总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型” 和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点： ◆战略管控型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。 民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。 ◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 ◆财务管控型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。 在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 “集权式”财务管理模式 特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。 优点： A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。 B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。 C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。
创造集团化管理优势
创造集团化管理优势,建立企业集团管理模式 集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。建立企业集团管理模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。 一、集团管控模式的内涵 建立企业集团管理模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题: 首先是狭义的建立企业集团管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 二、三种具体管控模式 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点: 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型: 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
管控模式
管控模式 母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点有三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。可见，运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。本文主要介绍常见的前三种。 一、财务管控型 财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 1、控制方式 母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势继而取得对子公司控制权，子公司的股东会、董事会在子公司的经营活动中起核心作用、具有较大经营自主权。这是一种相对分权的管理控制体制，母子公司关系极不稳定。 2、管理界面 母公司仅在人事和薪酬安排、重大筹资、子公司重大资产管理方面具有一定的最终决定权;子公司可在生产经营的各个方面，如一般投资、财务管理、资金管理方面自行决策，拥有较大的自主权。 3、优缺点分析 在这种控制模式下，母公司与子公司以资本(股权)为唯一的联系纽带，二者之间关系松散，其优点是显而易见的:
1）充分发挥子公司经营能动性。由于采用高度分权的管控方式，子公司治理机构在子公司日常经营中发挥了核心作用，并在财务、投资及人事方面拥有很大的自主权，这一方面避免了由于母公司管得过紧，使子公司的经营能动性受到限制，经营积极性难以发挥。 2）增强市场反应能力，子公司身处市场前端，该模式能够根据市场变化及时调整战略措施适应市场要求。 3）有效降低企业集团整体风险。由于母子公司之间完全以资本为纽带，二者之间的资产关系明确、产权关系清晰，子公司完全独立、自主经营、自负盈亏，这使母公司的退出或融资机制非常有效:母公司以投资收益率作为对子公司考核的主要指标，当子公司收益率较高时，母公司可以通过上市、重组等方式使子公司增设股东、增加资本推动子公司发展，反之，母公司也可轻松地通过资本市场将子公司出售减少损失。 4) 此种控制模式对子公司的控制力度较弱，无法进行集中统一的控制。 4、应用环境 一般资本型企业集团采取这种管控模式。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。 二、战略管控型 母公司对子公司实施较为直接的控制，严格要求子公司与母公司协调战略立场，服从母公司战略安排。这种控制贯穿于子公司生产经营的整个过程，控制力度较强，也称为“干预型控制”。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。 1、控制方式 母公司保留对子公司重大决策核准和评价的权力，成为集团公司的投资中心、决策中心、发展战略中心。母公司通过对核心权力和重大决策的核准来对子公司进行控制，子公司在战略、财务、人事等方面具有一定的权限范围，限上项目需经母公司审批方可实施。 2、管理界面
集团化管理模式及优势
集团化管理模式及优势(图) 集团化管理(de)核心是确立集团管理总部与下属公司(de)责权分工,通过对管理总部(de)功能定位和职能共享来推动集团业务战略(de)实施.集团管理控制模式(de)选择将成为集团化管理所需要考虑(de)首要问题. 一、集团管控模式(de)内涵 集团管控模式是一个相互影响、相互支持(de)有机体系,其确定过程需要涉及到三个层面(de)问题：： 首先是狭义(de)管理模式(de)确定,即总部对下属企业(de)管控模式；其次是广义(de)管控模式,它不仅包括狭义(de)具体(de)管控模式,而且包括公司(de)治理结构(de)确定、总部及各下属公司(de)角色定位和职责划分、公司组织架构(de)具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源(de)管控方式（如对人、财、物(de)管控体系）以及绩效管理体系(de)建立；第三个层面是对与管控模式相关(de)一些重要外界因素(de)考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统. 二、三种具体管控模式 根据总部(de)集、分权程度不同,可以把总部对下属企业(de)管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式.这三种模式各具特点：
1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业(de)日常经营运作进行管理.为了保证战略(de)实施和目标(de)达成,集团(de)各种职能管理非常深入.总 部保留(de)核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等.如人事管理不仅负责全集团(de)人事制度政策(de)制定,而且负 责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员(de)选拔、任免.在实行这种管控模式(de)集团中,各下属企业业务(de)相关性要很高.为了保证 总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部(de)职能人员(de)人数会很多,规模会很庞大. 2.战略管理型：集团总部负责集团(de)财务、资产运营和集团整体(de)战略规划,各下属企业（或事业部）同时也要制定自己(de)业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入(de)资源预算.总部负责审批下属企业(de)计划并给予有附加价值(de)建议,批准其预算,再交由下属企业执行.在实行这种管控模式(de)集团中,各下属企业业务(de)相关性也要求很高.为了保证下属企业目标(de)实现以及集团整体利益(de)最大化,集团总部(de)规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作.如平衡各企业间(de)资源需求、协调各下属企业之间(de)矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管(de)培育、品牌管理、最佳典范经验(de)分享等等.这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”.运用这种管控模式(de)典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等.目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式.
浅析企业的三大基本管理模式
浅析企业的三大基本管理模式 企业的三大基本管理模式是科层化管理模式、项目管理模式和团队管理模式。这三种管理模式在不同的企业和不同的管理情境下有不同的表现和运作方式，但都是企业管理的基本模式之一 首先，科层化管理模式是较为传统的管理模式，也是最为常见的管理模式之一、这种管理模式以层级结构为基础，把企业视为一个由上到下的等级体系，存在着明确的职权划分和责任分工。每个职位都有明确的上级和下级，通过层层授权和协调来进行决策和执行。这种模式的管理有利于把握和控制企业的整体运作，明确各个职能部门的责任和任务，将复杂的企业管理分解为各个相对独立的部门进行管理，提高了工作的效率和职责的明确性。然而，科层化管理模式也存在一些问题，比如信息传递过程会出现滞后和传递失真，顶层对底层的控制效果受限，员工的创新能力和动力可能被压制等。 其次，项目管理模式是针对具体项目而设计的管理模式，它以项目为单位进行管理和决策。这种管理模式具有明确的目标、临时性、跨职能性和团队性等特点，项目有明确的开始和结束，每个项目都有一个项目经理负责整个项目的计划、执行和控制。在项目管理模式下，各个部门和职能之间的协作和沟通更为紧密和高效，项目参与者在不同阶段有不同的角色和职责，保证了项目的顺利进行和达成预期的成果。然而，项目管理模式也存在一些问题，比如资源冗余、沟通和协调难度较大、项目成员利益不一致等。 最后，团队管理模式强调以团队为单位进行管理，注重激发团队成员的创造力和活力，以达到整体绩效的提升。这种管理模式以团队为核心，强调合作、协作和相互支持，推崇共同目标和协同工作。团队成员之间通
过有效的沟通和协调，共同努力解决问题、实现目标，促进团队的凝聚力 和凝聚力，提高团队的工作效率和质量。然而，团队管理模式也存在一些 问题，比如团队决策可能面临的难度较大、个体利益与团队利益之间的平 衡等。 总体来说，每种管理模式都有其适用的时机和情境，企业需要根据自 身的特点和需求选择适合的管理模式。此外，随着时代的演变和管理理念 的不断更新，也会涌现出新的管理模式和方法，企业需要不断学习和探索，以应对不断变化的市场环境和管理挑战。
集团管控三种模式
公司管控的三种模式 要进行有效地公司管控，第一要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控， 战略型管控，财务型管控。比如，深圳中航公司定位于“高科技 制造、地产、零售”，业务关系度低，采纳了战略管控模式。主 要表此刻：以控股子公司为主的组织架构采纳相对分权的战略管 控模式充足发挥各业务板块活力，子公司决议效率较高经过子公 司的战略共同形成公司竞争优势，实现重点资 源( 技术、市场、人材、管理、财务 ) 共享，降低交易成本，发挥公司效能，表现公司总部创建价值的作用。而作为国有大型 的行业公司，中国船舶工业公司的发展战略是突出主业、成为全 世界最大的船舶制造公司之一，所以采纳了操作型管控模式。经 过专业管理咨询，其公司总部功能定位由管理中心上涨到运营中心，管控模式由本来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权 的经营管控型，经过“资本、财务、采买、业务四集中”管理模式，实现了公司总部共享核心资源、获取规模效益、控制经营风 险的成效。 公司管控的三种模式 1.操作管理型： 总部经过总部职能管理部门对部下公司的平时经运营作进 行管理。为了保证战略的实行和目标的完成，公司的各样职能 管理特别深入。总部保存的核心职能包含财务控制/ 战略、营销/ 销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不单负责全公 司的人事制度政策的拟订，并且负责管理各部下公司二级管理 团队及业务骨干人员的选拔、任免。在推行这类管控模式的
公司中，各部下公司业务的有关性要很高。为了保证总部能够 正确决议并能对付解决各样问题，总部的职强人员的人数会好 多，规模会很宏大。 2.战略管理型： 公司总部负责公司的财务、财产运营和公司整体的战略规 划，各部下公司 ( 或事业部 ) 同时也要拟订自己的业务战略规划， 并提出完成规划目标所需投入的资源估算。总部负责审批部下 公司的计划并赐予有附涨价值的建议，同意其估算，再交由部下 公司履行。在推行这类管控模式的公司中，各部下公司业务的有 关性也要求很高。为了保证部下公司目标的实现以及公司整体利 益的最大化，公司总部的规模其实不大，但主要集中在进行综合 均衡、提升公司综合效益上做工作。如均衡各公司间的资源需求、 协调各部下公司之间的矛盾、推行“无界限公司文化”，高级主 管的培养、品牌管理、最正确模范经验的分享等等。这类模式能 够形象地表述为“上有脑筋，下也有脑筋”。运用这类管控模式 的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。当前生界上大部 分公司公司都采纳或正在转向这类管控模式。 3.财务管理型： 公司总部只负责公司的财务和财产运营、公司的财务规划、 投资决议和实行监控，以及对外面公司的收买、吞并工作。部 下公司每年会给定有各自的财务目标，它们只需完成财务目标 就能够。在推行这类管控模式的公司中，各部下公司业务的有 关性能够很小。典型的财务管理型公司公司有和记黄浦。和记 黄浦公司在全世界 45 个国家经营多项业务，雇员超出 18 万人，它 既有港口及有关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责财产运 作，所以总部的职强人员其实不多，主假如财务管理人员。GE
企业管控模式
企业管控模式 一、集团管控模式的三种类型 集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。 1、投资管控型。投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。 2、战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式。 3、操作管控型。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。 二、集团管控模式的选择 可能每个企业集团的管理人员都在想，以上三种管控模式到底哪一种更适合自己企业的实际情况呢？集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等因素的影响，企业应深入分析自己在这几个因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式。 1、行业特点。不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。 2、发展战略。发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单
集团公司管理的几种模式及各自特点
集团公司管理的几种模式及各自特点 集团公司总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型"和“财务管控型”三种管控模式.这三种模式各具特点: 一、操作管控型:总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入.如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚"。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 二、战略管控型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式.
引入三大管控模式,提升管控力度
某酒业集团公司管控体系项目纪实 ——引入三大管控模式，提升管控力度【导读】 随着企业业务的不断发展，业务区域不断扩大，业务类型也逐渐多样化，各分公司的人工成本也逐渐上升，总部对分公司的管控难度和管理成本逐渐增加，甚至出现了一些管控方面的问题，尤其是对各分公司的财务管控。基于企业的实际管理情况，人力资源专家——华恒智信提出了三种管控模式，以帮助企业实现对分子公司的有效管控。 【客户评价】 如何对分子公司进行有效管控一直是困扰集团公司的难题，分公司管控难度大、管控成本高使公司的高层管理者很头疼。华恒智信顾问团队专业的咨询和解决方案为我们解决了难题。在为期十周的咨询过程中，专家们以对行业和企业的准确把握，以高度的责任感和外部专家的独立客观精神，对企业进行里深入的内外部调研与分析，提出了明确责权划分的解决办法，通过信息管控、人员管控、标准化管控三个方面实现母子公司的信息共享、工作标准设计和人员合理配置。 本次项目合作为解决公司发展所亟待解决的问题提出了系统的解决方案，项目成果质量较高；同时顾问专家为企业提供了丰富的增值服务，对公司管理提升做了有益的增补。真切希望和华恒智信咨询公司保持常年的联系，期待更多合作机会。 ——某企业集团人力资源总部经理 【客户行业】酒业 【问题类型】分子公司管控 【客户背景】
某酒业集团公司成立于1993年，位于山东省某市，经过二十年的艰辛创业和历练拼搏，在市政府的大力支持下，逐步发展成为省内龙头企业。伴随着企业业务的迅速发展，该公司逐渐设立了4个分公司及17个办事处，各分公司的业绩也呈逐年上升的趋势。 公司现有总资产近15000万元，其中，固定资产6000余万元（含土地）。公司现有灌装包装生产线18条，年生产成品酒可达6万余吨，酿酒车间4个，主要酿造浓香型曲酒和清香型白酒。集团公司现有员工1000余人，企业中、高层管理人员中，大学专科以上学历的占80%，其中具有专业证书和中级职称以上约150人。 【现状问题】 随着企业业务的不断发展，业务区域不断扩大，业务类型也逐渐多样化，各分公司的人工成本也逐渐上升，总部对分公司的管控难度和管理成本逐渐增加，甚至出现了一些管控方面的问题，尤其是对各分公司的财务管控。目前，该集团公司各分公司独立经营、核算，其管控方式是由分公司每季度上报总部一次，总部在审核过程中发现问题时再进行进一步的处理。由于总部对分公司各方面的数据和信息管控并不严格，各分公司的资金使用情况较为混乱，甚至出现分公司给员工“乱发钱”的现象，财务审计过程中也发现了很多资金使用问题，给集团带来了一定的资金风险。面对这些管理问题，集团总部的领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业实现有效集团管控。 在访谈中，总部管理者也提出了自己管理上的困惑，不知道该如何对分公司进行管控，“管的少了，就会出各种问题；管的多了，又怕总部不了解实际情况，出现乱指挥的现象”，也有人说要“管”关键的信息，但是，有无法准确区分哪些是关键信息。这些问题也正是大多集团公司对分子公司的管控难题。 【华恒智信解决方案】 华恒智信顾问专家团队通过调研、访谈，在深入了解该集团公司的管理现状和分公司管控模式不清晰问题的基础上，提出了以下三个管控方式：
三种不同管控模式
财务控制型管控模式 財务控制型管控模式（FinanCial COntrOl Mode,财务管控模式，也称投资型管控） 什么是财务控制型管控模式 财务控制型模式是•种倾向于的，其展本特点是"甩手人堂柜"，即集团母公诃只负贵集团母 /公司的和资本运营工作，不过多干涉下属企业的和业务发展以及人事管理工作。集团母公司耍求下属企业每年事先确定各自的，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。 □ 财务控制型管控模式的基本特点 1 •倾向于分权，基本上是"分散决策，分散经营"。集团母公司•般不干涉的具体业务经营活动和管理活动，f公司作为独立的和对其经营活动享有高度的自主权，自己进行，并组织实施, 不需要征求母公司意见及其审批。 2•母/公司联系纽带主要是和金融纽带。通过和出售等金融方式影响/公司，如果母公司对『公司业绩不满意，主要通过出售其股票来衣达其意愿：如果母公司对/公司业绩满盘则选择增持股票或者长期持有（公司股票。因此，集团母公司的核心功能是财务管理和。由于集团母公司对各f公司的业务范围没有明确的耍求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。•般也不对孑公司进行业务指导和，不追求集团整体的、的统-O 3•直接目标。母公司投资公司的直接目标是获得高的投资对象、追求收益最人化和资本的现金回收等。集团母公司尤其追求犷公司，而不追求集团业务的互补性和，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的。 □ 财务控制型管控模式的主要优点 母了•公司的关系明晰，分工明确： 有利于发挥了•公司的积极性、和创造性: 管理工作相对比较简单等。
集团化管理模式及优势
集团化管理模式及优势（图） 集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施.集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。 一、集团管控模式的内涵 集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题:: 首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统. 二、三种具体管控模式 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型"三种管控模式。这三种模式各具特点: 1.操作管理型: 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理.为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行.在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作.如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作.下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等业务.总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚".
集团化管理模式及其优势
集团化管理模式及其优势 集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施.集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。 一、集团管控模式的内涵 集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：: 首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 二、三种具体管控模式 根据总部的集、分权程度不同,可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型"和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点: 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免.在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大. 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算.总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行.在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高.为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”.运用这种管控模式的典型公司